【摘要】 勝利油田持續(xù)推進(jìn)、深化、充實(shí)全面預(yù)算管理、油藏經(jīng)營管理和經(jīng)濟(jì)活動分析，取得了顯著的成果。同時(shí)，也在不斷地汲取科學(xué)發(fā)展觀、精細(xì)管理和特色管理模式等與時(shí)俱進(jìn)的管理理念和管理元素，對原有財(cái)務(wù)管理模式和行為進(jìn)行大膽和積極的嘗試和革新，油田的會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理水平，也由此進(jìn)入了一個(gè)新的階段。
　　【關(guān)鍵詞】 精細(xì)； 成本； 管理； 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行； 質(zhì)量
　　
　　近幾年來，勝利油田立足于經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的提高，不斷調(diào)整財(cái)務(wù)管理思路，堅(jiān)持用科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)實(shí)踐，以服務(wù)于勘探開發(fā)、保障生產(chǎn)為目標(biāo)，以“預(yù)算管理到過程、經(jīng)營管理到區(qū)塊、精細(xì)管理到節(jié)點(diǎn)、作業(yè)管理到單井、分析考核到主體”為內(nèi)容，強(qiáng)化油藏經(jīng)營管理理念，加大管理創(chuàng)新力度，規(guī)范管理秩序，積極穩(wěn)妥地解決了發(fā)展中遇到的許多難題，財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量明顯提高，成本上升的勢頭得到有效控制，不斷克服勘探開發(fā)難度增大、投資成本緊張、社會環(huán)境復(fù)雜等多種不利因素，全面完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營管理指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了開發(fā)管理與成本管理水平的同步提高，精細(xì)管理水平也日益提高。從油田財(cái)務(wù)管理工作來看，油田的會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理水平，進(jìn)入了一個(gè)新的階段。
　　
　　一、實(shí)施全面預(yù)算管理，促進(jìn)生產(chǎn)與經(jīng)營的有機(jī)結(jié)合，提高精細(xì)管理水平
　　
　　堅(jiān)持從創(chuàng)新理念、理順體制、完善手段、強(qiáng)化運(yùn)行等方面入手，服務(wù)勘探開發(fā)生產(chǎn)，扎實(shí)推進(jìn)全面預(yù)算管理，促進(jìn)了預(yù)算管理向規(guī)范化、精細(xì)化方向發(fā)展，一整套科學(xué)、合理、公正、透明的全面預(yù)算管理體制基本建立并逐步完善。
　　（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，建立并完善了運(yùn)行機(jī)構(gòu)和管理制度
　　為確保全面預(yù)算的有效實(shí)施，勝利油田分公司及時(shí)出臺了《全面預(yù)算管理辦法》、《業(yè)務(wù)預(yù)算管理辦法》等制度，成立了以分公司經(jīng)理為主任的全面預(yù)算管理委員會，設(shè)立了由勘探、開發(fā)、生產(chǎn)管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等部門組成的全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)對二級單位全面預(yù)算工作的指導(dǎo)。在對二級預(yù)算進(jìn)行審核、優(yōu)化、平衡的基礎(chǔ)上，形成分公司全面預(yù)算方案。21個(gè)二級單位相應(yīng)成立了全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對三級預(yù)算進(jìn)行優(yōu)化、審核、控制，形成了上下聯(lián)動、層層優(yōu)化平衡的預(yù)算管理體制。與此同時(shí)，通過召開座談會、深入基層調(diào)研、專家講座、專業(yè)培訓(xùn)等多種形式，啟動并實(shí)施全面預(yù)算管理工作，從而逐步實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變，即：由注重短期投入向中長期投入轉(zhuǎn)變；由注重生產(chǎn)向產(chǎn)量與成本并重轉(zhuǎn)變；由先干后算向先算后干轉(zhuǎn)變。
　　（二）分級配置產(chǎn)量、分類核定成本，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)、工作量、價(jià)值量的相互匹配
　　堅(jiān)持工作量和價(jià)值量優(yōu)化配比原則，年中按照“所有成本費(fèi)用都要納入財(cái)務(wù)預(yù)算，所有預(yù)算支出都要落實(shí)責(zé)任部門和單位”的原則，對年初預(yù)算安排進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。將年度預(yù)算細(xì)化形成二級承包預(yù)算、部門單項(xiàng)預(yù)算、部門控制預(yù)算、部門經(jīng)費(fèi)預(yù)算。把該下?lián)芙o二級單位的資金全部下?lián)?，使各單位預(yù)算指標(biāo)基本可以“跳起來、摸得著”，有效傳遞了成本壓力，初步扭轉(zhuǎn)了二級單位“等、靠、要”的思想，改變了各單位專題報(bào)告不斷和年底認(rèn)賬的想法和做法，為嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)打下了基礎(chǔ)。
　　（三）細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目，最大限度地實(shí)施以業(yè)務(wù)工作量為基礎(chǔ)的零基預(yù)算思路
　　按照預(yù)算做細(xì)的總體思路，根據(jù)各單位、部門生產(chǎn)費(fèi)用的分類和投向，擬定了各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算方法和依據(jù)，形成了包括作業(yè)、電費(fèi)、稠油熱采勞務(wù)、維修、運(yùn)輸?shù)?8大項(xiàng)和97小項(xiàng)的精細(xì)業(yè)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系。對其中34大項(xiàng)和75小項(xiàng)實(shí)行了零基預(yù)算。在股份公司規(guī)定的折舊、人工、作業(yè)、用電等項(xiàng)目基礎(chǔ)上，還擴(kuò)展到了維修費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、常規(guī)材料、三采藥劑、三防藥劑、破乳劑、燃料等項(xiàng)目。通過編制合理、有效、量價(jià)分離的業(yè)務(wù)預(yù)算、消耗標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)工作量與價(jià)值量雙向管理。
　　（四）持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整和決策平衡
　　在分項(xiàng)優(yōu)化確定各系統(tǒng)、單位的投入后，組織經(jīng)濟(jì)開發(fā)研究院、開發(fā)單位、機(jī)關(guān)處室的相關(guān)人員，研究成本配置與產(chǎn)量配置的內(nèi)在規(guī)律，遵從“注重投入效果、體現(xiàn)效益優(yōu)先”的原則，建立了經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型，對預(yù)算做進(jìn)一步的優(yōu)化。具體是按照成本與產(chǎn)量的對應(yīng)關(guān)系，將成本逐項(xiàng)預(yù)算到油氣產(chǎn)量的各個(gè)構(gòu)成部分，并依據(jù)油氣產(chǎn)量各構(gòu)成部分的成本水平進(jìn)行效益評價(jià)和產(chǎn)量配置，力求成本最小化、效益最大化。
　　充分發(fā)揮全面預(yù)算管理辦公室的作用，將分公司的各種資源和工作目標(biāo)任務(wù)整合到一個(gè)平臺上。機(jī)關(guān)職能部門在預(yù)算分解下達(dá)與運(yùn)行考核中持續(xù)對生產(chǎn)任務(wù)、方案設(shè)計(jì)和工作量進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，對各采油廠液量、注水量、作業(yè)工作量等指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)平衡優(yōu)化，努力減少無功低效支出和設(shè)計(jì)決策浪費(fèi)。
　　
　　二、以油藏經(jīng)營管理理念為指導(dǎo)，推廣區(qū)塊經(jīng)營管理模式，實(shí)現(xiàn)精細(xì)科學(xué)管理
　　
　　在32個(gè)區(qū)塊（油藏經(jīng)營管理單元）成本管理試點(diǎn)工作的基礎(chǔ)上，圍繞精細(xì)管理工作，以區(qū)塊成本核算為抓手，優(yōu)化和完善區(qū)塊預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、核算歸集方法、效益評價(jià)體系的區(qū)塊成本管理方案，建立“分公司、采油廠、區(qū)塊”三級成本核算體系，全面推行“以區(qū)塊儲量作為管理對象、以儲量壽命作為管理周期、以單位生產(chǎn)成本作為評判標(biāo)準(zhǔn)”的區(qū)塊成本管理工作，力爭實(shí)現(xiàn)“預(yù)算優(yōu)化、過程控制、核算管理、經(jīng)營分析、考核評價(jià)”五大區(qū)塊的目的。促進(jìn)由開發(fā)油藏向經(jīng)營油藏轉(zhuǎn)變、由行政生產(chǎn)單位管理向油藏開發(fā)單元管理轉(zhuǎn)變、由投資成本分段管理向投資成本一體化管理轉(zhuǎn)變、由單純成本總量控制向經(jīng)營成本控制轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)油田開發(fā)的經(jīng)濟(jì)開采。
　?。ㄒ唬╊A(yù)算優(yōu)化到區(qū)塊
　　按照“以核定業(yè)務(wù)指標(biāo)為前提、以預(yù)算條件為基礎(chǔ)、以歷史數(shù)據(jù)為參照、以管理優(yōu)化為手段、以政策配套為輔助”為總體預(yù)算原則，以“保障急需、以費(fèi)養(yǎng)費(fèi)、體現(xiàn)效益、改善管理、激勵(lì)約束”為安排思路，通過“油藏經(jīng)營管理單元-業(yè)務(wù)部門-采油廠-分公司”、“自下而上，自上而下，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總”的優(yōu)化過程，緊密結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)量需求，規(guī)范預(yù)算編制依據(jù)和程序，對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。
　?。ǘ┻^程控制到區(qū)塊
　　通過對月度預(yù)算、預(yù)警控制和專項(xiàng)控制三個(gè)方面的控制，確保區(qū)塊年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。月度預(yù)算以優(yōu)化量價(jià)運(yùn)行，將管理控制點(diǎn)前移，做好生產(chǎn)開發(fā)計(jì)劃、業(yè)務(wù)工作量、價(jià)值量匹配運(yùn)行的控制。預(yù)警控制按照一定的方法確定預(yù)警指標(biāo)體系的標(biāo)準(zhǔn)值和預(yù)警區(qū)間，確定不同指標(biāo)的區(qū)間上限和下限。當(dāng)預(yù)警指標(biāo)超出預(yù)警區(qū)間時(shí)，便發(fā)出預(yù)警信號，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取措施解決問題。專項(xiàng)控制針對電費(fèi)、作業(yè)費(fèi)等重點(diǎn)費(fèi)用進(jìn)行分析，比較各項(xiàng)措施的投入的合理性與預(yù)期效益性，控制不合理支出。
　?。ㄈ┖怂愎芾淼絽^(qū)塊
　　以油藏經(jīng)營管理單元為核算主體，以生產(chǎn)指標(biāo)為依據(jù)，根據(jù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)屬性和原始憑證記錄確定會計(jì)科目，核算到各油藏經(jīng)營管理單元，為后續(xù)開展經(jīng)營分析、考核評價(jià)等工作打下基礎(chǔ)。
　?。ㄋ模┙?jīng)營分析到區(qū)塊
　　完善區(qū)塊的成本分析制度，對成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，立足區(qū)塊生產(chǎn)實(shí)際，剖析成本升降原因，提出改進(jìn)措施。將分析結(jié)果與經(jīng)營考核相結(jié)合，確保預(yù)算的嚴(yán)肅性、約束力，同時(shí)為月度滾動預(yù)算的編制提供依據(jù)。
　?。ㄎ澹┛己嗽u價(jià)到區(qū)塊
　　通過對區(qū)塊的剩余可采儲量經(jīng)營水平、開發(fā)管理水平、生產(chǎn)管理水平及財(cái)務(wù)指標(biāo)管理水平分別進(jìn)行單項(xiàng)評價(jià)、綜合評價(jià)，突出投入與產(chǎn)出的配比關(guān)系，細(xì)化產(chǎn)量結(jié)構(gòu)及成本考核，強(qiáng)化開發(fā)管理指標(biāo)、長效管理指標(biāo)的考核，充分考慮產(chǎn)量結(jié)構(gòu)的影響，完善投入產(chǎn)出配比機(jī)制。
　　
　　三、以經(jīng)濟(jì)活動分析為載體，通過項(xiàng)目組的運(yùn)作和四道防線的建立，提升精細(xì)管理效益
　　
　?。ㄒ唬┙ㄕ铝⒅迫嫱菩薪?jīng)濟(jì)活動分析
　　制定并嚴(yán)格執(zhí)行在每月的5日業(yè)務(wù)預(yù)算安排會和在15日的經(jīng)濟(jì)活動分析會制度。通過業(yè)務(wù)預(yù)算和經(jīng)濟(jì)活動分析會，及時(shí)了解、掌握和發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行過程中存在的問題與不足，制定解決辦法和措施，明確責(zé)任部門和單位進(jìn)行落實(shí)整改。經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)督查，責(zé)任部門和單位要在下次會議上說清楚、講明白。根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動分析會分析結(jié)果，對預(yù)算超支單位，采取分層次分別由公司經(jīng)理專門聽取匯報(bào)、個(gè)別談話，總會計(jì)師組織財(cái)務(wù)、開發(fā)、生產(chǎn)等部門重點(diǎn)解剖，財(cái)務(wù)部門專門督促等辦法，督促和幫助二級單位制定措施、嚴(yán)格控制，同時(shí)對單位主要負(fù)責(zé)人實(shí)行問責(zé)制。各單位成本控制意識普遍加強(qiáng)，杜絕了不良做法的發(fā)生，逐步形成了全員參與成本控制的良好氛圍。
　　
　　（二）建立大額成本預(yù)算支出管理制度，細(xì)化成本過程控制
　　分公司層面上對1 000萬元以上的項(xiàng)目、二級單位層面上對100萬元以上的項(xiàng)目打開分析，對成本費(fèi)用項(xiàng)目細(xì)化分析，認(rèn)真審查成本費(fèi)用開支的合理性、必要性，制定措施，優(yōu)化改進(jìn)。對重大、重點(diǎn)項(xiàng)目，包括穩(wěn)產(chǎn)基礎(chǔ)投入、節(jié)能技改、安全隱患治理、河道維護(hù)、油地共建、基礎(chǔ)設(shè)施維修、設(shè)施遷建等項(xiàng)目等實(shí)施成本費(fèi)用的大額管理制度。從項(xiàng)目的可行性研究、方案論證、設(shè)計(jì)優(yōu)化、預(yù)算核定、招投標(biāo)、現(xiàn)場施工進(jìn)度及質(zhì)量監(jiān)督檢查、竣工驗(yàn)收、結(jié)算付款、效益評價(jià)等進(jìn)行全過程跟蹤，現(xiàn)場落實(shí)。通過規(guī)范項(xiàng)目立項(xiàng)審批、細(xì)化施工節(jié)點(diǎn)管理、落實(shí)管理制度、跟蹤管理現(xiàn)場、掌握運(yùn)行進(jìn)度、追究管理責(zé)任，做到項(xiàng)目施工不走樣、資金落實(shí)不挪用、結(jié)算資料不做假，確保資金投入有效果、見成效。
　?。ㄈ┩貙挸杀竟芾硭悸?，積極推行項(xiàng)目組管理
　　勝利油田開發(fā)已進(jìn)入特高含水期，稠油、三采產(chǎn)量比例不斷提高，使得成本上升、生產(chǎn)與成本不匹配等諸多問題顯現(xiàn)出來。完善對重點(diǎn)費(fèi)用管理與控制，組織成立相關(guān)成本項(xiàng)目管理組和技術(shù)支撐的專家組，形成上下聯(lián)動、技術(shù)管理與資金管理相結(jié)合的管理模式，實(shí)現(xiàn)了單純地控制成本向有效實(shí)施成本管理轉(zhuǎn)變。用電治理項(xiàng)目組積極開展電網(wǎng)整治與優(yōu)化、電泵和電加熱治理、節(jié)電新技術(shù)推廣等工作，在開井?dāng)?shù)上升、稠油井、深井比例增加的情況下，2006年抑制住了用電大幅上漲的趨勢，2007年同比減少用電量1億千瓦時(shí)，2008年繼續(xù)實(shí)現(xiàn)了用電量的負(fù)增長。作業(yè)項(xiàng)目組強(qiáng)化作業(yè)監(jiān)督過程管理，完善作業(yè)指標(biāo)考核體系，多輪次作業(yè)井次從2006年的1 983口降低到2009年的1 374口，共降低了609口，減少無功低效投入5 398萬元，提高了作業(yè)質(zhì)量。
　?。ㄋ模┤鎽?yīng)用“成本節(jié)點(diǎn)”管理模式
　　全面推廣應(yīng)用“成本節(jié)點(diǎn)管理”，針對每個(gè)成本項(xiàng)目及相應(yīng)生產(chǎn)開發(fā)管理過程的重點(diǎn)和難點(diǎn)，結(jié)合成本動因，以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為管理的切入點(diǎn)、著力點(diǎn)和效益增長點(diǎn)，明確責(zé)任主體、完善操作程序、落實(shí)管理措施、嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，建立“分公司—采油廠—三級單位—四級單位—基層班組”五層次系統(tǒng)成本節(jié)點(diǎn)管理模式；構(gòu)建起“目標(biāo)、運(yùn)行、責(zé)任、考核”四個(gè)體系，做到目標(biāo)分解到節(jié)點(diǎn)、運(yùn)行管理到節(jié)點(diǎn)、責(zé)任落實(shí)到節(jié)點(diǎn)、考核兌現(xiàn)到節(jié)點(diǎn)，真正實(shí)現(xiàn)“成本節(jié)點(diǎn)”的設(shè)置精細(xì)化、控制立體化、運(yùn)行一體化、精細(xì)常態(tài)化的目標(biāo)。
　　（五）設(shè)立四道防線，逐步完善成本預(yù)警機(jī)制
　　為確保全年生產(chǎn)經(jīng)營管理指標(biāo)的完成，需嚴(yán)把預(yù)算管理的四道防線，形成成本預(yù)警機(jī)制。一是現(xiàn)金流防線，通過加強(qiáng)資金預(yù)算的管理和分析，對預(yù)算超支單位，暫停相關(guān)資金的撥付，從源頭上把好資金支出關(guān)；二是ERP防線，堅(jiān)持月度預(yù)算審批制度，逐項(xiàng)設(shè)定預(yù)算限額并在TR模塊中進(jìn)行設(shè)置，實(shí)行月度預(yù)算執(zhí)行的適時(shí)控制；三是內(nèi)控審批防線，對預(yù)算超支單位，在確保正常生產(chǎn)性費(fèi)用投入的前提下，通過內(nèi)控審批，有效控制了行政辦公費(fèi)、維修費(fèi)、材料費(fèi)等項(xiàng)目的支出；四是考核兌現(xiàn)防線，嚴(yán)格執(zhí)行考核兌現(xiàn)政策及分析匯報(bào)制度。通過四道防線的設(shè)立，層層傳遞了成本壓力，形成了上下聯(lián)動控制成本費(fèi)用的良好局面。
　　
　　四、以ERP為平臺、內(nèi)控管理為手段，夯實(shí)精細(xì)管理基礎(chǔ)
　　
　?。ㄒ唬┖葑?nèi)控制度建設(shè)，規(guī)范經(jīng)營管理行為
　　突出抓好財(cái)務(wù)預(yù)算審批、投資項(xiàng)目決策、物資采購管理、貨幣資金支付、關(guān)聯(lián)交易結(jié)算“五條主線”，建立資金預(yù)算、TR控制、內(nèi)部控制、考核兌現(xiàn)“四道防線”，強(qiáng)化招投標(biāo)、合同簽訂、結(jié)算付款“三個(gè)環(huán)節(jié)”，抓住質(zhì)量和價(jià)格“兩個(gè)節(jié)點(diǎn)”，努力做到關(guān)口前移、過程控制，嚴(yán)把內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)，管理秩序得到轉(zhuǎn)變。
　?。ǘ┏浞职l(fā)揮協(xié)調(diào)、督導(dǎo)職能，加強(qiáng)關(guān)聯(lián)交易結(jié)算
　　加大對制約結(jié)算速度癥結(jié)的督導(dǎo)力度，督促計(jì)劃部門及時(shí)下達(dá)、分解、釋放計(jì)劃投資，督促生產(chǎn)管理部門限期解決工程質(zhì)量、土方等爭議問題，嚴(yán)控?zé)o計(jì)劃、無設(shè)計(jì)、無合同開工現(xiàn)象。實(shí)時(shí)監(jiān)督工程預(yù)付款、進(jìn)度款、結(jié)算款的到位率，動態(tài)監(jiān)督完工未結(jié)算工程的進(jìn)度。確保各結(jié)算環(huán)節(jié)的順暢，保障關(guān)聯(lián)交易結(jié)算率維持在正常水平。
　　（三）優(yōu)化和整合經(jīng)營管理信息體系，增強(qiáng)決策支持信息
　　堅(jiān)持“整體規(guī)劃、完善功能、擴(kuò)大應(yīng)用”的工作思路，從人員和制度入手，建立ERP關(guān)鍵用戶、骨干用戶、最終用戶三級支持保障體系，初步形成油田經(jīng)營管理信息化應(yīng)用框架。從部門業(yè)務(wù)需求入手，挖掘ERP系統(tǒng)功能，在服務(wù)合同、結(jié)算流程、財(cái)務(wù)稽核、投資統(tǒng)計(jì)、物資質(zhì)檢等方面優(yōu)化系統(tǒng)功能。從梳理源頭數(shù)據(jù)入手，拓展ERP信息應(yīng)用，更深層次地挖掘、利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)，初步形成能夠適應(yīng)不同層面的信息查詢體系，搭建起上下級之間溝通交流的平臺，為預(yù)算分析與經(jīng)營決策提供了支撐，進(jìn)一步夯實(shí)了油田經(jīng)營管理的基礎(chǔ)?！?br/>