【摘要】文章針對廣東電網(wǎng)公司提出的“創(chuàng)先”工作要求及供電企業(yè)現(xiàn)有財務管理模式下會計機構(gòu)及職能設置中存在的問題，通過調(diào)查問卷、訪談等方法，以集中管理理論、財務集中管控模式為基礎，分析了目前供電企業(yè)在會計機構(gòu)和職能設置方面的現(xiàn)狀及存在的問題，提出了基于財務集中管控模式下的會計機構(gòu)和職能設置。得出財務集中管控模式下的會計機構(gòu)的設置要在“六統(tǒng)一”基礎上，在“集中”上下功夫，實現(xiàn)核算、資金管理、財務報銷的大集中，夯實全面預算管理這個平臺，做好預算、工程、資產(chǎn)和電費等四大核心業(yè)務信息化模塊的建設。以全面實現(xiàn)財務信息與業(yè)務流程一體化。
　　【關鍵詞】會計機構(gòu)；職能設置；集中管控
　　
　　一、緒論
　　
　　(一)研究的目的與意義
　　現(xiàn)代企業(yè)財務管理是現(xiàn)代企業(yè)制度得以有效運轉(zhuǎn)的首要環(huán)節(jié)之一，也是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的核心管理，必須建立起以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為核心目標的現(xiàn)代企業(yè)財務管理理念。根據(jù)南方電網(wǎng)公司(以下簡稱“南網(wǎng)”)打造“兩型兩化、國內(nèi)領先、國際著名”企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(簡稱“南網(wǎng)方略”)，以及南網(wǎng)創(chuàng)先工作會議的工作部署和要求，廣東電網(wǎng)公司(以下簡稱“省公司”)制定了創(chuàng)先工作思路和總體目標。以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
　　縣級供電企業(yè)是南網(wǎng)公司、省公司的重要組成部分，在電力市場中扮演著重要角色，其財務管理水平的高低直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益。能否實行集中管控及效果如何是決定省公司發(fā)展戰(zhàn)略、創(chuàng)先目標能否實現(xiàn)的關鍵點之一，因此研究供電企業(yè)集中管控模式下會計機構(gòu)及職能設置框架顯得尤為重要。
　　
　　(二)研究方法
　　本次研究的采用的方法主要有：(1)查閱文獻法；(2)問卷調(diào)查法；(3)訪談法。
　　
　　(三)研究內(nèi)容及框架
　　1　研究內(nèi)容
　　針對供電企業(yè)現(xiàn)有財務管理模式下會計機構(gòu)及職能設置中存在的問題。通過對財務集中管控模式的理論研究，提出財務集中管控模式下會計機構(gòu)及職能設置框架，以達到整合會計機構(gòu)，優(yōu)化職能設置的目的。
　　2　研究框架
　　本次對供電企業(yè)財務集中管控模式下會計機構(gòu)及職能設置框架的研究，以相關概念的界定、財務管理理論、集中管理理論、財務集中管控模式為基礎，結(jié)臺南網(wǎng)方略和省公司的創(chuàng)先工作目標。針對供電企業(yè)現(xiàn)有財務管理模式下會計機構(gòu)及職能設置進行調(diào)研，分析目前供電企業(yè)在會計機構(gòu)和職能設置方面存在的問題，研究適合供電企業(yè)的集中財務管理模式下會計機構(gòu)及職能設置框架。
　　
　　二、財務集中管控模式相關理論
　　
　　(一)相關概念的界定
　　財務集中管理是指利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術和信息集成方法，將財務與業(yè)務、供應鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實現(xiàn)縮短生產(chǎn)前置時間。提高企業(yè)的整體靈活性、減少物資庫存，使企業(yè)具有高效益、快應變能力，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財務的實時管理。以適應柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個性化的市場要求。
　　
　　(二)財務管理理論
　　財務管理理論是指導財務管理實踐的基礎，構(gòu)建合理的財務管理理論體系對財務管理學科的發(fā)展和財務管理實踐具有十分重要的作用。國內(nèi)外財務管理學者對于財務管理理論結(jié)構(gòu)體系的研究取得了一定的成果，如何構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展實際的財務管理理論體系仍需要進一步研究。
　　1　資本結(jié)構(gòu)理論(Capital Structure)
　　資本結(jié)構(gòu)理論是研究公司籌資方式及結(jié)構(gòu)與公司市場價值關系的理論。1958年--莫迪利安尼和米勒的研究結(jié)論是：在完善和有效率的金融市場上，企業(yè)價值與資本結(jié)構(gòu)和股利政策無關——MM理論。
　　2　現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論與資本資產(chǎn)定價模型(CAPM)
　　現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論是關于最佳投資組合的理論。1952年馬科維茨(Harry Markowitz)提出了該理論，他的研究結(jié)論是：只要不同資產(chǎn)之間的收益變化不完全正相關，就可以通過資產(chǎn)組合方式來降低投資風險。
　　資本資產(chǎn)定價模型是研究風險與收益關系的理論。夏普等人的研究結(jié)論是：單項資產(chǎn)的風險收益率取決于無風險收益率，市場組合的風險收益率和該風險資產(chǎn)的風險。
　　3　期權(quán)定價理論(Option Prioing Model)
　　期權(quán)定價理論是有關期權(quán)l(xiāng)股票期權(quán)。外匯期權(quán)，股票指數(shù)期權(quán)等)的價值或理論價格確定的理論。1973年斯科爾斯提出了期權(quán)定價模型。又稱B--S模型。20世紀90年代以來期權(quán)交易已成為世界金融領域的主旋律。
　　4　有效市場假說(Efficient MarketsHypothesis，EMH)
　　有效市場假說是研究資本市場上證券價格對信息反映程度的理論。若資本市場在證券價格中充分反映了全部相關信息，則稱資本市場為有效率的。在這種市場上，證券交易不可能取得經(jīng)濟利益。
　　5　代理理論(Agency Theory)
　　代理理論是研究不同籌資方式和不同資本結(jié)構(gòu)下代理成本的高低，以及如何降低代理成本提高公司價值。
　　6　信息不對稱理論【Asymmetric In-formation)
　　信息不對稱理論是指公司內(nèi)外部人員對公司實際經(jīng)營狀況了解的程度不同，即在公司有關人員中存在著信息不對稱，這種信息不對稱會造成對公司價值的不同判斷。
　　
　　(三)集中管理理論
　　1　財務集中管理是實現(xiàn)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的重要基礎
　　企業(yè)集團要實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。就必須遵循集約化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律，集中一切有利于實現(xiàn)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的生產(chǎn)要素和財務資源，在科學發(fā)展觀的指導下，合理配置資源，實現(xiàn)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標。使企業(yè)集團又好又快地發(fā)展。
　　2　財務集中管理是保證資金使用達到最優(yōu)化的重要措施
　　財務管理是圍繞資金循環(huán)流轉(zhuǎn)所進行的調(diào)控活動，資金又是企業(yè)運轉(zhuǎn)的血液，財務集中首先要資金集中。目前企業(yè)集團各級分、子公司銀行賬戶較多，各子公司間資金分布不均。資金流動監(jiān)控不到位。財務集中管理就是要把分、子公司分散的資金集中起來，降低子公司的資金持有水平。以保證企業(yè)集團重點項目的資金需要。
　　3　財務集中管理是提高企業(yè)集團財務管理水平的重要手段
　　企業(yè)集團財務管理水平的高低，直接影響到企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施。實行財務集中管理后。企業(yè)集團公司成立會計管理中心。會計管理中心主要負責會計業(yè)務和會計人員的管理。具體負責實施企業(yè)集團統(tǒng)一的財務管理制度和會計核算辦法；檢查監(jiān)督各子公司的財務會計工作；統(tǒng)一管理企業(yè)集團委派的會計主管；搞好企業(yè)集團財務分析，全面掌握各子公司的財務狀況。
　　4　財務集中管理是企業(yè)集團搭建融資平臺的重要環(huán)節(jié)
　　近幾年，企業(yè)集團投資的力度不斷加大。涉及的領域越來越廣泛。但投資的資金來源主要靠資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所產(chǎn)生的收益。實施企業(yè)集團財務集中管理，就等于搭建了一個很好的融資平臺。通過取得銀行對企業(yè)集團整體貸款授信額度，企業(yè)的資金需求通過銀行貸款來籌集。
　　5　財務集中管理是投資權(quán)和經(jīng)營權(quán)徹底分離的重要途徑
　　實現(xiàn)財務集中管理，實現(xiàn)投資權(quán)和經(jīng)營權(quán)的徹底分離，為搞好企業(yè)集團資本運作排除障礙。財務集中管理的實踐問題，是利用網(wǎng)絡環(huán)境下實現(xiàn)集團公司財務集中管理一種新的管理理念和模式，實行企業(yè)集團財務集中管理，就是借助網(wǎng)絡和rr技術達到財務信息的集成與資源的整合，以更好地實現(xiàn)企業(yè)集團的規(guī)模效益。
　　
　　(四)財務集中管控模式
　　1　實時集中管控模式
　　實時集中管控模式就是對企業(yè)集團整個業(yè)務發(fā)生“過程”的實時控制。該模式下，集團與子公司組成一個會計核算的主體，集團與子公司的關系相對緊密。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團一般采用該種模式。
　　2　定期集中管控模式
　　定期集中管控模式就是集團定期通過報表信息、財務分析信息等了解子公司的經(jīng)營狀況，對子公司進行“結(jié)果控制”。每個子公司都是一個自負盈虧的會計核算主體，是一個利潤中心，集團和子公司間的關系相對松散。投資型企業(yè)集團一般采用該模式。
　　3　實時與定期集中管控相結(jié)合模式
　　一般跨行業(yè)的大型企業(yè)集團采用實時與定期集中管控相結(jié)合模式?？缧袠I(yè)的大型企業(yè)集團有二級行業(yè)管理部門，并將三級相同行業(yè)的成員歸屬相應二級管理部門進行管理。二級對三級采用實時集中處理方式，一級對二級采用定期處理方式。因此，這類企業(yè)集團采用混合集中管控模式，可實現(xiàn)對一些子公司采用實時集中管理。對于另一些子公司采用定期集中管理。
　　
　　三、供電企業(yè)的會計機構(gòu)和職能設置的現(xiàn)狀
　　
　　(一)供電企業(yè)的會計機構(gòu)和職能設置的基本情況
　　1　會計機構(gòu)設置的基本情況
　　各級地市級供電局均為省公司的分公司。分公司有獨立的財務會計機構(gòu)。轄屬的縣級供電企業(yè)為省公司的子公司，是獨立的法人，實行獨立核算?？h級供電局由所在地市的供電局即分公司管理，包括預算指標上傳下達、工程項目的計劃及資金管理、績效考核等方面。
　　現(xiàn)以廣東電網(wǎng)公司梅州供電局(以下簡稱“我局”)為例，就供電企業(yè)的會計機構(gòu)設置和職能介紹如下：
　　財務部目前共有財務會計人員14人，其中主任1人、副主任2人、出納專責2人，基建專責1人、固定資產(chǎn)核算專責(包括大修技改核算)1人、供電成本核算專責1人、材料核算專責1人、購售電核算專責1人、總賬報表核算專責(包括財務信息化管理、稅政管理)1人、稽核專責1人、電價專責1人(包括預算及綜合分析管理)、檔案管理專責(包括實收電費核算)1人。
　　2　會計職能設置的基本情況
　　按照會計職能情況，我局設置了相關的職能，部分兼職部分專職，具體如下：
　　(1)出納管理工作；(2)固定資產(chǎn)核算管理工作；(3)大修、技改、基建核算管理工作；(4)成本核算管理工作；(5)采購、材料、應付材料款核算管理工作；(6)購電及應付電費工作；(7)售電管理工作；(8)總賬報表核算管理工作；(9)預算及綜合分析管理工作；(10)稽核管理工作；(11)財務信息化FMIS系統(tǒng)管理工作；(12)電價管理工作：(13)稅務管理工作；(14)會計檔案管理工作；(15)資金管理工作。
　　
　　(二)供電企業(yè)的會計機構(gòu)和職能設置存在的問題及成因
　　1　會計電算化信息系統(tǒng)局限，財務管理的職能不突出
　　縣級供電企業(yè)從代管到直管以來，統(tǒng)一了會計核算軟件系統(tǒng)，制定了統(tǒng)一的會計制度和實施細則和業(yè)務流程。財務管理的主要職能依然是事后核算，事前計劃、事中控制功能仍然不足；會計電算化僅局限于財務內(nèi)部，沒有實現(xiàn)業(yè)務、財務一體化和財務信息的及時共享，尚未系統(tǒng)化、網(wǎng)絡化。
　　2　企業(yè)內(nèi)部財務管理流程執(zhí)行的不統(tǒng)一
　　南方電網(wǎng)公司、省公司雖制定了統(tǒng)一的會計核算管理制度、實施細則，但各個縣級供電企業(yè)在執(zhí)行過程中，受業(yè)務素質(zhì)和人員限制，上報的會計報表、其他財務資料等還存在不及時、不規(guī)范情況，不能及時收集匯總各種數(shù)據(jù)。不能滿足目前南方電網(wǎng)公司進行的高標準日常工作的要求。
　　3　缺乏事前、事中的嚴格監(jiān)督
　　沒有建立足夠有效的決策約束、監(jiān)督機制。資金的流向與控制相對脫節(jié)，并且由于監(jiān)督工作滯后，財務風險較大。
　　4　資金沉淀，使用效率低下
　　資金的節(jié)約是最大的節(jié)約。企業(yè)營運必須牢固樹立以資金為核心的觀念，最大限度地追求資金的使用效率。目前。資金集中管理的需要和資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務資金管理中最突出的問題，部分供電企業(yè)資金沉淀嚴重。
　　5　全面預算管理，對預算執(zhí)行好壞的獎懲不到位
　　全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要工作。各級企業(yè)的重視程度仍然不夠，預算執(zhí)行存在不嚴格現(xiàn)象。
　　6　信息系統(tǒng)不統(tǒng)一
　　相對于電力系統(tǒng)安全生產(chǎn)和電力調(diào)度管理而言，財務管理信息化進程緩慢。不能滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要。電力系統(tǒng)財務管理信息系統(tǒng)的建設缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和部署，未能有效將財務管理信息系統(tǒng)與其他業(yè)務管理系統(tǒng)有機結(jié)合起來，以實現(xiàn)“無縫”連接。
　　上述問題的存在部分和會計機構(gòu)的設置、會計崗位職能的設置、業(yè)務流程等分不開。如預算沒有專人負責，預算的職責沒有體現(xiàn)；會計機構(gòu)崗位的設置沒有根據(jù)業(yè)務的特性進行優(yōu)化。如采購與材料核算、營銷與購售電、輸配電與成本核算等等；財務報銷方面，對外結(jié)算和員工日常報銷沒有分開；財務與業(yè)務系統(tǒng)間未實現(xiàn)對接，業(yè)務系統(tǒng)不統(tǒng)一，財務系統(tǒng)尚未網(wǎng)絡化。
　　
　　四、基于財務集中管控模式下的會計機構(gòu)及職能
　　
　　緊緊圍繞全面實現(xiàn)“全省一張網(wǎng)，管理一體化”農(nóng)電管理和建設的總體目標，認真貫徹落實公司《關于進一步加強農(nóng)電管理的意見》(廣電農(nóng)[2009]8號)的要求，按照“子公司模式，分公司管理”的原則，對縣子公司在電網(wǎng)規(guī)劃建設、生產(chǎn)管理、安全管理、營銷管理、財務管理、人力資源管理、信息化建設、企業(yè)文化與品牌形象、黨群建設九方面實行一體化管理，以盡快與公司管理要求接軌，切實補強公司科學發(fā)展“短板”，有效促進創(chuàng)先目標和“管理一體化”的全面實現(xiàn)，全力推進地方經(jīng)濟快速發(fā)展。按照對縣級子公司一體化管理的總原則，布局財務集中管控模式下的會計機構(gòu)的設置框架具體設置會計機構(gòu)。
　　
　　(一)財務集中管控模式下的會計機構(gòu)設置框架
　　按照對縣級子公司一體化管理的總原則，設置財務集中管控模式下的會計機構(gòu)框架。會計機構(gòu)框架要體現(xiàn)“六統(tǒng)一”和三個“有利于”、夯實一個“平臺”，具體如下：
　　一是要實現(xiàn)“六統(tǒng)一”。即財務管理制度、會計核算辦法、會計核算報表、財務管理軟件、預算管理、資金管理和資產(chǎn)經(jīng)營考核方面實現(xiàn)統(tǒng)一，進一步提高會計信息質(zhì)量。
　　二是有利于推進統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)建設，重點做好預算、工程、資產(chǎn)和電費等四大核心業(yè)務信息化模塊的推廣實施。
　　三是有利于推進統(tǒng)一的資金安全管理體系建設。特別是縣級子公司的資金安全。
　　四是有利于推進統(tǒng)一的風險管控體系的建設，加大對生產(chǎn)經(jīng)營重點項目、難點領域的財務監(jiān)督力度。
　　五是夯實一個“平臺”，即全面預算管理平臺，以此平臺進一步加強購電、供電、線損、融資和基建等五大成本的“大成本”控制。加強預算管控，提高預算執(zhí)行的剛性。
　　
　　(二)財務集中管控模式下的會計機構(gòu)框架
　　基于此。財務集中管控模式下的會計機構(gòu)的設置如下：
　　一是會計人員由省公司統(tǒng)一委派和管理，可以考慮向分子公司派財務總監(jiān)(負責人)。會計機構(gòu)實行垂直領導，財務實現(xiàn)扁平化管理，以實現(xiàn)“六統(tǒng)一”。
　　二是設立大區(qū)域性或省公司層面的財務核算中心、資金管理中心、財務報賬中心(或三合一或其他組合)，盡可能實現(xiàn)核算、資金的大集中。
　　三是設立專職預算崗位，深化全面預算管理
　　四是設立分析崗位專責，強化包括財務在內(nèi)的經(jīng)營分析，及時發(fā)現(xiàn)并解決經(jīng)營過程中的異常情況。提高經(jīng)營管理水平和管理效率。
　　五是統(tǒng)一建設預算、工程、資產(chǎn)和電費等四大核心業(yè)務信息化模塊，實現(xiàn)各業(yè)務模塊與財務系統(tǒng)模塊的數(shù)據(jù)無縫對接，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)生成的適時、準確、高效，確保業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)一致性。
　　
　　五、結(jié)論與展望
　　
　　(一)論文的主要結(jié)論
　　財務集中管控模式下的會計機構(gòu)的設置要在“六統(tǒng)一”基礎上，夯實全面預算管理這個平臺，做好預算、工程、資產(chǎn)和電費等四大核心業(yè)務信息化模塊的建設。以全面實現(xiàn)財務信息與業(yè)務流程一體化。
　　財務集中管控模式下的會計機構(gòu)要實現(xiàn)垂直化、扁平化管理，在“集中”上下功夫。實現(xiàn)核算、資金管理、財務報銷的大集中；財務設預算專責，并明確各項成本費用預算的責任人，獎懲分明，加強預算制定和執(zhí)行的分析；設分析崗位專責，及時發(fā)現(xiàn)并排除經(jīng)營過程中的異常情況。
　　
　　(二)論文研究的不足
　　由于水平和時間有限，調(diào)研的深度不夠，對目前財務管理存在的問題挖掘的還不到位。對集中管理模式的理解還不夠深刻，在論述集中管理模式下會計機構(gòu)設置認識時有些粗淺，希望通過今后的實踐，進一步提高認識，提高財務理論水平。
　　
　　(三)展望
　　開展縣級供電子公司一體化管理工作。是落實省公司實施“全省一張網(wǎng)，管理一體化”農(nóng)電管理和建設的總體目標的具體體現(xiàn)。各級供電部門要提高認識。加強領導，將心組織，充分利用深入開展創(chuàng)先工作的有利契機，將一體化工作與創(chuàng)先工作有機結(jié)合一起，按照“創(chuàng)先是更高標準的日常工作”要求。扎實推進一體化管理實施工作。
　　通過包括財務管理在內(nèi)的一體化管理工作的穩(wěn)步實施?？h級供電企業(yè)在電網(wǎng)規(guī)劃與建設、安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、供電服務等方面的綜合水平提升到一個新的高度。2011年，縣子公司達到或基本達到國內(nèi)同類領先水平；到2013年底或者更長一段時間，力爭達到國際同類先進水平。
　　
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