摘要：本文在分析目前國(guó)有控股商業(yè)銀行組織架構(gòu)存在問題和弊端的基礎(chǔ)上，剖析了現(xiàn)有組織架構(gòu)對(duì)商業(yè)銀行長(zhǎng)期戰(zhàn)略執(zhí)行的不利影響，認(rèn)為目前架構(gòu)有礙于利潤(rùn)增加、市場(chǎng)開發(fā)、價(jià)值戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等的執(zhí)行，降低了戰(zhàn)略執(zhí)行的靈敏性。針對(duì)這一問題，筆者提出了組織架構(gòu)扁平化以及建立矩陣式組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)思路。
　　關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略執(zhí)行 組織架構(gòu) 扁平化 矩陣式
　　近年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，國(guó)有商業(yè)銀行的改革也在深化。中國(guó)工商銀行2004年進(jìn)行股份制改革，2006年在上海和香港同步上市，今天的工商銀行已成為國(guó)有控股公眾持股的上市銀行，同時(shí)也成為全球存款最多、市值最大、盈利最多的銀行。但是由于受資產(chǎn)規(guī)模大、機(jī)構(gòu)人員多、業(yè)務(wù)種類全、管理層級(jí)多、機(jī)構(gòu)分布廣等影響，現(xiàn)行的機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理仍然不是以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)，仍然存在部門間、上下級(jí)行之間協(xié)調(diào)配合不緊密、執(zhí)行力不強(qiáng)、服務(wù)效率低等問題，從而在業(yè)務(wù)拓展、客戶服務(wù)、產(chǎn)品推廣等方面競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，影響工商銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)一步提升。
　　一、現(xiàn)有機(jī)構(gòu)管理體系分析
　　1993年，隨著建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，國(guó)家對(duì)四大專業(yè)銀行進(jìn)行了改革，取消了專業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)范圍的限制，各家銀行開始了競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)拓展。2002年，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，黨中央和國(guó)務(wù)院提出了新的金融體制改革和商業(yè)銀行改革發(fā)展的方針政策。2004年國(guó)家財(cái)政部對(duì)工商銀行進(jìn)行了資本金注入，中央?yún)R金公司和財(cái)政部成為工商銀行的股東，工商銀行也由原來國(guó)家控股的國(guó)有商業(yè)銀行開始了向公眾持股的股份制商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，為適應(yīng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制和商業(yè)銀行改革要求，工商銀行開始了歷史上最大規(guī)模的機(jī)構(gòu)撤并，實(shí)施減員增效的政策措施。2006年10月上市，成為國(guó)有控股公眾持股的上市銀行。
　　經(jīng)過多年的改革發(fā)展后，如今工商銀行的機(jī)構(gòu)管理體系在設(shè)置上仍然主要類似國(guó)家行政區(qū)域設(shè)置，但是也根據(jù)不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的發(fā)展，進(jìn)行了必要的改革。如在地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的地市設(shè)立總行直屬一級(jí)分行（如大連、青島、寧波分行等），在縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的旗縣市進(jìn)行了縣域支行改革與提升工作，有效地提升了縣域支行的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力。特別是近幾年隨著中國(guó)企業(yè)走向全球，工商銀行也隨之實(shí)施了國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，在海外設(shè)立了多家分行或子公司，為工商銀行下一步成為全球最具影響力、最盈利、最優(yōu)秀、最受尊重的國(guó)際一流現(xiàn)代金融企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但是，如果我們靜下心來認(rèn)真思考工商銀行未來的發(fā)展戰(zhàn)略與工商銀行的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)管理體系設(shè)置等問題時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，工商銀行現(xiàn)行的機(jī)構(gòu)管理體系設(shè)置模式，既存在著有利于推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的積極因素，也存在著影響和制約工商銀行發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施、業(yè)務(wù)拓展、客戶服務(wù)、產(chǎn)品推廣、經(jīng)營(yíng)效益提升和核心競(jìng)爭(zhēng)力提高等因素。
　　二、機(jī)構(gòu)管理體制存在的問題
　　股改后，工商銀行逐步實(shí)施了職能部門調(diào)整改革和機(jī)構(gòu)扁平化管理的戰(zhàn)略部署，并在機(jī)構(gòu)改革管理中取得了一定的成效。但受傳統(tǒng)模式的束縛，現(xiàn)行的組織架構(gòu)仍然存在一些問題，嚴(yán)重降低了組織戰(zhàn)略的執(zhí)行力，減慢了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐。目前，工商銀行的組織架構(gòu)仍保持了原有的直線職能型組織構(gòu)架。這種組織架構(gòu)的特點(diǎn)：一是各層級(jí)之間按對(duì)公業(yè)務(wù)、個(gè)人金融、財(cái)務(wù)管理等專業(yè)進(jìn)行職能分工，從而導(dǎo)致了各級(jí)機(jī)構(gòu)間的同構(gòu)化。二是具有兩種管理者：一種是直線管理者，主要負(fù)責(zé)管理下級(jí)行和本行相關(guān)業(yè)務(wù)部門；另一種是職能(或業(yè)務(wù))管理者，主要負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)和指導(dǎo)下級(jí)行。這種組織架構(gòu)存在著很大的弊端，不利于銀行戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施，主要表現(xiàn)在以下方面。
　　（一）各層級(jí)間利益多元化，多個(gè)利潤(rùn)中心的產(chǎn)生難以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化目標(biāo)
　　組織架構(gòu)并未以利潤(rùn)最大化作為設(shè)計(jì)原則，組織運(yùn)行的交易成本仍然很高，粗放的運(yùn)作模式未徹底改變，嚴(yán)重影響了銀行價(jià)值戰(zhàn)略的實(shí)施?？傂袑?duì)分支機(jī)構(gòu)管理仍是典型的“塊塊管理”。分行首先從自身利益出發(fā)進(jìn)行運(yùn)作，是實(shí)際上的利潤(rùn)中心，而眾多二級(jí)分行、支行及營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)成為眾多的利益主體，有眾多的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，各層級(jí)以實(shí)現(xiàn)自身利益為主要目的。在這種情況下，會(huì)在不同程度上偏離或弱化總行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
　?。ǘ┛傂?、一級(jí)分行、二級(jí)分行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)仍以職能型為主，這樣會(huì)存在兩個(gè)問題
　　一是部門間利益不一致，協(xié)調(diào)配合不緊密，各為其利益考慮，仍然是部門銀行，而不是流程銀行。二是行政色彩濃厚，相關(guān)部門不經(jīng)常接觸客戶、不直接面向市場(chǎng)，會(huì)出現(xiàn)有的政策與實(shí)際不符或不利于基層行執(zhí)行。
　　按職能型設(shè)置的總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行部門間信息溝通、業(yè)務(wù)流通不夠順暢，面對(duì)成百上千甚至上萬個(gè)分支機(jī)構(gòu)，管理鏈過長(zhǎng)和管理半徑過大，直接影響業(yè)務(wù)運(yùn)行和決策效率。
　?。ㄈ┈F(xiàn)有架構(gòu)疏遠(yuǎn)了其與客戶的距離，有礙于市場(chǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施
　　作為一個(gè)以利益最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，其核心戰(zhàn)略是爭(zhēng)奪市場(chǎng)，以服務(wù)客戶為宗旨。但是，現(xiàn)行的組織架構(gòu)沒有形成真正以客戶為中心的營(yíng)銷體系，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。沒有以市場(chǎng)為中心，缺乏明確的客戶目標(biāo)和與之相配套的管理職能。沒有細(xì)分市場(chǎng)，主要客戶群體不明確，產(chǎn)品和服務(wù)相互分隔，缺乏真正的產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理。
　　（四）金融風(fēng)險(xiǎn)防范能力較弱，風(fēng)險(xiǎn)管理體系不健全，風(fēng)險(xiǎn)控制功能不到位
　　金融安全是經(jīng)營(yíng)的首要前提，但現(xiàn)行的組織架構(gòu)并不能完全滿足這一戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，過長(zhǎng)的組織鏈條使得分級(jí)授權(quán)面臨嚴(yán)重的信息不對(duì)稱。
　?。ㄎ澹┙M織架構(gòu)的垂直層級(jí)過多，導(dǎo)致決策推行速度慢
　　基層網(wǎng)點(diǎn)和總行領(lǐng)導(dǎo)之間隔著眾多層級(jí)，從總行行長(zhǎng)到基層客戶經(jīng)理之間的間隔層級(jí)為5—7級(jí)，假設(shè)信息在各層級(jí)傳遞的漏損率為10％，則經(jīng)過7層的信息傳遞質(zhì)量為47.83％，即將近50％的信息被漏損。顯然，在垂直層級(jí)過多的情況下，無論是自上而下的政策推行效果，還是自下而上的信息反饋都會(huì)受到影響，導(dǎo)致管理層遠(yuǎn)離市場(chǎng)，信息滯后、失真，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱。
　　三、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的對(duì)策
　?。ㄒ唬┏凡⒄蠙C(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)組織層級(jí)，縮短架構(gòu)鏈條
　　基于目前我國(guó)的實(shí)際情況，在體制構(gòu)架及機(jī)制上，可采用總行-區(qū)域性分行-營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的管理模式。將省級(jí)分行、地市級(jí)分行、區(qū)縣級(jí)支行精簡(jiǎn)為一線機(jī)構(gòu)，按照地區(qū)經(jīng)濟(jì)情況重新設(shè)置區(qū)域性分行，集中精力開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。總行作為管理決策層，主要職責(zé)是戰(zhàn)略決策、授信管理、產(chǎn)品研發(fā)、信息綜合處理等，其他權(quán)力尤其是產(chǎn)品營(yíng)銷和市場(chǎng)開發(fā)的權(quán)力下放給區(qū)域性分行，形成以總行為經(jīng)營(yíng)決策中心、以分行為利潤(rùn)中心、以下營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為產(chǎn)品服務(wù)中心的新的組織結(jié)構(gòu)形式。
　?。ǘ┙⒕仃囀浇M織架構(gòu)，推行事業(yè)部制
　　增設(shè)區(qū)域性分行業(yè)務(wù)的橫向指揮系統(tǒng)，加大區(qū)域性分行對(duì)市場(chǎng)的直接開發(fā)和拓展力度。按客戶、產(chǎn)品設(shè)置部門，將區(qū)域性分行部門分為三大系統(tǒng)：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、支持保障系統(tǒng)和綜合監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域性分行管理權(quán)的高度集中。同時(shí)將區(qū)域內(nèi)三個(gè)城市分行的計(jì)劃、財(cái)務(wù)、資金、人力資源、信貸管理、會(huì)計(jì)后臺(tái)、數(shù)據(jù)信息、檔案、計(jì)算機(jī)支持、后勤保衛(wèi)十大功能全部集中到區(qū)域性分行中。另外，在區(qū)域性分行中的三個(gè)城市成立營(yíng)銷管理事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)該城市的業(yè)務(wù)拓展和前臺(tái)服務(wù)工作，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣?、各?jí)企事業(yè)單位之間的關(guān)系以及地區(qū)各個(gè)項(xiàng)目的拓展?fàn)I銷工作，將營(yíng)銷的項(xiàng)目及客戶分配給相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。城市管理事業(yè)部直屬區(qū)域性分行行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，并向區(qū)域性分行行長(zhǎng)匯報(bào)。同時(shí)，各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都要建立客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，以客戶經(jīng)理作為銀行與客戶的橋梁，建立一種以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心、從客戶的需求出發(fā)營(yíng)銷金融產(chǎn)品、為客戶提供全方位金融服務(wù)的服務(wù)方式和運(yùn)行機(jī)制。由營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)直接對(duì)客戶進(jìn)行營(yíng)銷，將市場(chǎng)客戶信息反饋給城市營(yíng)銷管理事業(yè)部，提高市場(chǎng)反應(yīng)能力和應(yīng)變能力。這樣的矩陣式組織架構(gòu)不僅有利于克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，而且專業(yè)人員和專用設(shè)備能做到隨用隨調(diào)，機(jī)動(dòng)靈活，提高資源的利用率。
　　中國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)化程度與西方發(fā)達(dá)國(guó)家存在很大的差異，如何選擇組織架構(gòu)，關(guān)鍵要看是否適合業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)展情況而定。過分地追求統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模式，一味地照搬照套，脫離實(shí)際，肯定達(dá)不到期望的目標(biāo)，甚至?xí)砭薮蟮霓D(zhuǎn)型成本。因此，在目前機(jī)構(gòu)管理中，仍然要堅(jiān)持以客戶為中心、以利潤(rùn)為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)理念；貫徹前中后臺(tái)分離，專業(yè)化管理以提高企業(yè)效率并強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制的管理思想；順應(yīng)金融市場(chǎng)變化趨勢(shì)，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)不斷推動(dòng)體制創(chuàng)新。
　　
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