【摘要】文章分析了縣級供電企業(yè)財務管理的特點及存在的問題，按照市場經濟發(fā)展的要求，構建了基于企業(yè)集團角度的“集權式”財務管理模式以及基于內部管理角度的“全面預算管理”財務管理模式并進行了詳細論述，其目的是提高縣級供電企業(yè)財務管理的效率和水平。
　　【關鍵詞】縣級供電企業(yè)；財務管理；模式、
　　
　　一、縣級供電企業(yè)財務管理的特點
　　
　　伴隨著電力體制改革的不斷深化，縣級供電企業(yè)作為省供電公司的控股公司，其財務管理職能日益重要。由于受歷史原因以及區(qū)域發(fā)展水平的限制，縣級供電企業(yè)財務管理水平相對薄弱，在一定程度上制約了企業(yè)自身的發(fā)展?？h級供電企業(yè)在經歷了“政企合一”的縣屬地方企業(yè)和省電力公司的代管企業(yè)兩個發(fā)展階段之后，現(xiàn)正走上分公司(總公司下屬的直接從事業(yè)務經營活動的分支機構或附屬機構)和子公司(股份由網公司控制，具有法人資格，可以獨立承擔民事責任)兩種運營模式。2010年1月開始，分公司層面的財務管理歸所屬市局統(tǒng)一管理，其財務管理基本與地市供電企業(yè)接軌，財務管理水平有了長足提高。本文主要談及子公司層面?？h級子公司被接管以后，其財務管理所面臨的環(huán)境和原來的某些管理因素發(fā)生了變化。也呈現(xiàn)出了不同的財務管理特點。
　　
　　(一)籌融資、投資存在潛在風險
　　一方面，由于電網建設資金來源渠道單一，依靠向銀行等金融機構大量舉債。給縣級供電企業(yè)投資建設和持續(xù)健康發(fā)展帶來了巨大的籌資壓力和經營風險。根據(jù)國家建設項目資本金制度規(guī)定，電網建設資本金投入比例不低于20％，縣級供電企業(yè)投資力度加大。建設速度加快，負債額大幅攀升。財務費用負擔沉重且呈持續(xù)增長態(tài)勢。另一方面，近年來。國家積極引導產業(yè)結構調整，陸續(xù)出臺：煤電聯(lián)動、脫硫補償電價、關停小火電機組、節(jié)能發(fā)電調度、生物能源發(fā)電等政策，使縣級供電企業(yè)購電成本大幅攀升，隨著政策、措施的深入實施。將進一步擠占縣級供電企業(yè)經營成本空間。
　　
　　(二)固定資產比重高
　　供電企業(yè)生產的主要內容是電力銷售和電網維護。各級各類供電設備、網架結構是供電企業(yè)生產經營的基礎，在資產構成中固定資產占有絕對比重。在企業(yè)財務管理中，資產流動性和投資風險、資產貶值風險同時存在。隨著國家農網改造資金和縣網改造資金的投入，固定資產比重迅速提升，同時也暴露出一系列問題：資產內部管理及外部監(jiān)督制度不健全。資產管理責任不明確；財務會計信息不及時。如對固定資產更新、維修、調入、捐贈等形成的資產不及時入賬，有的甚至不入賬；對報廢和+/u+8IFEX2mYL3s2N22oPZG9+kfLzNndko9/Lr7zSm8=處置的資產不及時調賬；又如建造的固定資產，由于資金不足、決算不辦理等原因。造成結算不及時而未入賬。建立健全固定資產管理機制是縣級供電企業(yè)亟待解決的重要問題。
　　
　　(三)資金管理亟待加強
　　經過不斷地實踐與探索，縣級供電企業(yè)在網、省公司，地市供電局的共同幫助下已經逐步構建起符合自身特點的資金管理模式，為保障電網建設資金需求，防范資金風險、優(yōu)化融資結構提供了強有力的支持。但由于管理過程不夠精細、管理理念不夠先進、管理手段不夠豐富等原因?？h級供電企業(yè)無法從整體上及時、準確監(jiān)控資金流動信息，缺乏調控資金收支的手段，貨幣資金流動起伏過大，平均持有額度過高，造成了一定程度上的資金閑置，影響了使用效率：另外?？h級供電企業(yè)財務與業(yè)務部門溝通協(xié)調有待加強，從而改變財務管理工作的被動性。
　　
　　(四)縣級供電企業(yè)電費回收風險很大
　　電費收入是電網企業(yè)的主要收入來源，且數(shù)額巨大。由于電費收入涉及面廣、部分用戶流動性強、情況復雜，用戶繳費不及時，甚至惡意欠費、偷逃電費等現(xiàn)象在縣級供電企業(yè)更為常見，造成縣級供電企業(yè)營運資本十分緊張，進而對企業(yè)正常生產經營造成影響。
　　
　　二、縣級供電企業(yè)財務管理存在的問題
　　
　　(一)過程控制不夠精細
　　總體上看?？h級供電企業(yè)財務管理線條較粗，財務管理主要以年度預算為基礎，盡管做了一些調整，但仍存在與實際脫節(jié)的現(xiàn)象。對子公司的財務管理主要是通過考核各種財務指標來實現(xiàn)的，一般來是“說不清是怎么干的。只關心目標實現(xiàn)了沒有”，這種只重視財務目標，不重視財務過程的控制會犧牲公司系統(tǒng)內部的規(guī)模效益，浪費企業(yè)資源，提高交易成本，降低市局對子公司的控制。因此，不僅要重視財務目標的實現(xiàn)，還要重視財務過程的控制，也就是要做到，“市局既要關心子公司的目標實現(xiàn)與否，還要清楚子公司是怎么做的”。
　　
　　(二)制度執(zhí)行不到位
　　隨著網、省公司、市局企業(yè)財務管理相關制度的建立健全，縣局傳統(tǒng)企業(yè)管理模式和財務管理方法已經不適應客觀環(huán)境的需求，需要在新的制度下做全方位的改變，但是，由于工作標準不具體、考核基準不公平、制度宣貫不到位等多種原因，導致“分、子公司財務管理制度有章可循”變?yōu)橐患埧瘴?，財務管理制度的?zhí)行沒有得到全面的落實。也就影響了市局對縣局財務管理事前控制的效果。
　　
　　(三)資產債務結構不良，資金使用效率低
　　縣級供電企業(yè)資金集中管理的需求和內部資金使用分散的矛盾已經成為資金管理最突出的問題，企業(yè)管理層對資金的管理和運用缺乏科學的決策，主要表現(xiàn)在三個方面：一是折舊費和稅后利潤形成的積累與年度投資所需的資金量存在較大的缺口，資產負債率不斷提高將是一個長期趨勢，使得供電企業(yè)的資產負債結構處于不良狀態(tài)；二是資金沉淀嚴重，資金占用不合理，城農網還貸壓力大，資金短缺。隨著農網改造的實施和完成，縣級供電企業(yè)的資產規(guī)模也成倍增加，短時間內造成了投入和產出不成比例的問題。使企業(yè)資產負債率升高，投資不能馬上見效，銀行貸款本息歸還困難，企業(yè)資金壓力大；三是項目投資方面，縣級供電企業(yè)沒有足夠的能力進行科學的長遠規(guī)劃。一項投資的目的是為了更大更快獲取經濟利益，但是在實際工作中由于技術力量薄弱或者行業(yè)管理要求過高過急導致無法對項目進行科學的考察、立項，投資失誤增多，導致一定程度的損失，資金緊張的狀況無法緩解。
　　
　　(四)預算管理和控制有待提高
　　縣級供電企業(yè)的財務預算結構簡單、準確性不高、執(zhí)行隨意性大、不能對經營活動產生有效控制。由于大部分企業(yè)采用的是增量預算法，即以前期的數(shù)據(jù)為基礎，根據(jù)重要的幾項因素變動而確定的預算值，在后期的實際發(fā)生過程中缺乏及時有效的監(jiān)控手段，造成預算事前把關、事中控制的作用沒有充分發(fā)揮出來。
　　
　　三、縣級供電企業(yè)財務管理模式構建
　　
　　從縣級供電企業(yè)管理實踐看，其財務管理模式主要表現(xiàn)為：無論是售電量、線損率、供電可靠性，還是財務成本費用等總公司都是以指標計劃的方式下達到分公司，分公司按照總公司下達的指標計劃量入為出，執(zhí)行落實，管理的“核心”就是完成財務指標。按照這一思路，對縣級供電企業(yè)財務管理模式主要從以下兩個方面進行設計：
　　
　　(一)企業(yè)集團角度：“集權式”財務管理模式
　　采用本模式的企業(yè)集團，財權絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。縣級供電企業(yè)集權式財務管理模式主要是：財務管理決策權高度集中于所屬地市供電局，子公司只享有少部分的財務決策權，其人財物及供產銷統(tǒng)一由地市供電局控制，子公司的資本籌集、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由所屬地市供電局統(tǒng)一管理。地市供電局通常下達生產經營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產經營活動。在某種程度上，子公司只相當于地市供電局的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于地市供電局，也就是將子公司逐步轉變?yōu)榉止灸Ｊ?，最終完全統(tǒng)一于一個集團整體，縣級供電企業(yè)(子公司)“集權式”財務管理模式轉變過程可以與分公司的轉變過程存在差異，但最終目標應該是一樣的。
　　對于縣級供電企業(yè)來說，采用“集權式”財務管理模式。主要是規(guī)范縣級供電公司的財務管理。根據(jù)財務管理需要，整合財務機構，在地市供電局內部實行集中核算管理模式，將縣級供電企業(yè)(子公司)日常財務工作上移到縣供電局財務管理部門，由財務管理部門統(tǒng)一調度。對其進行代理記賬，同時進行會計監(jiān)督和控制，使財務管理由分散型、粗放型向密集型、集約型轉化，發(fā)揮整體管理職能，增強企業(yè)的抗風險能力。
　　其次規(guī)范供電所財務管理流程，對供電所所長、報賬員的職責、發(fā)票管理、備用金管理等工作流程進行統(tǒng)一規(guī)范，促進供電所財務管理工作程序化運行。
　　最后是嚴格執(zhí)行“收支兩條線”管理，規(guī)范銀行賬戶和備用金管理，禁止站所一級私自開設經費戶頭，防范經營風險。
　　
　　(二)內部管理角度：“全面預算管理”財務管理模式
　　全面預算管理通過預算管理將經營目標量化，提高資源配置效率，從而推動各項戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。“全面性”，要求所有經濟活動、生產經營的各個環(huán)節(jié)都納入預算，個體目標與總體目標協(xié)調一致；“全員性”，要求所有部門、人員都要參與預算管理，并有相應的、明確的職責分工，實現(xiàn)業(yè)務歸口管理。指標歸口負責；“全過程”，要求事前規(guī)劃、事中控制到事后考核評價形成閉環(huán)控制。主要從以下幾點著手：
　　一是組織體系保障?，F(xiàn)階段縣級供電企業(yè)可以參照市局成立由縣級供電企業(yè)行政一把手、財務部、生技部、計劃發(fā)展部、審計部負責人組成的預算管理領導小組。對縣級供電企業(yè)最高決策層負責。領導小組下設工作小組。由財務負責人任工作小組組長。財務人員在組織和制度的保證下，要有效履行自己的職責，做好三個服務：為經營決策服務、為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務、為利益各方服務。
　　二是運行控制體系保障。預算編制時要具備科學性、靈活性。以歷史數(shù)據(jù)作參考，考慮未來業(yè)務的發(fā)展和經營變化的需要，上下結合，溝通協(xié)調；預算執(zhí)行中。財務部門應與領導層、職能部門和其他員工建立和諧的工作關系，做好事中控制，對專項財務預算進行不定期地追蹤、檢查。不允許執(zhí)行單位擅自調整或超預算。對發(fā)現(xiàn)并及時解決企業(yè)運行過程中的問題。實行動態(tài)掌握，監(jiān)控可能出現(xiàn)的財務管理風險。年度預算確定后，除非遇到全局性的重大調整事項，原則上不做調整，以保證預算的剛性。各類預算外資金，不論資本性支出或是費用性支出，都應本著“合理、必需、節(jié)約、嚴控”的原則，嚴格執(zhí)行審批程序。
　　實行全員成本管理。完善經濟活動分析制度。在職工中營造“勤儉辦企”的企業(yè)文化氛圍，適時開展形勢教育，突出節(jié)約理念，不斷強化節(jié)支意識。變少數(shù)人的成本管理為全員參與的成本管理。在加強成本管理方面，積極推行目標成本管理；在費用支出方面，明確費用的開支范圍、開支標準和控制方法。
　　建立健全成本費用控制保證體系，實行歸口分級責任制，將目標成本和費用控制層層分解到基層單位，直至細分到班組，并以此作為責任制指標考核的基礎。建立每月“經濟活動分析”例會制度。通過分析及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，不斷提高、完善和拓展成本管理領域。增強全員的成本管理意識和參與意識。通過對基層單位每月一次的成本測算，努力提高財務預算編制的質量，增強預算執(zhí)行的剛性。
　　
　　四、結論
　　
　　縣級供電企業(yè)的經營質量關系著電力工業(yè)改革、穩(wěn)定、發(fā)展的全局。關系著社會主義“新農村、新電力、新服務”的戰(zhàn)略方針能否落到實處。因此，每個縣級供電企業(yè)都應根據(jù)自身特點設置出符合自身特點的財務管理模式，通過強化財務的內控制度和預警機制，實現(xiàn)財務管理精益化、流程化、標準化，這是改善基層供電企業(yè)資產綜合營運效率和財務管理能力的關鍵，也是提升企業(yè)經營績效、帶動企業(yè)其他方面管理水平提高的切八點和突破口。
　　
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