兩次世界大戰(zhàn)之間的金融風(fēng)暴被掩蓋在戰(zhàn)爭的塵土中。通過本書，資深對沖基金經(jīng)理人、布魯金斯學(xué)會理事利雅卡特·艾哈邁德再現(xiàn)了第一次世界大戰(zhàn)之后的西方世界那段經(jīng)濟(jì)脆弱、泡沫高漲的時(shí)期。他隨后用感性的文字?jǐn)⑹隽伺菽屏押鸵贿B串事件導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)大蕭條。艾哈邁德從當(dāng)時(shí)世界上最重要四家央行行長，即他筆下的“金融之王”為切入點(diǎn)，分析了因?yàn)榧~約聯(lián)邦儲蓄銀行行長本杰明·斯特朗、英格蘭銀行的長期掌門人蒙塔古·諾曼、法蘭西銀行行長埃米爾·莫羅，以及執(zhí)掌德國國家銀行的亞爾馬·沙赫特的錯(cuò)誤政策導(dǎo)致的金融大亂。大亂甚至激發(fā)了后來希特勒的上臺。稱這四人為“摧毀世界的銀行家”，難免讓人覺得愕然，到1931年，這四人當(dāng)中僅有諾曼一人依然在職，而且這些人做事并非毫無可取之處，沙赫特就以他的方式，重樹了世人對德國貨幣的信心，并擊退了通貨膨脹。時(shí)過境遷，今天的世人能夠更好地把控如凱恩斯所言的經(jīng)濟(jì)這臺精密機(jī)器嗎?未來仍在一團(tuán)迷霧之中。
　　有些管理者一想到“社會化技術(shù)”一詞，就會聯(lián)想到歡樂時(shí)光和辦公室閑聊，而一般員工聽到“社會化”這個(gè)詞，一般也會認(rèn)為與工作無關(guān)的事情，或者是浪費(fèi)時(shí)間。鑒于人們對“社會化”的誤讀，安德魯P，麥卡菲教授不得不盡可能地用“協(xié)作”一詞，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者闡述社會化的積極意義。人類個(gè)體或若干個(gè)體有意無意影響到他人的行為被稱作社會行為，基于Web2.0技術(shù)和社會行為，在互聯(lián)網(wǎng)上誕生了博客、SNS網(wǎng)站、維基、微博等一系列面向個(gè)人消費(fèi)者的應(yīng)用。任何企業(yè)都不應(yīng)對社會化趨勢無動于衷，而應(yīng)該在組織內(nèi)部和外部學(xué)習(xí)使用種種社會化協(xié)作的工具。麥卡菲尤其強(qiáng)調(diào)，Web2，0技術(shù)在組織內(nèi)部也有用武之地，更能夠突破組織邊界，延伸至客戶、合作伙伴或供應(yīng)商。他于2006年首次提出了企業(yè)2.0(E nterprise 2.0)一詞，并將其定義為“企業(yè)自發(fā)性社會化軟件平臺，或是企業(yè)與其客戶、合作伙伴和供應(yīng)商之間的白發(fā)性社會化軟件平臺”。《企業(yè)2.0》一書為領(lǐng)導(dǎo)者提供了企業(yè)如何向Enterprise 2.0階段進(jìn)化的種種方法。
　　人們生來彼此依賴、相互學(xué)習(xí)，這是人的社會性。通過社會化，人們以社會允許的方式做事，成為社會的一員。我們生活在他人周圍，與他們互動，他們對我們的行動有著重要影響。人們會在行動人中考慮他人，他人也影響我們的行動和想法，最終影響到社會模式的發(fā)展。而社會模式被創(chuàng)造出來之后，又會影響互動中的參與者。這是卡倫和維吉倫特兩位著名社會學(xué)家對社會的基本看法。我們既是組織的囚徒，而組織又是我們親手創(chuàng)造的。我們與組織之外的人在行為和思維方式上往往不同，而這種不同難以用“是非”論之。由于對“社會”定義的不同，我們的行為在組織之外的人看來也許是可笑的、不道德的。很多事情并不像我們想象的那樣，因?yàn)槲覀兌际巧鐣慕Y(jié)果，都是文化性的存在。了解社會學(xué)可以使我們在看待社會可能發(fā)生的事情上更加務(wù)實(shí)，對他人更加包容。社會變遷不可避免，面對宏大的社會背景和生命歷程，我們應(yīng)該坦然面對，耐心求索，求仁得仁。
　　旅行的樂趣在哪里?享譽(yù)歐美的游記作家比爾·布萊森總能用他的文字做出精妙詮釋。這本歐洲游記是他最幽默的旅行見聞札記，通過雙線敘事，一邊講述他在歐陸各國穿梭的見聞和感慨，一邊回憶20年前他與一個(gè)性格獨(dú)特的朋友游歷歐洲的往事。在他看來，旅行絕非行色匆匆地在名勝景區(qū)之間趕場簽到，而是以開放的心態(tài)去感受陌生城市、陌生人、陌生文化帶來的強(qiáng)勁沖擊，以觀察入微的眼睛去發(fā)掘每一座城市的靈魂所在，以睿智的心靈去打量世界最有趣的一面和最荒誕的一面。布萊森有異于傳統(tǒng)游記作家之處在于，他喜歡用刻薄的筆調(diào)去挖苦可笑的人與事，甚至抖落一些粗俗的笑料，但這些內(nèi)容絕非信口開河，而是來自于作為通俗歷史學(xué)家、莎士比亞研究者，以及資深背包客的文化積累和人文學(xué)養(yǎng)，讓讀者解頤一笑之余，收獲良多感觸。誠如《紐約時(shí)報(bào)書評》周刊所言：“布萊森絕對是旅行的好伴侶，而且也是一位用諧謔之眼觀察入微的作家!每個(gè)閱讀他作品的人都會不斷驚覺自己在他的發(fā)現(xiàn)之旅中有著高度的參與感。”
　　不同的視角往往能看到不同的風(fēng)景。對改革開放以來的社會變化，中國人或多或少都習(xí)以為常了，但在彼得·海勒斯(中文名何偉)看來，這里面有太多耐人尋味之處。作為《紐約客》雜志的首席駐華記者，他花費(fèi)7年時(shí)間通過自駕旅行、客居山村小鎮(zhèn)來觀察、記錄時(shí)代洪流j中擊下的中國。與多數(shù)同類著述不同，何偉沒有分析數(shù)據(jù)，引經(jīng)據(jù)典，也沒有津津樂道于中國崛起給國際格局帶來的影響，而是思考中國人的“生存智慧”和生活困境。他得出的結(jié)論并非基于對專家學(xué)者的采訪，也不是成功人士的經(jīng)驗(yàn)之談，而是來自農(nóng)民、打工者等社會最底層，來自中國人熟悉得視而不見的日常生活。在平實(shí)生動的敘述之外，他的分析和評論也極具洞察力。譬如，對于不成功的沿長城自駕之旅，他感慨道“在中國，迷失方向并非是件多么糟糕的事兒，因?yàn)槠渌艘膊磺宄约阂稳ズ螐摹?；在目睹麗水小?zhèn)的變化后，他指出，“中國的新興城鎮(zhèn)里存在的，只有商業(yè)這一樣?xùn)|西
　　自由市場決定著發(fā)展初期的雛形，娛樂項(xiàng)目很快就出現(xiàn)了，卻很少有社會組織現(xiàn)身此地”。這些對外國讀者而言，或許只是新奇的飯后談資，但對于中國讀者來說，顯然是值得反思的坦誠之言。
　　很多管理者習(xí)慣竭力追求完美，但很少去做決定；喜歡辯論，卻短于行動；目光向內(nèi)，沉溺在可做什么、不可做什么的泥潭中，卻很少將注意力集中于外部的世界，在市場上行動遲緩。本書的三位作者認(rèn)為企業(yè)要確定正確的作戰(zhàn)目標(biāo)，并在戰(zhàn)役中獲勝，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就需要拿出三天到一周的時(shí)間，離開日常工作，在一個(gè)輕松的環(huán)境下互相傾訴。大家一起分析企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，達(dá)成必須要進(jìn)行戰(zhàn)斗、進(jìn)行什么樣的戰(zhàn)斗的共識。在這個(gè)過程中，嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的分析至關(guān)重要。但同時(shí)，“硬”的戰(zhàn)略執(zhí)行和“柔”的團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須結(jié)合起來。如果只有一些缺乏強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)役也無法成功。實(shí)施必勝戰(zhàn)役計(jì)劃很有可能會給組織及高層人員的領(lǐng)導(dǎo)能力帶來巨大改變，“以贏得戰(zhàn)役亮相，以轉(zhuǎn)變組織收場”。企業(yè)可以從對業(yè)績感到不滿出發(fā)，推動真正的、可持續(xù)的變革，并將負(fù)面影響控制在最低水平