【摘要】在現(xiàn)代企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理體系是企業(yè)管理體系的核心。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，也是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控的必然選擇。文章立足于廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，以“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的基本要素為切入點(diǎn)，提出構(gòu)建適合廣東電網(wǎng)公司的“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的基本原則、思路和近遠(yuǎn)期模式。
　　【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理體系；經(jīng)營型；控制型
　　
　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，也是我國加入WTO后企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。在當(dāng)前企業(yè)市場經(jīng)濟(jì)競爭中，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)體系，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學(xué)高效的財(cái)務(wù)管理體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效管控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展?！敖?jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營的管控。實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)有效管控、資源優(yōu)化配置，符合市場經(jīng)濟(jì)的要求。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，也是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控的必然選擇。
　　本文將以“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的基本要素為切入點(diǎn)。立足于廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，分析探索“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建。
　　
　　一、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求
　　
　　(一)什么是“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系
　　“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織等方面，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施全方位的財(cái)務(wù)管控，及時(shí)、完整、準(zhǔn)確、科學(xué)地反映經(jīng)營現(xiàn)狀并預(yù)測未來，提供決策支持，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值化管理體系。
　　“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系相對(duì)傳統(tǒng)“核算型、事務(wù)型”的財(cái)務(wù)管理體系，具有以下明顯特征：
　　1　以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)
　　“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，按企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置財(cái)務(wù)管理的子戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財(cái)務(wù)管理體系，未以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不足。
　　2　以資源有效配置、風(fēng)險(xiǎn)有效管控為目的
　　“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體5kFn1EQ0+cv9ea23zkT8mg==系通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程的管控。反映經(jīng)營現(xiàn)狀，預(yù)測未來。提供決策支持。目的是要優(yōu)化資源配置、管控風(fēng)險(xiǎn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財(cái)務(wù)管理體系，由于只是反映企業(yè)經(jīng)營過程和成果，未能預(yù)測未來并為經(jīng)營提供決策支持，無法實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。
　　3　以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)協(xié)同為特征
　　“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系在對(duì)經(jīng)營管控過程中。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的協(xié)同，通過業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的無縫連接、高度融合。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的管控和決策支持，并共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)僅僅是業(yè)務(wù)的價(jià)值反映。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)未實(shí)現(xiàn)協(xié)同。
　　4　以預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織六大體系為內(nèi)容
　　“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織六個(gè)方面對(duì)企業(yè)經(jīng)營實(shí)施全方位管控。預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織這六大管理體系，相互作用、相互補(bǔ)充，形成統(tǒng)一的有機(jī)整體，共同實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營的財(cái)務(wù)管控。
　　
　　(二)構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求
　　構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學(xué)高效的財(cái)務(wù)管理體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效管控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營實(shí)施全方位的有效管控，能反映企業(yè)現(xiàn)狀并預(yù)測未來，提供經(jīng)營決策支持，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置，滿足了企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和要求。所以。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求。
　　
　　(三)“經(jīng)營型、控制型”是當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主流模式
　　當(dāng)前，國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理正以“經(jīng)營型、控制型”為主流模式，經(jīng)營性、控制性特征明顯。
　　在國外，二十世紀(jì)七十年代就開始出現(xiàn)首席財(cái)務(wù)官(CFO)制度。CFO的主要職責(zé)就是通過資源配置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期發(fā)展，CFO是CEO的合作者、戰(zhàn)略的管理者和資源的整合者。在?？松梨诠?Exxon Mo-bil)，財(cái)務(wù)經(jīng)理是新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的顧問。負(fù)責(zé)提供決策支持；在挪威國家石油公司。財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作就是協(xié)調(diào)公司經(jīng)營、管理風(fēng)險(xiǎn)和期權(quán)計(jì)劃?？梢?，國外公司的財(cái)務(wù)管理，經(jīng)營型、控制型的特征非常明顯。
　　在國內(nèi)，財(cái)務(wù)管理也正逐步由“核算型、事務(wù)型”轉(zhuǎn)向經(jīng)營管控，轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)管控和資源配置，轉(zhuǎn)向支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。越來越多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，從預(yù)算、資金、資本、風(fēng)險(xiǎn)等方面對(duì)經(jīng)營進(jìn)行管控，為經(jīng)營提供決策支持，引導(dǎo)資源優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；越來越多的企業(yè)設(shè)置總會(huì)計(jì)師，在組織領(lǐng)導(dǎo)本單位財(cái)務(wù)管理的同時(shí)，也協(xié)助單位負(fù)責(zé)人對(duì)單位的生產(chǎn)經(jīng)營做出決策?？梢姡瑖鴥?nèi)公司的財(cái)務(wù)管理，經(jīng)營型、控制型的特征也逐步明顯。
　　
　　二、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是廣東電網(wǎng)公司的必然選擇
　　
　　(一)龐大的資產(chǎn)和復(fù)雜的組織架構(gòu)，需要構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系來實(shí)施資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險(xiǎn)的有效管控
　　作為國內(nèi)最大的省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)，截至2009年底，廣東電網(wǎng)公司擁有資產(chǎn)2244億元，年供電量3391億千瓦時(shí)，營業(yè)收入2106億元，現(xiàn)金流入流出量達(dá)3136億元和3128億元，擁有21個(gè)供電局、6個(gè)中心機(jī)構(gòu)、4個(gè)修造物資企業(yè)、50個(gè)縣級(jí)供電企業(yè)子公司和其他業(yè)務(wù)13個(gè)子公司，人員108 899人。
　　龐大的資產(chǎn)和現(xiàn)金流、復(fù)雜的組織架構(gòu)，需要強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管控來實(shí)現(xiàn)資源的有效配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效管控、實(shí)現(xiàn)公司“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級(jí)電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，而這。就需要在公司內(nèi)部構(gòu)建起與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營、資源協(xié)同的、完整高效的“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系。
　　
　　(二)“集團(tuán)化管理模式、一體化管理制度”的管理定位，需要構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系來落實(shí)集約化的管控
　　“集團(tuán)化管理模式、一體化管理制度”的集團(tuán)管理定位，需要集約化、一體化的財(cái)務(wù)管理來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效管控，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而這。需要靠構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系來落實(shí)。
　　
　　三、廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀
　　
　　(一)現(xiàn)狀
　　經(jīng)過多年的實(shí)踐，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起相對(duì)完整的、有效的財(cái)務(wù)管理體系，體系具有以下明顯的特征：
　　第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向型的全面預(yù)算管理體系已初步建立，預(yù)算初步實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)規(guī)劃、目標(biāo)分解到預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整全過程管理，有效管控經(jīng)營，配置資源。
　　第二，資金集中管控和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作已初具規(guī)模，資金安全、有效運(yùn)作，基本滿足經(jīng)營需要，同時(shí)也以資金為載體。實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營全過程的管控。
　　第三，—體化的會(huì)計(jì)核算體系已初步構(gòu)建，比較真實(shí)、完整反映地企業(yè)經(jīng)營過程及成果，基本滿足企業(yè)決策及經(jīng)營需要。
　　第四，集約的資本運(yùn)營體系已初步建立，資產(chǎn)全生命周期管理理念也開始貫穿并應(yīng)用到生產(chǎn)經(jīng)營中。
　　第五，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)考評(píng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系已初步建立，風(fēng)險(xiǎn)基本可控、在控。
　　第六，組織體系規(guī)范有效，各級(jí)財(cái)務(wù)各司其職，財(cái)務(wù)管理職能得以履行和釋放。
　　也就是說，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起涵蓋預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織等六個(gè)方面、初具“經(jīng)營型、控制型”特征的財(cái)務(wù)管理體系。
　　
　　(二)存在問題
　　盡管廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理體系已初具“經(jīng)營型、控制型”特征。但隨著企業(yè)“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級(jí)電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略的推進(jìn)、經(jīng)營管理的變化以及全球化視野的擴(kuò)展，財(cái)務(wù)管理體系仍存在以下不足：
　　1　戰(zhàn)略導(dǎo)向不足
　　在廣東電網(wǎng)公司，基于戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)規(guī)劃尚未全部完成，需與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的預(yù)算管控、資金集中、會(huì)計(jì)核算、資本運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)控制、組織體系的戰(zhàn)略子目標(biāo)也尚未明晰。財(cái)務(wù)管理體系尚未完全從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)、實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略導(dǎo)向明顯不足。
　　2　業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)不足
　　在廣東電網(wǎng)公司，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)尚未實(shí)現(xiàn)無縫連接，財(cái)務(wù)管理尚未完全滲透、管控各業(yè)務(wù)，也未能對(duì)經(jīng)營變化做出快速反應(yīng)，科學(xué)、快捷地預(yù)測未來，支持業(yè)務(wù)發(fā)展。
　　3　組織架構(gòu)不完善
　　在廣東電網(wǎng)公司，作為參與公司戰(zhàn)略制定、參與公司重要經(jīng)濟(jì)問題分析和決策的總會(huì)計(jì)師在分、子公司缺位，尚未從組織上保障財(cái)務(wù)參與公司戰(zhàn)略及重大問題的決策，影響財(cái)務(wù)管理經(jīng)營性、控制性的深度和廣度。
　　4　企業(yè)級(jí)的信息系統(tǒng)尚未建立
　　在廣東電網(wǎng)公司，生產(chǎn)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)尚未整合，資源尚未實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享。影響財(cái)務(wù)管理經(jīng)營性、控制性的實(shí)施。
　　5　財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊
　　在廣東電網(wǎng)公司。財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，復(fù)合型、領(lǐng)軍型人才稀缺。多數(shù)人員電力知識(shí)的缺乏、管理能力的不足、決策支持、系統(tǒng)思維意識(shí)的不強(qiáng)，直接影響了財(cái)務(wù)管理經(jīng)營性、控制性特質(zhì)的發(fā)揮。
　　正是由于財(cái)務(wù)管理體系存在的不足，影響、制約了財(cái)務(wù)參與經(jīng)營、管控經(jīng)營的力度、深度及有效性，影響了財(cái)務(wù)管理對(duì)公司資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支持度。而這，需要靠廣東電網(wǎng)公司構(gòu)建起更完善的“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系。
　　
　　四、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的基本原則和基本思路
　　
　　(一)基本原則
　　針對(duì)廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理體系存在的問題，要在廣東電網(wǎng)公司內(nèi)部構(gòu)建起完善的“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系，必須遵循以下幾項(xiàng)基本原則：
　　1　戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
　　“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系既然是以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，那么財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)也必須從公司戰(zhàn)略出發(fā)。按公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置體系構(gòu)建目標(biāo)，從屬、服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)。支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
　　2　集約化原則
　　集團(tuán)管控是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的，必然趨勢，也是廣東電網(wǎng)公司的核心財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須以集中管控為原則，實(shí)現(xiàn)各體系的集約化管理。
　　3　一體化原則
　　集約化管理要求制度、流程、管理上的一體化，“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須以全省一體化為原則，實(shí)現(xiàn)真正意義上的“全省一張網(wǎng)，管理一體化”。
　　4　業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)原則
　　“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的無縫連接、高度協(xié)同，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)行有效管控，同時(shí)也提供決策支持，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
　　5　分步實(shí)施原則
　　“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展?fàn)顩r相匹配，隨著公司戰(zhàn)略的實(shí)施和管理的推進(jìn)，選擇不同模式，有序推進(jìn)，分步實(shí)施，逐步完善。
　　
　　(二)基本思路
　　根據(jù)以上原則，廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的基本思路為：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。以集約化、一體化、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)為原則，分步實(shí)施，在2011年前，通過加強(qiáng)預(yù)算集中管控、資金集中管理、會(huì)計(jì)集中核算、資本集中管理、組織集中運(yùn)作。建立集約化的財(cái)務(wù)管理體系，提高集團(tuán)總部的管控力度，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，支撐公司“到2011年底成為國內(nèi)領(lǐng)先的省級(jí)電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在2013年前，強(qiáng)化集團(tuán)管控，全省形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心、資金運(yùn)作中心、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心、資本運(yùn)營中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心、組織運(yùn)作中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風(fēng)險(xiǎn)管控全面高效，綜合運(yùn)營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時(shí)間力爭達(dá)到國際先進(jìn)水平”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　
　　五、“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建模式
　　
　　根據(jù)以上的基本原則和思路，從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織六個(gè)方面，分近期模式和遠(yuǎn)期模式進(jìn)行廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的具體構(gòu)建。
　　
　　(一)近期模式：集約管理，突出加強(qiáng)“六大集中”
　　以集約管理為主線。通過加強(qiáng)預(yù)算集中管控、資金集中管理、會(huì)計(jì)集中核算、資本集中管理、風(fēng)險(xiǎn)集中管控、組織集中運(yùn)作。建立集約化的財(cái)務(wù)管理體系，提高集團(tuán)總部對(duì)資源的調(diào)配和控制能力，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，支撐公司“到2011年底實(shí)現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先省級(jí)電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　1　預(yù)算管控體系——預(yù)算管控一盤棋
　　通過財(cái)務(wù)規(guī)劃、KPI財(cái)務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃的制訂，“大預(yù)算”的實(shí)施，成本費(fèi)用預(yù)算準(zhǔn)入的實(shí)施，預(yù)算準(zhǔn)入模型的優(yōu)化。成本精細(xì)化的推進(jìn)。戰(zhàn)略、效益導(dǎo)向預(yù)算考核體系的完善，強(qiáng)化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控，強(qiáng)化資源高效配置，強(qiáng)化業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)化預(yù)算戰(zhàn)略支撐，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控一盤棋。
　　在集團(tuán)內(nèi)部，根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂公司財(cái)務(wù)規(guī)劃，確定資源配置路徑，優(yōu)化資源配置；根據(jù)創(chuàng)先目標(biāo)，制訂KPI財(cái)務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃，納入公司財(cái)務(wù)規(guī)劃，引導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)劃編制，并以價(jià)值形式體現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃的有效銜接；推行部門預(yù)算歸口管理，公司統(tǒng)一由財(cái)務(wù)部門下達(dá)預(yù)算，變“大業(yè)務(wù)大財(cái)務(wù)”為“大預(yù)算”管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)協(xié)同：結(jié)合成本標(biāo)準(zhǔn)化成果，實(shí)施成本費(fèi)用預(yù)算準(zhǔn)入，經(jīng)營領(lǐng)域全面實(shí)施預(yù)算準(zhǔn)入；優(yōu)化預(yù)算準(zhǔn)入模型，預(yù)算準(zhǔn)入成為資源配置的有效工具。精準(zhǔn)地隨戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施而引導(dǎo)資源投向；從企業(yè)維度及資本性支出類別維度。搭建資本性支出預(yù)算一次、二次分解模型，完善預(yù)算目標(biāo)分解，引導(dǎo)資源流向；深化成本標(biāo)準(zhǔn)化管理，規(guī)范資源流向；完善預(yù)算考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略、效益導(dǎo)向，引導(dǎo)資源高效配置。
　　2　資金管理體系——資金管理一個(gè)池
　　通過電費(fèi)戶“一市一行一戶”管理、子公司收支兩條線管理、分子公司賬戶零余額管理、集團(tuán)大額資金集中支付、構(gòu)建模型確定合理資金存量、強(qiáng)化賬戶異動(dòng)監(jiān)控，提高資金管理集中度、精細(xì)度，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資金效益。實(shí)現(xiàn)資金管理一個(gè)池。
　　在集團(tuán)內(nèi)部，結(jié)合“電費(fèi)核算中心”運(yùn)作，推行電費(fèi)賬戶“一市一行一戶”管理，精減賬戶數(shù)量；子公司實(shí)施收支兩條線管理；分子公司實(shí)施收、支賬戶零余額管理(收入賬戶實(shí)時(shí)歸集，支出賬戶日間透支日終補(bǔ)足)。發(fā)揮資金“蓄水池”作用i依托資金管理中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)大額資金的集中支付，加強(qiáng)資金集中和監(jiān)控；構(gòu)建模型確定合理資金存量，精細(xì)資金調(diào)度，降低融資比例，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資金效益；完善賬戶實(shí)時(shí)監(jiān)控，突出異動(dòng)控制。管控資金風(fēng)險(xiǎn)。
　　3　核算管理體系——會(huì)計(jì)核算一本賬
　　通過壓縮會(huì)計(jì)核算級(jí)次，取消內(nèi)部模擬市場，實(shí)現(xiàn)各類報(bào)表由賬到表“一鍵式”生成，實(shí)現(xiàn)地級(jí)市會(huì)計(jì)核算集中，提高決策支持時(shí)效；完善信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、流程，提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、一體化程度，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算一本賬。
　　在集團(tuán)內(nèi)部，壓縮會(huì)計(jì)核算層次，取消內(nèi)部模擬市場，優(yōu)化核算體系，實(shí)現(xiàn)各類報(bào)表由賬到表“一鍵式”生成，實(shí)現(xiàn)地級(jí)市供電局“一本賬”核算。降低數(shù)據(jù)集中處理時(shí)間，提高數(shù)據(jù)處理準(zhǔn)確性和效率，提高快速反應(yīng)和決策支持時(shí)效；完善核算信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；規(guī)范核算業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程。提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、一體化程度，真實(shí)、完整反映經(jīng)營情況。
　　4　資本運(yùn)營體系——資本管理一條線
　　通過實(shí)行全生命周期管理，實(shí)行資產(chǎn)精細(xì)管理；簡化固定資產(chǎn)類別，降低管理成本；縮短資本管理鏈條，推進(jìn)資本優(yōu)化集中；強(qiáng)調(diào)效益導(dǎo)向，盤活存量低效資本，優(yōu)化資本投向，提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)資本高效集約管理。實(shí)現(xiàn)資本管理一條線。
　　在集團(tuán)內(nèi)部，實(shí)行對(duì)資產(chǎn)全生命周期的綜合管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理、物資管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理四大業(yè)務(wù)的橫向融合，資產(chǎn)實(shí)物管理實(shí)現(xiàn)與價(jià)值管理的統(tǒng)一，提高資產(chǎn)管理精細(xì)度；通過工程項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，簡化固定資產(chǎn)類別，降低資產(chǎn)檢修維護(hù)成本、備品成本，降低資產(chǎn)管理成本；清理產(chǎn)權(quán)關(guān)系，逐步將縣級(jí)子公司變?yōu)榉止?，壓縮資本管理層次，實(shí)現(xiàn)資本集中管控，促進(jìn)集團(tuán)資源的自由流動(dòng)和有效配置；清理集團(tuán)資本，盤活存量低效資本，規(guī)范資本向核心產(chǎn)業(yè)流動(dòng)，優(yōu)化資源配置，提升集團(tuán)核心競爭力。
　　5　風(fēng)險(xiǎn)控制體系——風(fēng)險(xiǎn)管控一張網(wǎng)
　　通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)，明確關(guān)鍵控制點(diǎn)。建立風(fēng)險(xiǎn)信息庫，搭建風(fēng)險(xiǎn)管控模型，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，形成風(fēng)險(xiǎn)管控一張網(wǎng)。
　　在集團(tuán)內(nèi)部。梳理業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)價(jià)，明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)。建立風(fēng)險(xiǎn)信息庫，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管理；構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控模型，確立監(jiān)控業(yè)務(wù)指標(biāo)，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的定量分析。
　　6　組織管理體系——組織架構(gòu)一體化
　　通過壓縮管理層次，明晰管理界面，規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置，完善組織架構(gòu)，編制團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃。建立職能明確、層次分明、定位合理、富有前瞻性、協(xié)調(diào)性、一體化的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)一體化。
　　在集團(tuán)內(nèi)部。取消直屬縣級(jí)供電局財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，壓縮管理層級(jí)，縮短管理鏈條，實(shí)施扁平化管理；明晰各級(jí)財(cái)務(wù)定位、管理界面、管理職責(zé)，合理分工，有序管控。職責(zé)劃分體現(xiàn)集約原則，集團(tuán)總部形成戰(zhàn)略決策中心，二級(jí)機(jī)構(gòu)為管理責(zé)任主體、執(zhí)行單元(集團(tuán)總部管理重心在于規(guī)劃和制度的制訂，重大事項(xiàng)的決策與審批，集中預(yù)算審批權(quán)、資金計(jì)劃審批權(quán)、投、融、籌資權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)等；二級(jí)機(jī)構(gòu)管理重心在于執(zhí)行以及過程管控)；規(guī)范崗位設(shè)置、崗位職責(zé)，統(tǒng)一管理模式，崗位設(shè)置體現(xiàn)經(jīng)營性、控制性；完善組織架構(gòu)，分公司、子公司增設(shè)總會(huì)計(jì)師崗位。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員向管理層滲透，參與企業(yè)經(jīng)營決策，從組織上保證財(cái)務(wù)管理對(duì)經(jīng)營的有效控制；視條件成熟程度，逐步將50個(gè)縣級(jí)供電企業(yè)子公司變?yōu)榉止?，并入地?jí)市管理，實(shí)現(xiàn)同質(zhì)業(yè)務(wù)同一管理。統(tǒng)一供電業(yè)務(wù)管理模式，消除子公司發(fā)展瓶頸，促進(jìn)資源在集團(tuán)內(nèi)的有效流動(dòng)和配置，提高公司整體效應(yīng)及管理水平；地級(jí)市向新并入的縣級(jí)供電企業(yè)外派財(cái)務(wù)組，減少管理層次。
　　編制團(tuán)隊(duì)建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定近、遠(yuǎn)期建設(shè)目標(biāo)，分步實(shí)施；設(shè)計(jì)不同層次財(cái)務(wù)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力框架需求，完善培訓(xùn)機(jī)制；設(shè)計(jì)合理考核指標(biāo)體系，完善績效考核機(jī)制。
　　
　　(二)遠(yuǎn)期模式：強(qiáng)勢總部，實(shí)現(xiàn)“六大中心”
　　強(qiáng)化集團(tuán)管控，全省形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心、資金運(yùn)作中心、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心、資本運(yùn)營中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心、組織運(yùn)作中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風(fēng)險(xiǎn)管控全面高效。綜合運(yùn)營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時(shí)間力爭達(dá)到國際先進(jìn)水平”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　1　預(yù)算管控體系——一個(gè)預(yù)算管控中心
　　集團(tuán)形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心，全面完成戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理體系的構(gòu)建，搭建企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng)，管控靈活精準(zhǔn)，決策支持及時(shí)快速，預(yù)算考核體系科學(xué)高效。資源配置與戰(zhàn)略同步。
　　在集團(tuán)內(nèi)部，搭建企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng)，通過ERP整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。固化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的實(shí)時(shí)共享和優(yōu)化配置，提高資源效能，降低管理成本，及時(shí)快速提供決策支持。支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)：深化并完善預(yù)算“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)整”的全過程管理，提高決策分析能力，完善決策支持；不斷完善預(yù)算考核體系，引導(dǎo)資源戰(zhàn)略化、效益化配置。
　　2　資金管理體系——一個(gè)資金運(yùn)作中心
　　依托資金管理中心實(shí)施集團(tuán)集中賬戶、集中支付管理，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資金配置和運(yùn)作中心；加強(qiáng)資金管理模型構(gòu)建，科學(xué)管控、調(diào)度現(xiàn)金流。高效、精準(zhǔn)配置資金資源，資金集中度高、效益高。
　　在集團(tuán)內(nèi)部，依托資金管理中心，實(shí)行集團(tuán)集中賬戶管理、集中支付管理。資金高度集中，運(yùn)作效益突出；優(yōu)化資金管理模型的構(gòu)建，高效、精準(zhǔn)配置資金資源，融資比例合理，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健優(yōu)良，資金管理成公司新利潤增長點(diǎn)。
　　3　核算管理體系——一個(gè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心
　　壓縮核算層次，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”，集團(tuán)形成統(tǒng)一的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理與財(cái)務(wù)管理分離，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化。財(cái)務(wù)管理精準(zhǔn)化、經(jīng)營化，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部的快速反應(yīng)并迅速轉(zhuǎn)化為決策。
　　在集團(tuán)內(nèi)部，整合分、子公司會(huì)計(jì)核算。壓縮核算層次，優(yōu)化核算體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)自動(dòng)處理、合并自動(dòng)抵銷、報(bào)表自動(dòng)生成，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理與財(cái)務(wù)管理分離，促進(jìn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化，財(cái)務(wù)管理精細(xì)化，決策支持精準(zhǔn)化；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析、加工模型，完善數(shù)據(jù)分析，提高預(yù)測的科學(xué)性。
　　4　資本運(yùn)營體系——一個(gè)資本運(yùn)營中心
　　資本實(shí)行一級(jí)管控，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營中心，資源投向核心化，配置戰(zhàn)略化；資產(chǎn)全生命周期管理不斷深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用實(shí)現(xiàn)綜合最優(yōu)。
　　在集團(tuán)內(nèi)部，結(jié)合集團(tuán)會(huì)計(jì)核算一級(jí)集中，集團(tuán)資本實(shí)行一級(jí)管控，形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并隨戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)靈活流動(dòng)，高效配置，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)全生命周期管理繼續(xù)推進(jìn)、深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用初步實(shí)現(xiàn)可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。
　　5　風(fēng)險(xiǎn)控制體系——一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管控中心
　　依托企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng)，完善風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算、資金、核算、資本、組織等風(fēng)險(xiǎn)管控協(xié)同，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)一級(jí)管理。形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控中心；風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、專業(yè)化，風(fēng)險(xiǎn)防范控制能力與經(jīng)營發(fā)展協(xié)調(diào)一致、完整全面。
　　在集團(tuán)內(nèi)部，依托集團(tuán)一級(jí)集中核算。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)一級(jí)管控，形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控中心，實(shí)現(xiàn)管控一體化、標(biāo)準(zhǔn)化；優(yōu)化流程監(jiān)控、模型監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)庫監(jiān)控，實(shí)行定期風(fēng)險(xiǎn)回顧評(píng)價(jià)制度，完善控管控機(jī)制；依托企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng)，協(xié)同預(yù)算、資金、核算、資本、組織風(fēng)險(xiǎn)管控，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)化、專業(yè)化管控，風(fēng)險(xiǎn)管控完整高效。
　　6　組織管理體系——一個(gè)組織運(yùn)作中心
　　通過取消分公司、中心機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織運(yùn)作中心，實(shí)施“大財(cái)務(wù)”管理；成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”。實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)處理與財(cái)務(wù)管理分離；改總會(huì)計(jì)師制為外派財(cái)務(wù)總監(jiān)，建立目標(biāo)一致、結(jié)構(gòu)完整、高效靈活、富有戰(zhàn)略性、資源性、系統(tǒng)性的組織架構(gòu)。財(cái)務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。
　　在集團(tuán)內(nèi)部，取消分公司、中心機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)(人員工資、考核全歸集團(tuán)管理)。集團(tuán)向各分公司、中心機(jī)構(gòu)外派財(cái)務(wù)分部。變二級(jí)管理為一級(jí)管理，完成扁平化組織架構(gòu)的構(gòu)建，集團(tuán)形成一個(gè)組織運(yùn)作中心，實(shí)行“大財(cái)務(wù)”管理。整合財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置與戰(zhàn)略化；改總會(huì)計(jì)師制為財(cái)務(wù)總監(jiān)制，集團(tuán)向各分子公司、中心機(jī)構(gòu)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)，參與分子公司、中心機(jī)構(gòu)經(jīng)營決策；集團(tuán)成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理，外派財(cái)務(wù)組負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管控，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理與財(cái)務(wù)管理分離。實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化，財(cái)務(wù)管理經(jīng)營化、精準(zhǔn)化；50個(gè)縣級(jí)供電企業(yè)子公司全部變?yōu)榉止?，并入地?jí)市管理，取消財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)分部向其外派財(cái)務(wù)組，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理。
　　
　　六、構(gòu)建過程中需考慮的相關(guān)問題
　　
　　在構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系的過程中。還需充分考慮集中與效率、ERP建設(shè)與系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、近期模式與遠(yuǎn)期模式等問題，協(xié)調(diào)好、處理好這幾個(gè)問題。
　　
　　(一)集中與效率問題
　　集約化、一體化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的趨勢，集中管控有利于戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營管控、資源整合，能帶來規(guī)模效應(yīng)；但集中同時(shí)也帶來對(duì)外部變化反應(yīng)變慢、主動(dòng)性積極性下降、管理成本增加等問題。在構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系過程中，需充分考慮集約的適度性、匹配性問題，確保集約的有效性。
　　
　　(二)ERP建設(shè)與系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)問題
　　ERP系統(tǒng)由于具有整合內(nèi)外部資源、優(yōu)化管理模式、提供決策支持、促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)等作用，被普遍視為現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，但ERP系統(tǒng)的建設(shè)存在復(fù)雜性高、實(shí)施難度大、應(yīng)用周期長、投資大等問題，同時(shí)還存在與企業(yè)條件是否匹配、與管理目標(biāo)是否一致、與企業(yè)自身要素是否協(xié)同的風(fēng)險(xiǎn)，而這些風(fēng)險(xiǎn)。往往也是決定ERP系統(tǒng)應(yīng)用是否成功的關(guān)鍵。在系統(tǒng)的建設(shè)過程中，要解決好一致性、匹配性、協(xié)同性問題，明確目標(biāo)、系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、以人為本，穩(wěn)健地推進(jìn)系統(tǒng)的建設(shè)。
　　
　　(三)近期模式與遠(yuǎn)期模式問題
　　近期模式與遠(yuǎn)期模式的實(shí)施，關(guān)鍵在于與公司戰(zhàn)略、資源、發(fā)展的協(xié)同，近期模式與遠(yuǎn)期模式并無嚴(yán)格的界限。在協(xié)同、匹配的前提下，遠(yuǎn)期模式也可提前到近期模式下實(shí)施。
　　
　　【參考文獻(xiàn)】
　　[1](德)塞德里克.里德(Cedric Read)，漢斯-迪特爾.朔伊爾曼(Hans-Dieter Scheuennann)著，財(cái)務(wù)總監(jiān)——作為企業(yè)資源的整合者[M].My SAP財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)譯上海財(cái)經(jīng)出版社。200