【摘要】構建“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系是新形勢下電網(wǎng)企業(yè)的迫切選擇。如何構建符合電網(wǎng)企業(yè)技術經(jīng)濟特征、適應未來企業(yè)發(fā)展要求的“經(jīng)營型、控制型、集約化、信息化”的財務管理新體系，是當前財務工作必須積極面對的大課題、新課題。本文從財務管理理論和廣東電網(wǎng)公司財務管理實務的發(fā)展引入，通過分析電網(wǎng)企業(yè)的技術經(jīng)濟特征和財務管理現(xiàn)狀，以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為導向，以實現(xiàn)企業(yè)綜合經(jīng)營績效最優(yōu)為目標，提出了財務管理轉型的總體規(guī)劃，以及組建“三大業(yè)務處理中心”、構建“八大核心業(yè)務管理體系”的總體藍圖，并對各業(yè)務中心和管理體系的功能定位、職責界面、工作流程、實施關鍵點、積極意義等方面進行了深入的研究。
　　【關鍵詞】財務管理；體系轉型；業(yè)務中心；業(yè)務流程
　　
　　當前，我國電力體制改革取得重大進展，政企分開、廠網(wǎng)分開、重組電網(wǎng)資產(chǎn)等改革目標基本實現(xiàn)，電力體制改革正向更縱深方向發(fā)展。社會經(jīng)濟的快速發(fā)展給電力企業(yè)提供了跨越性發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn)，國家“十一五”期間電網(wǎng)投資規(guī)模高達1萬億元，面對如此龐大的投資需求、迅速擴大的資產(chǎn)規(guī)模、快速發(fā)展的電力市場。對電網(wǎng)企業(yè)的資源配置能力、價值創(chuàng)造能力和經(jīng)營管控能力提出了更高的要求。
　　作為電力財務人，必須抓住機遇，以更廣闊的視野、更敏銳的觸角和勇于擔當?shù)膭?chuàng)新精神，突破傳統(tǒng)的管理理念和思維方式，積極推進財務管理轉型。實現(xiàn)從傳統(tǒng)的“核算型、事務型”賬房先生轉變?yōu)椤敖?jīng)營型、控制型”現(xiàn)代理財者，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供有力的財務支撐。
　　根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)社會屬性和商業(yè)屬性并存、沒有定價權、資金密集、資產(chǎn)密集、資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略導向不清晰、資產(chǎn)經(jīng)營回報水平較低、信息化水平仍然薄弱、財務價值未充分發(fā)揮等八大技術經(jīng)濟特征，廣東電網(wǎng)公司以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，主動切入企業(yè)經(jīng)營管理，以實現(xiàn)綜合經(jīng)營績效最優(yōu)為目標，深化財務集約化管理，深化信息技術應用，通過開展業(yè)務重組和流程優(yōu)化，組建“三大業(yè)務處理中心”，構建“八大核心業(yè)務管理體系”，發(fā)揮財務在資源配置、價值創(chuàng)造、風險管控、經(jīng)營分析和決策支持等方面的核心價值功能，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供財務支撐。
　　
　　一、以業(yè)務重組為基礎組建三大業(yè)務處理中心
　　
　　財務與會計職能不分，是目前財務管理急待解決的問題。將目前電網(wǎng)企業(yè)的財務管理業(yè)務重組劃分為三塊，在省公司財務部組建三大業(yè)務中心，即“會計核算中心”、“資金結算中心”和“財務管理中心”，將核算功能和結算功能分離出來，新組建強大的財務管理中心，突出價值管理、風險管控和決策支持等核心價值功能。三大業(yè)務中心分工明確、相互支撐，形成財務管理的有機整體(圖1)。
　　
　　
　　(一)會計核算中心
　　電網(wǎng)企業(yè)組建“會計核算中心”，實現(xiàn)會計核算“一本賬”的目標?？蛇M一步規(guī)范和夯實會計基礎工作，形成對財務管理工作強有力的支持。
　　會計核算中心屬“事務型”性質(zhì)。歸口負責集團整體的會計核算工作，包括集團會計政策管理、集團財務信息系統(tǒng)建設、集團會計核算體系建設、集團財務報表體系建設、組織集團會計核算工作、編制集團財務會計報表、開展財務報表分析等。
　　1　職責界面
　　省電網(wǎng)公司，履行集團會計核算管理職能：各基層單位，執(zhí)行省公司會計核算政策，按照集團統(tǒng)一的會計核算體系，登陸財務信息系統(tǒng)遠程錄入憑證上傳省公司，生成本單位財務報表、本單位的財務報表分析等。
　　2　業(yè)務流程圖(圖2)
　　
　　
　　(二)資金結算中心
　　組建“資金結算中心”是解決資金流的集約化管理問題。實現(xiàn)“資金管理一個池”的目標。
　　資金結算中心屬“事務型”性質(zhì)。歸口負責集團整體的資金收支結算業(yè)務，包括資金管理制度建設、集團資金計劃管理、集團資金安全管理、集團資金收入管理、集團資金集中支付、現(xiàn)金流分析等。由于資金結算中心屬事務型性質(zhì)，因此資金融通、擔保管理、投資管理等業(yè)務歸入新組建的“財務管理中心”的資金管理職能。
　　1　職責界面
　　省電網(wǎng)公司，履行集團資金收支統(tǒng)籌管理和集中支付功能；各基層單位，執(zhí)行集團資金管理制度。負責本單位資金管理工作。確保資金安全。
　　2　業(yè)務流程圖(圖3)
　　
　　(三)財務管理中心
　　組建財務管理中心，是構建“經(jīng)營型、控制型”財務管理體系的核心。在組建核算中心和結算中心后，財務基礎工作的規(guī)范化、精細化、工作效率將有很大的提升，并形成對財務管理工作的有力支撐。
　　1　職責界面
　　省電網(wǎng)公司，負責構建八大核心業(yè)務管理體系，發(fā)揮集團財務管理的核心價值功能；各基層單位，按照省公司財務管理體系的要求，負責地市供電局相應財務管理職能，發(fā)揮財務在價值管理的核心作用，確保省公司各項經(jīng)營決策部署有效落地并發(fā)揮作用。
　　2　業(yè)務流程圖《圖4)
　　
　　
　　二、以價值管理為核心構建八大核心業(yè)務管理體系(圖5)
　　
　　新組建的財務管理中心屬于“管理型、控制型”的性質(zhì)。通過構建八大核心業(yè)務管理體系，發(fā)揮財務在資源配置、價值創(chuàng)造、風險管控和決策支持等方面的核心價值功能。
　　
　　(一)構建戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系
　　1　兩大核心原則
　　第一，強化企業(yè)資源與經(jīng)營風險的管控。全面預算管理運用價值管理手段，按照“企業(yè)資源統(tǒng)一分配、執(zhí)行進度有效監(jiān)控、經(jīng)營風險及時預警”的管控要求。高度整合企業(yè)內(nèi)部資源，將企業(yè)價值與各級組織的具體目標、崗位職責相聯(lián)系，做到事前優(yōu)化資源配置，事中確保執(zhí)行質(zhì)量，事后評估經(jīng)營績效，保障公司戰(zhàn)略的順利實施。
　　第二，實現(xiàn)業(yè)務計劃與財務預算的協(xié)作。全面預算管理必須按照“目標統(tǒng)一、權責清晰、流程貫通”的要求，做到業(yè)務規(guī)劃與財務規(guī)劃有效銜接，業(yè)務計劃與財務預算充分融合，業(yè)務執(zhí)行與預算控制高度協(xié)同。
　　2　四大管理過程
　　制定財務規(guī)劃，即按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標和各業(yè)務條線的業(yè)務規(guī)劃，以促進企業(yè)綜合經(jīng)營績效最優(yōu)為目標，通過建立財務規(guī)劃模型。合理籌劃安排財務資源，確定企業(yè)中長期的財務目標。
　　設定年度目標，就是在財務規(guī)劃的總盤子內(nèi)，建立目標分解模型，通過經(jīng)濟增加值(EVA)等關鍵績效指標評估各基層單位的經(jīng)營狀況和發(fā)展預期，確定其能力差距，有導向性地將總體規(guī)劃目標自上而下層層分解落實，形成各層級單位的年度預算目標。
　　制定全面預算。其中對于供售電量、收入、購售電價、成本費用等指標，認真分析經(jīng)營形勢和市場環(huán)境，規(guī)范成本開支范圍，通過制定標準成本或確定管控原則，優(yōu)化成本開支方向。對于資本性項目預算，通過建立預算準入模型，從安全生產(chǎn)、經(jīng)濟效益、技術發(fā)展等維度對項目進行優(yōu)選評分，提高項目投資回報率。
　　監(jiān)控調(diào)整。建立立體、多層次的預算分析報告體系，建立滾動調(diào)整機制，快速應對外部環(huán)境因素及內(nèi)部執(zhí)行情況變化，及時調(diào)整企業(yè)資源配置。
　　3　五大保障體系
　　實現(xiàn)全員預算。各預算主體都應建立包括預算管理委員會、預算管理工作組、預算編制執(zhí)行機構的三級責任網(wǎng)絡，使預算的管理責任最終落實到具體崗位。
　　設計標準流程，以明確的層級管理、清晰的職責分工為基礎，核心業(yè)務流程貫穿預算管理全過程，形成上下貫通、左右協(xié)同的管理過程。
　　完善預算制度，對公司成型的預算管理思想進行提煉升華，對先進的管理模式、科學的管理方法、完整的考核機制進行規(guī)范。形成橫向到邊縱向到底的、完整的預算管理制度體系。
　　構建公平、合理的預算考評機制，建立科學、完整的預算考評指標體系，實現(xiàn)預算管理從過程到結果的全面考評。
　　搭建大計劃大預算管理信息平臺，支持從戰(zhàn)略規(guī)劃到監(jiān)控調(diào)整的預算全過程管理，并通過與資產(chǎn)全生命周期管理等信息系統(tǒng)的耦合，實時獲取業(yè)務數(shù)據(jù)。實現(xiàn)預算管理與業(yè)務活動的結合，體現(xiàn)預算管理對業(yè)務活動的全過程參與和管控。
　　
　　(二)構建集約高效的資金管理體系
　　1　深化集約化管理，實現(xiàn)資金管理“一個池”
　　建設集約、規(guī)范、高效的資金收支體系?？梢苑謨刹阶撸旱谝徊劫Y金收支先集中到市供電局，撤銷縣區(qū)供電局的銀行賬戶；第二步撤銷市供電局的賬戶，資金收支直接集中省公司。
　　2　加強資金融通管理。降低綜合資金成本
　　優(yōu)化銀行融資。一是發(fā)揮電網(wǎng)企業(yè)的品牌優(yōu)勢，爭取優(yōu)惠的貸款利率；二是合理判斷經(jīng)濟運行走勢。選擇合適的融資時機；三是結合企業(yè)資金流狀況，選擇合適的融資期限。
　　盤活自有資金，加快電費回收。加速回籠資金。規(guī)范資金支付。合理推遲支付。
　　增加融資渠道，如果將來條件具備，可以考慮資本市場融資、發(fā)行債券或開展重大資產(chǎn)融資租賃等。
　　以資金精細化管理為基礎，引入“零現(xiàn)金”的管理理念。對現(xiàn)金流量進行精準預測與規(guī)劃，充分利用自有資金，深化與銀行機構的合作，科學安排投融資計劃，提高資金流動性，降低綜合資金成本。
　　3　建立資金安全監(jiān)管機制
　　建立資金安全管理評價機制。如廣東電網(wǎng)公司佛山供電局，通過向生產(chǎn)線的安全管理學習，樹立“像抓生產(chǎn)安全一樣抓資金安全”的理念，建立了資金安全管理“千分制”的評價體系，定期開展資金安全大檢查，并將檢查結果納入各單位的績效考核，取得了很好的效果。
　　建立資金管理信息監(jiān)控平臺，動態(tài)監(jiān)控各單位資金運轉情況，并對資金的安全性、流動性、效益性進行全方位的監(jiān)控分析。
　　
　　(三)構建資產(chǎn)全生命周期管理體系
　　1　夯實資產(chǎn)管理基礎
　　實現(xiàn)資產(chǎn)價值管理與實物管理的協(xié)同。統(tǒng)一規(guī)范資產(chǎn)的分類、名稱與編碼，推行資產(chǎn)條碼管理，建立賬、卡、實物、責任人四位一體的責任機制，確保賬卡一致，賬實一致。
　　2　實現(xiàn)精細化管理
　　樹立精細化管理理念，牢牢把握固定資產(chǎn)的前期購建、運行維護、流動調(diào)配、減少處置等幾道關口，通過固定資產(chǎn)的全過程管理，實現(xiàn)對固定資產(chǎn)大成本的全過程控制。加強電網(wǎng)建設與改造的投入產(chǎn)出分析，講究投資效益。節(jié)約投資成本，實現(xiàn)由重視投入到投入產(chǎn)出并重的轉變；加強固定資產(chǎn)管理，合理調(diào)配資源，盤活閑置資產(chǎn)。提高資產(chǎn)使用效益和盈利能力，實現(xiàn)由資產(chǎn)總量最大到資產(chǎn)質(zhì)量最優(yōu)的轉變。加強重要設備的研究和管理，從分析設備生命周期成本和缺損性能趨勢入手，監(jiān)控和評價資產(chǎn)的運作和狀態(tài)，尋求對企業(yè)經(jīng)營決策有用的信息，提出具有前瞻性和指導性的電網(wǎng)規(guī)劃和改造建議。
　　3　構架資產(chǎn)信息大平臺
　　業(yè)務應用層通過集成的信息平臺固化業(yè)務流程，打破部門界限和信息壁壘，實現(xiàn)資產(chǎn)實物管理和價值管理的高度統(tǒng)一；管理層用于收集、整理和提煉業(yè)務信息。為公司管理人員及時提供資產(chǎn)規(guī)模、結構、狀態(tài)。資產(chǎn)的投資、項目總體進展情況，設備的健康和運行狀況等資產(chǎn)規(guī)劃、建設及運營信息等；決策支持層通過建立決策支持模型，為公司資產(chǎn)策略，如投資策略、采購策略、檢修策略、運維策略等決策提供強有力的信息支持。
　　4　建立科學資產(chǎn)評價體系
　　全方位分析固定資產(chǎn)投入和利用狀況。促進資源合理配置和資產(chǎn)合理布局，不斷優(yōu)化資產(chǎn)結構，提高資產(chǎn)運營效率。
　　5　建立資產(chǎn)損失問責制度
　　制定資產(chǎn)損失責任追究辦法，對資產(chǎn)從投資決策到經(jīng)營管理的全過程跟蹤問責。以資產(chǎn)處置和損失處理為切入點，厘清責任歸屬，明晰責任性質(zhì)，判定責任人員，追究過失責任，規(guī)范處置行為，防范資產(chǎn)流失風險。確保國有資產(chǎn)保值增值。
　　
　　(四)構建全過程成本管理體系
　　1　樹立全過程成本管理理念。按照資產(chǎn)全生命周期管理理念，將過去的“不可控成本”和“可控成本”劃分調(diào)整為“投資成本”和“運維成本”；同時，在“供電單位成本”指標下拆分出“單位電量投資成本”、“單位電量運維成本”，分別從建設和運維兩個維度進行成本管理、分析和考核，成本管理的導向性會更清晰。管控效果會更好。
　　2　做好全過程成本管理
　　做好電網(wǎng)規(guī)劃設計管理。設計的浪費是最大的浪費。設計的節(jié)約是最直接的節(jié)約——不言而喻。
　　做好工程建設造價管理。在確保工程質(zhì)量的同時，通過招投標和規(guī)范工程建設管理，努力降低工程造價，做好源頭成本控制。
　　做好電網(wǎng)運維成本管理。規(guī)范成本開支范圍，推進成本開支標準建設，保障核心業(yè)務需求，控制非生產(chǎn)性支出，優(yōu)化成本結構，均衡成本開支。
　　
　　
　　(五)構建集團稅務管理體系
　　1　加強稅務籌劃管理
　　深入研究稅務法規(guī)政策。整理涉及適合電網(wǎng)企業(yè)的稅務政策及優(yōu)惠政策，研究建立適合企業(yè)的納稅方案。統(tǒng)一規(guī)范集團的納稅行為，降低稅負和涉稅風險。
　　設立稅務籌劃凈收益、稅收負擔降低率等指標，對稅務籌劃方案的執(zhí)行情況、執(zhí)行效果進行評價，將納稅籌劃變成動態(tài)循環(huán)的過程，提升稅務籌劃價值。
　　2　建立稅務政策庫
　　研究梳理企業(yè)的各個納稅事項，按不同的涉稅事務、不同的地區(qū)對稅收政策進行整理，建立企業(yè)稅務信息平臺，實現(xiàn)資源信息共享，為各單位更好地利用稅務政策提供保證。
　　3　營造稅企良好關系
　　加強與稅務機關的聯(lián)系和溝通，爭取在稅法的理解上與稅務機關取得一致，特別在一些模糊和新生事物的處理上能得到稅務機關的認同。企業(yè)的稅收籌劃得到當?shù)刂鞴芏悇諜C關的認可，才能避免無效籌劃，這是稅收籌劃順利實施的關鍵。
　　
　　(六)構建集團財務風險管控體系
　　1　強化財務監(jiān)督約束機制
　　積極行使《會計法》賦予的財務監(jiān)督職能，主動切入企業(yè)經(jīng)營管理，對企業(yè)經(jīng)營進行全過程監(jiān)控，防范和規(guī)避財務風險，確保企業(yè)依法經(jīng)營。財務監(jiān)督約束要重點以預算準入、合同審批、資金開支審批、項目后評價等環(huán)節(jié)為切入口，履行好財務“管事”的職能。
　　2　加強風險評估監(jiān)控
　　深入分析、梳理評估財務風險，從風險影響、風險發(fā)生頻率、企業(yè)控制能力和風險覆蓋面等方面，系統(tǒng)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中潛在的財務風險因素，整理匯總形成“風險控制庫”(表1)。針對風險監(jiān)控點，制定風險控制措施并植入流程，從根本上防范風險。
　　3　建立重要指標監(jiān)控預警機制
　　對關鍵業(yè)績指標進行預警和監(jiān)控，對異常趨勢做出判斷與評價。規(guī)避目標偏差的風險。首先，通過采用二維多因素分析方法，判斷各項指標出現(xiàn)偏差的可能性以及不能完成的嚴重后果，甄選出對企業(yè)經(jīng)營有重大影響的關鍵業(yè)績指標，并納入預警監(jiān)控體系。其次，為每個重點監(jiān)控指標設定評價方法，當實際執(zhí)行結果進入風險監(jiān)控區(qū)時。及時向企業(yè)管理層和業(yè)務部門發(fā)出預警信號。
　　對資源使用進行效率的預警和監(jiān)控。監(jiān)控資源的使用效率，按一定周期進行評價，對資源使用效率過低的情況或異常趨勢及時預警。資源使用效率監(jiān)控和評價的結果，作為后續(xù)資源動態(tài)調(diào)整的主要依據(jù)。
　　
　　(七)構建經(jīng)營分析和決策支持體系
　　1　經(jīng)濟活動分析(預算執(zhí)行分析)
　　分析電網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、機遇與威脅，總結經(jīng)營管理亮點，指出存在問題和解決應對措施，為企業(yè)正確地進行戰(zhàn)略決策、高效地開展資本運營、圓滿地完成經(jīng)營目標做好支撐。分析要點包括：要加強宏觀經(jīng)濟分析，掌握電網(wǎng)企業(yè)營運的社會基礎及其變化i要實現(xiàn)與業(yè)務聯(lián)動。掌握財務數(shù)據(jù)后面的業(yè)務驅(qū)動因素；要把握“總量、結構、趨勢”三要素；要通過經(jīng)營分析做好下階段的工作安排。
　　2　專題研究分析報告
　　專題研究分析報告主要是針對特定的管理領域進行專項深入研究分析。為企業(yè)管理層提供有價值的管理建議。
　　資金管理分析報告。分析集團的資金收支總量及結構、資金周轉情況及效率、投融資情況、債務與資金成本、資金安全管理等，并提出管理建議。
　　稅務管理分析報告。對企業(yè)的稅務環(huán)境和稅負水平進行分析評估，系統(tǒng)梳理涉稅事項，分析是否對稅務政策執(zhí)行到位，并在合法合規(guī)的情況下提出稅務籌劃建議，合理降低企業(yè)稅負。
　　電價執(zhí)行分析報告。根據(jù)國家的電價政策，分析企業(yè)的電價執(zhí)行情況、不同地區(qū)的電價高低的原因，對電價執(zhí)行不到位提出整改措施。
　　財務風險分析報告。對企業(yè)的財務風險進行系統(tǒng)梳理及有效評估，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控隱患。提出管理建議，防范經(jīng)營風險。
　　財務監(jiān)督情況報告。通過日常的財務監(jiān)督，從依法經(jīng)營、有效利用資源的角度?？偨Y管理亮點。指出存在問題與改進建議。
　　經(jīng)營對標分析報告。根據(jù)企業(yè)的實際需要，有針對性地對經(jīng)營指標、經(jīng)營管理手段、結果進行對標，發(fā)揮標桿效應，查找差距，促進管理水平提高。
　　項目投資分析報告。為提高項目投資效益，注重有效資產(chǎn)形成，要著力開展投資項目的效益分析。在項目前期的規(guī)劃與準入階段。要對項目的投資回收期、投資回報率等效益指標進行評價，特別是對電網(wǎng)基建項目、大金額的技改項目，財務要真正切入，借助模型或其他的管理工具開展效益評價。使企業(yè)的項目投資能兼顧社會效益與企業(yè)的營運效益。項目投運后。在項目后評價階段要引入財務評價指標，對企業(yè)的投資效果進行回顧、總結、檢討，不斷地提高項目投資效益分析水平，促進企業(yè)投資效益有效增長。
　　
　　(八)構建集團經(jīng)營績效評價體系(圖6)
　　指標體系的建設對引領企業(yè)經(jīng)營導向、促進戰(zhàn)略落地十分重要。電網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成果最終反映在指標上，有怎樣的指標就有怎樣的管理、就有怎樣的行為、就有什么樣的結果。
　　基本結構分三個層次，有需要的可以往下細化延伸。
　　其中：一級指標(核心指標)，是對電網(wǎng)企業(yè)，最能體現(xiàn)核心價值導向的指標包括總資產(chǎn)回報率、經(jīng)濟增加值(EVA)、凈資產(chǎn)收益率等。二級、三級指標，要確保對一級指標的有效承接，確保與一級指標的相關性和控制指標數(shù)量。包括：購電單位成本、供電單位成本、線損率、萬元固定資產(chǎn)供電量、電費回收率、供電可靠率等考核指標。
　　
　　三、以信息技術為支撐
　　
　　活力和效率是體系生命力的保證，如何實現(xiàn)集約管理和營運效率的協(xié)同，是體系建設要解決的最后一個問題。要解決這個問題，一是要深化信息技術的應用；二是要遵循。集約管理、遠程處理、就近服務相結合的原則。集約管理要走出兩個誤區(qū)：一是集約管理等于集中管理；二是集約管理等于集中處理。
　　財務管理轉型有一個過程，還要涉及科學合理的流程制度、貫通業(yè)務的信息系統(tǒng)以及高素質(zhì)的財務隊伍等方方面面。要按照循序漸進的原則系統(tǒng)推進、協(xié)同開展。
　　
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