【摘要】 隨著油田管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變和綜合生產(chǎn)成本的不斷上升，油氣集輸總廠當(dāng)務(wù)之急是建立一套完善而先進(jìn)的成本管理辦法，以有效地控制成本，提高企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益。為此，文章提出構(gòu)建動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)來優(yōu)化成本管理的思想，為集輸總廠實(shí)現(xiàn)降本增效、增強(qiáng)核心競爭力提供了一個(gè)高效的操作平臺(tái)。
　　【關(guān)鍵詞】 動(dòng)態(tài)型； 目標(biāo)成本管理； 系統(tǒng)構(gòu)建
　　
　　國際金融危機(jī)對我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響日益加深，其顯見的影響是市場需求萎縮，企業(yè)面臨營業(yè)收入下滑、成本費(fèi)用剛性支出、盈利能力下降等多重困難。對集輸總廠而言，在工藝技術(shù)無重大突破的前提下，嚴(yán)格控制成本是應(yīng)對國際金融危機(jī)沖擊的重要舉措。一方面是石油單位普遍效益不佳的現(xiàn)實(shí)壓力，另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的成本管理模式表現(xiàn)出了成本預(yù)算不科學(xué)、成本控制不完善、成本管理信息滯后等問題。有鑒于此，集輸總廠發(fā)展迫切需要改進(jìn)現(xiàn)有成本管理體系，設(shè)計(jì)新型成本管理模式，構(gòu)建動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)，對目標(biāo)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理和控制，實(shí)現(xiàn)成本效益最大化的基本目標(biāo)。
　　
　　一、集輸總廠動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的內(nèi)涵和特征
　　
　?。ㄒ唬﹥?nèi)涵和內(nèi)容框架
　　目前，理論界和企業(yè)界所認(rèn)同的成本控制原則可以歸納為成本控制的兩個(gè)基本原則：全面性和動(dòng)態(tài)性。全面性體現(xiàn)在控制主體的全員性、控制對象的全方位和控制環(huán)節(jié)的全過程；動(dòng)態(tài)性體現(xiàn)在對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性，即成本控制的目標(biāo)和手段要有一定的彈性，既要隨著生產(chǎn)經(jīng)營過程的推進(jìn)而不斷變化，又要順應(yīng)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化。所謂動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理，其基本理念就是要在全面動(dòng)態(tài)成本控制理念的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)成本作為一種意識(shí)，內(nèi)置于企業(yè)所有活動(dòng)之中，使之成為“沉默的企業(yè)憲法”。
　　依據(jù)上述思想，動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)旨在根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營管理特點(diǎn)將全年資金費(fèi)用進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的全面管理，在實(shí)施目標(biāo)成本管理的過程中強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略的一致、與業(yè)務(wù)計(jì)劃、業(yè)務(wù)目標(biāo)的銜接以及配套的跟蹤、考核、預(yù)測和調(diào)整的閉環(huán)管理，將動(dòng)態(tài)化原則貫穿于目標(biāo)成本管理的全過程。具體來講，動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理的動(dòng)態(tài)性體現(xiàn)在目標(biāo)成本管理過程中，以預(yù)定的成本效益為目標(biāo)，又以效益目標(biāo)達(dá)成程度作為評(píng)價(jià)工作績效的依據(jù)，“確定目標(biāo)，層層分解”，“實(shí)施目標(biāo)，監(jiān)控考核”，“評(píng)定目標(biāo)，反饋信息”，這三大環(huán)節(jié)形成一個(gè)復(fù)式循環(huán)成本管理體系。即動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理更注重事物變化發(fā)展的客觀性，更強(qiáng)調(diào)成本管理過程的動(dòng)態(tài)性，從而使目標(biāo)更實(shí)際、更科學(xué)，使管理更具體、更現(xiàn)實(shí)。
　　集輸總廠動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的內(nèi)容框架，如圖1所示。
　?。ǘ┲饕卣?br/>　　集輸總廠動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)具有以下特征：
　　1.以成本效益最大化為基本目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)中，集輸總廠迫于成本壓力，往往著眼于當(dāng)期利益，認(rèn)為最少成本就是“合理”成本，造成油氣集輸設(shè)施年久失修，老化嚴(yán)重，嚴(yán)重影響生產(chǎn)的安全正常運(yùn)行，使得總廠的持續(xù)發(fā)展能力前景堪憂。如果在成本上投入不足，就無法保證正常生產(chǎn)，還會(huì)刺激投資的增加；一旦投資上去了，新設(shè)備的維護(hù)又會(huì)增加成本的壓力，這樣“此漲彼漲”，結(jié)果是一味地追求投入，拋開了效益，損害總廠的盈利能力。所以，要想有效地管理集輸總廠的成本，協(xié)調(diào)投入和效益之間的矛盾應(yīng)該是一個(gè)基本的著眼點(diǎn)。
　　2.以目標(biāo)成本管理為軸心。目標(biāo)成本管理不僅僅是企業(yè)控制支出的工具，而且被越來越多的企業(yè)看成是“使企業(yè)資源獲得最佳生產(chǎn)率的一種方法”，“通過目標(biāo)成本管理，可以使管理者發(fā)現(xiàn)未來的問題，并及早采取應(yīng)對措施”。事實(shí)上，有效的目標(biāo)成本管理也是國外石油公司在國際油價(jià)的起伏動(dòng)蕩中始終保持較高盈利水平的主要原因。作為油田分公司的成本中心，集輸總廠的目標(biāo)成本管理主要就是有關(guān)成本的目標(biāo)管理。目標(biāo)成本管理以成本目標(biāo)的編制為基礎(chǔ)，重在管理應(yīng)用。與企業(yè)管理所具有的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、考評(píng)等職能相對應(yīng)，目標(biāo)成本管理包括目標(biāo)編制、目標(biāo)執(zhí)行、目標(biāo)控制、目標(biāo)考評(píng)和反饋等環(huán)節(jié)和職能，并形成一個(gè)典型的復(fù)式循環(huán)。
　　
　　3.以建立長效機(jī)制及成本控制精細(xì)化為重心。通過對集輸總廠近幾年成本控制工作現(xiàn)狀的分析可以發(fā)現(xiàn)，集輸總廠的成本管理存在的問題主要表現(xiàn)在成本目標(biāo)編制方法不夠科學(xué)，不能反映生產(chǎn)的實(shí)際需要；動(dòng)態(tài)成本控制不夠精細(xì)，管理能力較弱；考核制度不夠完善，使目標(biāo)考核流于形式等。因此，動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)將運(yùn)用企業(yè)預(yù)算管理等理論知識(shí)，對目標(biāo)成本的制定、監(jiān)控及考核體系進(jìn)行改善，建立起精細(xì)化全面預(yù)算機(jī)制、動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制以及綜合長效的考評(píng)機(jī)制等。
　　4.以現(xiàn)代成本管理理論、國內(nèi)外成功做法和自身的實(shí)踐總結(jié)為支撐。近年來，隨著管理實(shí)踐的不斷深入，全面成本管理、全面預(yù)算管理、作業(yè)成本管理等成本管理理論不斷發(fā)展，另外中外企業(yè)越來越重視成本管理工作，形成了一系列有效的做法，而且集輸總廠在多年來的實(shí)踐探索中也積累了一些成本管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，這些為構(gòu)建集輸總廠的動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)提供了理論支撐和實(shí)踐基礎(chǔ)。
　　
　　二、油氣集輸總廠動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的基本內(nèi)容
　　
　?。ㄒ唬?qiáng)化成本目標(biāo)的科學(xué)性，引入動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)的彈性預(yù)算
　　多年來，總廠下達(dá)給各三級(jí)單位的成本預(yù)算指標(biāo)，都是以上年的預(yù)算水平為基數(shù)，加減一些變動(dòng)因素而得出的。在以往成本相對寬松的情況下，是一種簡便易行、矛盾小的辦法，但這種“水平法”也就等于承認(rèn)了各單位之間一些不合理的因素。經(jīng)過多年的滾動(dòng)，單位之間的差異越來越大，無法體現(xiàn)各單位真實(shí)的成本水平。為了改進(jìn)成本預(yù)算管理中“水平法”的不足，增強(qiáng)成本指標(biāo)的可比性和透明度，減少各單位之間相互攀比、苦樂不均的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)各單位投入與產(chǎn)出的合理配比并合理確定成本投向和科學(xué)控制點(diǎn)，加強(qiáng)成本的精細(xì)化管理，總廠提出用以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)的彈性預(yù)算方法來核定成本指標(biāo)。
　　彈性預(yù)算是指企業(yè)按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)業(yè)務(wù)量水平分別確定相應(yīng)數(shù)據(jù)而編制的預(yù)算。由于客觀環(huán)境變化比較復(fù)雜，企業(yè)可以待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上，從而更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用。
　　以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)的彈性預(yù)算方法，是通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的調(diào)查與分析，確定決定企業(yè)成本支出的因素即成本動(dòng)因有哪些，并且針對這些因素分別做出數(shù)量描述，然后根據(jù)生產(chǎn)工藝流程，針對不同責(zé)任主體和不同的成本項(xiàng)目建立起成本發(fā)生與成本動(dòng)因之間的函數(shù)關(guān)系。企業(yè)可以根據(jù)這些函數(shù)關(guān)系來核定下屬單位的目標(biāo)成本，也可以用這些函數(shù)關(guān)系來分析目標(biāo)執(zhí)行情況的差異，確定成本的挖潛方向。
　　集輸總廠結(jié)合實(shí)際，運(yùn)用以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)的彈性預(yù)算方法，制定科學(xué)有效的目標(biāo)成本，實(shí)現(xiàn)了工作量與價(jià)值量的雙向管理，變“先干后算、邊干邊算”為“先算后干、算了再干”，有效解決了生產(chǎn)、成本“兩張皮”問題。例如，各項(xiàng)目在運(yùn)行的過程中，嚴(yán)格按照三結(jié)合小組制度，在每一個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)之初，就明確責(zé)任科室和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，同時(shí)明確工程定額工作的負(fù)責(zé)人，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的副手，此外，還在財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理中心明確一名責(zé)任會(huì)計(jì)共同參與。這樣就有效地解決了以前項(xiàng)目管理過程中存在的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人不懂定額、審計(jì)、核算等管理制度，管理部門不懂現(xiàn)場業(yè)務(wù)流程的弊端，最大限度地發(fā)揮業(yè)務(wù)部門、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等各個(gè)職能科室的協(xié)同效應(yīng)，為制定科學(xué)有效的目標(biāo)成本創(chuàng)造了條件。
　　（二）強(qiáng)化成本預(yù)警和動(dòng)態(tài)跟蹤，實(shí)行全過程監(jiān)控
　　目標(biāo)的執(zhí)行過程涉及整個(gè)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、部門及全體成員，因此有效的過程控制應(yīng)該借助各部門、各成員的共同努力，明確各部門、各成員的管理責(zé)任。例如總廠檢測費(fèi)包括產(chǎn)品質(zhì)量檢測費(fèi)、儲(chǔ)罐檢測費(fèi)、設(shè)備檢測費(fèi)、鍋爐、壓力容器、壓力管道、起重機(jī)械等特種設(shè)備檢測費(fèi)，可燃?xì)鈭?bào)警器、安全閥、呼吸閥、阻火器等安全防護(hù)設(shè)備檢測費(fèi)，環(huán)保檢測費(fèi)等。這里牽涉到很多業(yè)務(wù)部門和人員的互相配合和溝通，有些檢測費(fèi)甚至涉及到與外部單位的協(xié)調(diào)和溝通?？倧S成功地做到了成本管理的全員性，取得了良好的目標(biāo)執(zhí)行效果。
　　
　　此外，各部門應(yīng)對本單位的成本不定期進(jìn)行追蹤，檢查成本執(zhí)行情況，分析問題出現(xiàn)的原因，提出改進(jìn)措施，然后應(yīng)定期向企業(yè)財(cái)務(wù)、策劃等部門報(bào)告各項(xiàng)成本的執(zhí)行情況。在定期報(bào)告中，要盡可能掌握實(shí)際與目標(biāo)成本的差異，并做出詳細(xì)分析，提出具體可行的策略。集輸總廠為加強(qiáng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保目標(biāo)成本均衡實(shí)現(xiàn)，把各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)納入到成本管理與控制之中，對成本費(fèi)用全過程進(jìn)行控制。全面實(shí)施成本預(yù)警制度，增強(qiáng)成本控制的針對性。堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，對大額和非生產(chǎn)性費(fèi)用打開分析，對重點(diǎn)費(fèi)用專題分析，對變動(dòng)異常的費(fèi)用跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。比如總廠創(chuàng)建了動(dòng)態(tài)成本運(yùn)行系統(tǒng)，針對電費(fèi)、水費(fèi)、材料費(fèi)等重要的成本項(xiàng)目繪制動(dòng)態(tài)成本曲線圖，同時(shí)做出相應(yīng)的對比分析材料，綜合運(yùn)用多種分析方法和手段，規(guī)范月度、季度、年度分析，加強(qiáng)日常的動(dòng)態(tài)分析，從而為提高降本增效措施的針對性、及時(shí)性和效益性奠定基礎(chǔ)。
　?。ㄈ?qiáng)化目標(biāo)成本考核，建立綜合長效的考評(píng)機(jī)制
　　任何形式的管理，如果沒有考核評(píng)價(jià)，就會(huì)流于形式失去控制力。在新型目標(biāo)成本管理模式中，為了促進(jìn)成本管理過程中各方面努力的協(xié)同性，應(yīng)該建立綜合投入產(chǎn)出績效評(píng)價(jià)機(jī)制。綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不僅包含傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還納入許多非財(cái)務(wù)信息，通過對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考評(píng)，可以避免各部門、各單位單純地追求低成本而刻意壓低成本的消極管理態(tài)度，有效促進(jìn)精細(xì)管理、科學(xué)管理，從而減少責(zé)任中心的短期行為，維持長期發(fā)展的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)成本效益最大化的基本目標(biāo)。此外，成本考核是否嚴(yán)格直接關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成效。企業(yè)在推行目標(biāo)成本管理過程中，必須建立科學(xué)、有效的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制度、獎(jiǎng)勵(lì)分配制度。職工工資、獎(jiǎng)金要與責(zé)任的履行情況直接掛鉤，使職工利益與企業(yè)利益相結(jié)合，以調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性。在考核時(shí)，要做到雷厲風(fēng)行，賞罰分明。
　　基于以上認(rèn)識(shí)，首先，總廠成立了預(yù)算考核委員會(huì)，將各科室業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)完成情況與承包獎(jiǎng)金掛鉤20％，對各科室進(jìn)行考核并兌現(xiàn)。其次，實(shí)行總廠對三級(jí)、三級(jí)對基層、基層對班組的三級(jí)內(nèi)部經(jīng)營承包管理模式，并逐級(jí)簽訂內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任書，形成垂直負(fù)責(zé)式承包指標(biāo)保證體系。為了保證總廠經(jīng)營機(jī)制的有效運(yùn)行，總廠與三級(jí)單位簽訂的承包責(zé)任中，對有關(guān)問題事先明確，承包責(zé)任書無特殊情況不作調(diào)整。在相對合理核定承包基數(shù)和進(jìn)一步完善分配機(jī)制的基礎(chǔ)上，對承包責(zé)任書真正做到了嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。
　　為進(jìn)一步增強(qiáng)考核的針對性和實(shí)效性，總廠加強(qiáng)了月度考核的力度。月度考核采取由月度安全值班領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，經(jīng)營管理科及相關(guān)考核部門人員參加，組成月度綜合檢查考核小組，采取隨機(jī)抽查的方式，深入基層崗位運(yùn)用看現(xiàn)場、查資料、崗位測試等形式進(jìn)行檢查考核。考核內(nèi)容即包括經(jīng)營指標(biāo)完成情況、階段性重點(diǎn)工作完成情況等財(cái)務(wù)信息，也包含安全生產(chǎn)考核情況、崗位責(zé)任制的落實(shí)情況、干部職工對應(yīng)知應(yīng)會(huì)的掌握情況、各單位基礎(chǔ)資料管理工作和其他經(jīng)濟(jì)責(zé)任制落實(shí)情況等非財(cái)物信息，實(shí)現(xiàn)了對各單位生產(chǎn)經(jīng)營的綜合考評(píng)。
　　
　　三、油氣集輸總廠實(shí)施動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的保障措施
　　
　?。ㄒ唬淞⒄_的經(jīng)營理念，培育良好的企業(yè)文化
　　所謂經(jīng)營理念，就是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、市場意識(shí)、價(jià)值觀念的實(shí)際表現(xiàn)，是管理者處理企業(yè)、顧客和社會(huì)利益三者利益方面所持的態(tài)度、思想和觀念。為此，在總廠內(nèi)部樹立起“全員參與管理”的理念，目的在于使動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理集中全體員工的智慧，充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性。成本管理涉及了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，需要得到全體職工的配合和支持。全體員工參與成本管理，能夠集中管理人員的智慧，考慮問題也比較周到，同時(shí)還能使管理人員產(chǎn)生一種“參與感”，因而推行起來比較容易，產(chǎn)生的實(shí)際效果也比較好，所以應(yīng)當(dāng)重視全員參與管理觀念的培養(yǎng)。
　?。ǘ┓窒到y(tǒng)推行量化管理，不斷提升集輸成本管理整體水平
　　針對傳統(tǒng)目標(biāo)成本管理中存在的要求不具體、不量化的各項(xiàng)管理制度和措施，新型目標(biāo)成本管理模式從時(shí)間要求以及各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的精確度上進(jìn)一步量化、細(xì)化，明確該干什么、怎么干，避免管理工作標(biāo)準(zhǔn)彈性過大、執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。圍繞集輸總廠生產(chǎn)經(jīng)營管理的發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)用量化管理理念，結(jié)合總廠工作實(shí)際分系統(tǒng)建立起目標(biāo)、責(zé)任、措施、考核管理體系，做到層層細(xì)化，逐級(jí)推進(jìn)，形成全方位滲透、全員參與的管理格局。以分系統(tǒng)、分單位、分階段的量化管理為總廠量化管理的主要模式。各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人根據(jù)本系統(tǒng)情況，按照總廠生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、降本增效指標(biāo)，制定系統(tǒng)量化管理工作目標(biāo)值，做到責(zé)任到人、措施工作量化、考核項(xiàng)目分值量化，制定分系統(tǒng)量化管理實(shí)施方案。各系統(tǒng)分工明確，各負(fù)其責(zé)。在量化管理中，各部門之間相互依存，環(huán)環(huán)相扣，需要密切配合，共同實(shí)現(xiàn)總廠的量化管理目標(biāo)。
　?。ㄈ┙ê门_(tái)賬，全面掌握成本信息，搞好分析統(tǒng)計(jì)工作
　　臺(tái)賬是成本管理工作的重要輔助工具，是歸集成本基礎(chǔ)資料的載體、進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的重要信息來源。總廠按照財(cái)務(wù)部門核算工作的要求、充分考慮各業(yè)務(wù)部門的信息需求，逐步完善了各項(xiàng)業(yè)務(wù)臺(tái)賬的內(nèi)容。比如就基建投資項(xiàng)目而言，通過從項(xiàng)目立項(xiàng)之初，就與計(jì)劃部門結(jié)合，取得投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告、項(xiàng)目可行研究報(bào)告的批復(fù)、項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)、以及項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)的批復(fù)等四個(gè)材料并據(jù)以登記臺(tái)賬，并且在項(xiàng)目實(shí)施的全過程中將搜集到的信息序時(shí)登記，為全面反映投資項(xiàng)目、領(lǐng)導(dǎo)決策提供了有力的資料。
　?。ㄋ模┘訌?qiáng)對會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)
　　成本核算、分析等崗位要求會(huì)計(jì)人員必須對單位的生產(chǎn)經(jīng)營知識(shí)比較了解，對油氣井產(chǎn)能建設(shè)、地面建設(shè)等工程知識(shí)比較熟悉，但是由于歷史的原因，目前會(huì)計(jì)人員普遍缺乏這些方面的知識(shí)。集輸總廠2008年度安排會(huì)計(jì)人員參加了油田舉辦的生產(chǎn)經(jīng)營知識(shí)培訓(xùn)班，使會(huì)計(jì)人員對油田的生產(chǎn)經(jīng)營狀況有了大致的了解，以更進(jìn)一步的提高會(huì)計(jì)人員的專業(yè)水平。
　　
　　四、結(jié)論
　　
　　處在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)，面臨的是全球化的市場和競爭對手，企業(yè)無論采取何種形式的競爭戰(zhàn)略，降低成本已成為企業(yè)競爭中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。為了應(yīng)付挑戰(zhàn)，化解矛盾，增強(qiáng)實(shí)力，提高效益，對原有成本管理模式的創(chuàng)新勢在必行。本文以成本效益最大化為目標(biāo)、以目標(biāo)成本管理為軸心、以建立長效機(jī)制和精細(xì)化管理為重心、以最新理論和成功經(jīng)驗(yàn)為支撐，結(jié)合油氣集輸總廠的生產(chǎn)實(shí)際，構(gòu)建起符合市場經(jīng)濟(jì)要求和企業(yè)改革取向，具有科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性的動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)提出了企業(yè)成本管理模式創(chuàng)新的方向和內(nèi)容框架，并配以相關(guān)的保障措施，為集輸總廠實(shí)現(xiàn)降本增效、增強(qiáng)核心競爭力提供了一個(gè)高效的操作平臺(tái)?！?br/>　　
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