在上海國資系統(tǒng)，葛文耀絕對算得上是個“異類”。
　　26年前的1985年，38歲的葛文耀剛剛擔任上海家化廠廠長，就對職工說：“未來，按照經(jīng)濟改革的方向，做得好與不好，會有區(qū)別的!”當時，所有企業(yè)的工資相差無幾。
　　也就在那個時候，在家化員工還不知道“化妝品”是什么的時候，他派出了第一批技術人員前往日本，學習化妝品技術。
　　在葛文耀的爭取下，從1996年開始，家化就有了“分配自主權”，即上級只管葛文耀一個人的收入，而對家化其他員工的收入分配權，則下放至企業(yè)。
　　跟葛文耀打過交道的人，對他有兩種截然不同的看法，有人“看不慣”他的行事作風，覺得談不攏，這類人通常屬于國資系統(tǒng)，一輩子是“國家的人”；有的則非常佩服他，認為他“聰明，有經(jīng)濟頭腦”，這類人往往在市場經(jīng)濟中搏擊，要么也想突破點什么。
　　而最終，葛文耀把一家固定資產(chǎn)400萬元的企業(yè)，做到了70億元的身價。而曾同為上海消費品行業(yè)知名國企的白貓、三槍等，或虧損，或陷入沉寂。
　　在葛文耀看來，經(jīng)過20多年的改革調整，家化集團已經(jīng)擁有了最好的機制，“我敢說，家化的機制比民營、外資都好!”在2008年12月的上海家化110周年的慶?；顒由希鹞囊斨皝韰恼I導直言，家化“正因為不像國企，才能保持活力”。
　　但最近幾年，他仍在為“脫掉國企外衣”不斷努力。今年64歲的葛文耀，在這個時候力推此事，在不少人看來是“別有深意”，更直接地說，就是為了“股權激勵”?！拔抑饕€是為了他們?！备鹬钢敢慌阅贻p的下屬說，“我自己可以不要股份的?！?br/>　　11月21日，在家化改制正式落幕之后，葛文耀接受本刊記者專訪，詳細解讀了家化的改制意圖、過程以及未來的發(fā)展方向。
　　21CBR：你一直表示“家化機制已經(jīng)很好了”，為什么還要力推改制呢?
　　葛文耀：家化在國有體制中能做到今天，是個例外。這有兩方面原因：一，日化這個行業(yè)小，政府管得少，不像汽車行業(yè)；二，我比較幸運，上面有領導支持我，對我也很寬容。
　　但是，家化的國資管理體制還是個問題。我經(jīng)常講，家化沒有近憂，但有遠慮。雖然上海市國資委對家化放權放得很厲害，但家化集團在很多重大決策上，包括經(jīng)營者的選拔、獎懲、資產(chǎn)處理、投資，仍需要層層上報，包括上市公司的董事會決議，也不讓決定很多事情。我擔心我退了，隨便誰上來，可能就頂不住壓力了，不能保證家化的持續(xù)發(fā)展了。
　　我認為，改制后，對家化有兩方面最直接的好處。一、脫離國資的管理，我們在內部激勵方面會做得比較好；二、以前的上下級應該是資產(chǎn)關系，但實際卻是行政關系，有很多目標和要求，不像國外那種控股公司，只對企業(yè)講業(yè)績要求就行。
　　去年6月，我去上海市國資委，當時我以為改不成了，因為好的企業(yè)賣掉，這種例子很少。但楊主任(上海市國資委主任楊國雄)對我說，“我和上面領導都認為，你在家化，家化才搞到現(xiàn)在這樣，你退休了，家化可能就被舊體制包圍了”。也就是那次，國資委明確表示允許家化啟動改制。
　　21CBR：在這次改制過程中，上海市國資委和家化管理層分別扮演怎樣的角色?我們感覺，你和管理團隊在這次改制中的話語權較大。
　　葛文耀：操盤手肯定是上海市國資委，他們主導。但投資者肯定要找家化，因為他們要知道我們的價值，看看資產(chǎn)好不好，到底值多少錢，不找家化找誰?
　　21CBR：在競購正式開始前，國資委和管理層設立的“理想接盤者”的標準是什么?可不可以說，家化更需要一個財務投資者而不是產(chǎn)業(yè)投資者?
　　葛文耀：我們的要求是：首先，不能給外資。因為家化是民族品牌，而民族品牌做高端的太少，我不希望給外資。另外，我認為，外資收購中國品牌，雖然不會像外界認為的那樣會雪藏，但由于文化、管理等原因，做得好的太少了。
　　其次，我不愿意給私人企業(yè)，國內很多私人企業(yè)家族化太嚴重。財務投資者也不適合，基金來了很多，但是他們5年后肯定要退出的。
　　我覺得比較適合的，是有經(jīng)濟實力的、大的企業(yè)集團，比如平安。平安在中國要發(fā)展，不敢冒天下之大不韙把家化賣給外資。
　　21CBR：你如何評估平安和海航這兩個競購方?打分機制和標準，是如何形成和運作的?
　　葛文耀：平安有國內外并購經(jīng)驗，特別是國外的，他們股東里面還有外資。我們最看重的就是股東的國際并購能力。我和馬明哲(中國平安董事長兼CEO)碰過一次，我們想法差不多，他說家化是上海唯一和外資競爭的企業(yè)，而平安也不怕開放，希望用全球化視野做中國事業(yè)。這讓我對平安有了好感。
　　當然，海航也是一家非常進取的公司，發(fā)展比較快。
　　最后平安勝出，不是我選的，是專家評的。我個人認為，這份由市政府和國資委制定的評分方案很好，是有遠見的，不是以價格為主，而是看未來的發(fā)展。這說明政府是“嫁女兒”的心態(tài)，而不是朱新禮(匯源董事長)之前說的“賣豬仔”。
　　21CBR：10月31日，在競購的緊要關頭，家化上市公司公布了一份三年內不再融資的“毒丸計劃”，是否真如外界解讀那樣，是為阻止海航入主?這對家化自己會否也是一種傷害?
　　葛文耀：我們今年三季報出來后，現(xiàn)金就有9.4億元，按照今年的盈利規(guī)模，經(jīng)營性現(xiàn)金流能有5億元至6億元。3年后，家化現(xiàn)金流累計應該超過30億元，除掉分紅和少量資本性開支，用于投資的能有20億元以上。而且，銀行給我們的授信額度還有10億元。這幾年，家化用于投資擴張的現(xiàn)金足夠了。
　　我們這么做，是為了提振投資者信心，現(xiàn)在大家都在融資圈錢，而我們家化不圈錢。而且，應該說這是針對所有投資者的，不光是對海航的。我們真的不希望，進來的投資者把家化當做融資工具。這個公告出來前，我們也沒有和平安溝通過，不像外界說的，這是平安出的主意。
　　21CBR：平安此次收購家化的資金，主要來自哪里?
　　葛文耀：都是壽險資金。平安之前獲得了PE執(zhí)照和固定資產(chǎn)投資執(zhí)照。用壽險資金投，成本比較低，可以進行長期投資。
　　21CBR：現(xiàn)在，家化改制落幕了，下一步家化有哪些發(fā)展計劃?或者已經(jīng)著手進行了哪些方面的工作?平安承諾的第二輪股權激勵，何時會啟動?
　　葛文耀：我們從2個月前，開始做今年的人員考評，這是歷史上考評最嚴格的一次；同時，我們還開始對高管隊伍進行調整，有的上來，有的下去，并希望能夠更多地引進人才?？偨Y起來，就是圍繞“人事”做文章，做到嚴格考核，能上能下，能進能出，趁改制成功引進一些人才。
　　改制后，我們也會放開做很多事情。業(yè)務上，我們之前準備了一些項目，化妝品方面就有七八個，非化妝品的，也有六七個。但我們投資項目部人手太少，算上總監(jiān)也就六七個人，最近我也在這方面布局，希望引進投資方面的人才。
　　未來，我們計劃建成兩個業(yè)務平臺。上市公司以化妝品及其相關業(yè)務為主，化妝品畢竟是上市公司股價和現(xiàn)金流的支撐；而非化妝品的業(yè)務，我們會移到集團。
　　股權激勵，在改制完成一個月后就會啟動。這不應該說是“管理層激勵”，因為這次改制對管理層沒有任何安排。股權激勵是針對整個內部員工的。這次股權激勵相比第一輪，數(shù)量會多點，范圍也廣點。第一次是總股數(shù)的2％，這一次會到8％。
　　總的來說，我們會從組織架構、人員配備、業(yè)務流程、股權激勵這四個方面，去推進化妝品業(yè)務和投資業(yè)務。
　　21CBR：平安未來會如何影響家化經(jīng)營?
　　葛文耀：他們主要通過加入董事會，對投資決策、品牌等方面進行影響，不參與具體管理。他們要求我擔任集團董事長，董事會5個人，他們會有3個人，多一點。這也是我要求的，我希望他們多派一個人來，有好處。
　　21CBR：你打算在家化任職到什么時候?平安是否會和你簽一份長期合同?
　　葛文耀：現(xiàn)在還沒有說到這步。但之前馬明哲和我開玩笑說，讓我簽個賣身契(笑)。我自己還是之前那種說法，只要身體好就做，做得好就做。我有自知之明，做不好，我就不做