知道嗎，我們都被那些“天才”的傳奇故事誤導(dǎo)了。在復(fù)雜的組織內(nèi)外環(huán)境下，單個(gè)天才領(lǐng)導(dǎo)者并不具有充足的力量推動(dòng)組織持續(xù)創(chuàng)新，他們“偷偷”構(gòu)建了“領(lǐng)導(dǎo)力鏈”，將創(chuàng)新基因植入組織細(xì)胞，化有形的創(chuàng)新個(gè)體于無(wú)形的組織網(wǎng)絡(luò)中，這才是它們持續(xù)創(chuàng)新的秘密。
　　
　　在各類最具創(chuàng)新力公司的排名中，蘋果、谷歌、微軟和維珍航空等總是名列前茅，它們的標(biāo)志性領(lǐng)導(dǎo)者斯蒂芬·喬布斯、拉里·佩奇／謝爾蓋·布林、比爾·蓋茨以及理查德·布蘭森等，也一直是管理書籍和財(cái)經(jīng)媒體的寵兒。天才，被看作是創(chuàng)新的關(guān)鍵。
　　那么，他們究竟做了什么?他們是公司創(chuàng)新的唯一驅(qū)動(dòng)力嗎?個(gè)人的天才與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的能力有多大關(guān)聯(lián)?
　　通過對(duì)最具創(chuàng)新力公司群體的研究，我們發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的多重側(cè)面。盡管天才領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)創(chuàng)新有很大的驅(qū)動(dòng)作用，但在復(fù)雜的組織內(nèi)外環(huán)境下，單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者并不具有充足的力量推動(dòng)組織持續(xù)創(chuàng)新。
　　
　　不同戰(zhàn)役，不同統(tǒng)帥
　　
　　創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)包括愿景和戰(zhàn)略開發(fā)、建立實(shí)現(xiàn)愿景的工藝流程以及創(chuàng)建能夠孵化新觀念并讓它付諸實(shí)踐的組織條件和文化。按照創(chuàng)新程度(顛覆的或漸進(jìn)的)和創(chuàng)新范圍(產(chǎn)品、過程、服務(wù)、解決方案、體制或商業(yè)模式)的不同，組織創(chuàng)新有不同的特征。根據(jù)戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)的不同，創(chuàng)新一般可分為四種類型(見圖1)：
　　
　　
　　◆產(chǎn)品改良：重點(diǎn)需要團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，關(guān)注焦點(diǎn)在于質(zhì)疑現(xiàn)狀、設(shè)定目標(biāo)以及衡量和比較。
　　◆新產(chǎn)品創(chuàng)新：需要全面的支持，關(guān)注焦點(diǎn)在于培養(yǎng)、質(zhì)疑現(xiàn)狀和“看得見”的授權(quán)。星巴克的霍華德·舒爾茨是這種領(lǐng)導(dǎo)力類型的典型代表。
　　◆解決方案創(chuàng)新：需要樂隊(duì)般的精心指揮，關(guān)注焦點(diǎn)在于解釋、精心策劃和整合。如IBM解決方案開發(fā)案例(整合硬件、軟件和咨詢服務(wù))，以及雀巢公司奈斯派索品牌的創(chuàng)新。
　　◆系統(tǒng)創(chuàng)新：關(guān)注焦點(diǎn)在于想象力、匹配、精準(zhǔn)計(jì)劃和實(shí)用設(shè)計(jì)。如美國(guó)TiVO公司的電視錄像需求，以及蘋果公司的iTunes／iPod音樂分銷系統(tǒng)等。
　　以上四種不同類別的創(chuàng)新戰(zhàn)略，由于關(guān)注焦點(diǎn)的不同，在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)過程中對(duì)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的要求是不同的。組織發(fā)展的不同階段必然需要不同類別的創(chuàng)新戰(zhàn)略，這就要求組織的創(chuàng)新體系需要有不同的領(lǐng)導(dǎo)力支點(diǎn)支撐。
　　
　　
　　從“皇帝”到“平民”
　　
　　創(chuàng)新型軟件公司Salesforce.com的CEO馬克·貝尼奧夫認(rèn)為，CEO的角色是領(lǐng)導(dǎo)公司開發(fā)新的商業(yè)、技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)力模式，推動(dòng)創(chuàng)新，進(jìn)而刺激增長(zhǎng)，提升公司的盈利能力。創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者最重要的角色是成為創(chuàng)新的保障者(Sponsor)。在觀念(Idea)階段，領(lǐng)導(dǎo)者要具備以下幾方面的能力：
　　◆鼓勵(lì)：闡述一種人們認(rèn)同并能激發(fā)士氣和承諾的愿景。如亨利·福特的“人人一輛汽車”，比爾·蓋茨的“每張辦公桌上一臺(tái)電腦”等，都是陳述愿景的經(jīng)典案例，清晰、富有挑戰(zhàn)性、意味深長(zhǎng)、激勵(lì)人心并值得信賴。
　　◆驅(qū)動(dòng)：領(lǐng)導(dǎo)者們讓創(chuàng)新發(fā)揮效用?？梢酝ㄟ^展示自己的奉獻(xiàn)精神和創(chuàng)新能力來(lái)塑造一種角色榜樣，喬布斯就是典型。
　　◆促動(dòng)：包括傾聽、理解、對(duì)相關(guān)人員表示共鳴的能力，以及對(duì)他們實(shí)施和應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力表達(dá)信心等。美國(guó)鋁公司CEO保羅·奧尼爾通過廣泛的個(gè)人接觸、經(jīng)常出席日常會(huì)議與任務(wù)小組活動(dòng)等，對(duì)員工的創(chuàng)新保持密切互動(dòng)。
　　◆建議：引導(dǎo)和訓(xùn)練參與創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。如諾基亞、強(qiáng)生和金伯利等公司成立了由CEO和高管組成的咨詢委員會(huì)，聚集組織內(nèi)外知識(shí)，通過評(píng)估機(jī)會(huì)、引導(dǎo)創(chuàng)新力量和批準(zhǔn)戰(zhàn)略投資等方式為創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)提供建議。
　　以上幾種能力類似于魅力型和戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)方式，前者涉及交流愿景、賦能和催化創(chuàng)新進(jìn)程等；后者包括利用權(quán)力革新、使員工承擔(dān)創(chuàng)新的責(zé)任和促使員工充滿創(chuàng)新精神等。但涉及具體創(chuàng)新問題時(shí)，兩者都存在著較大局限和風(fēng)險(xiǎn)。特別是強(qiáng)勢(shì)的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可能產(chǎn)生不切實(shí)際的期望、排斥不同意見以及剝奪下級(jí)管理層的管理權(quán)。與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間、精力、技能專長(zhǎng)和勝任能力有限。因此，創(chuàng)新動(dòng)力不應(yīng)只來(lái)自高層，而應(yīng)該始于組織內(nèi)的任何地方，甚至在最低層級(jí)。
　　
　　3M公司的實(shí)踐表明，“由下而上”的創(chuàng)新有時(shí)比“自上而下”的創(chuàng)新更有效。此外，組織創(chuàng)新還需要一種更有工具輔助性和互動(dòng)性的領(lǐng)導(dǎo)方式，讓不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者參與。他們可能是技術(shù)專家(負(fù)責(zé)一項(xiàng)發(fā)明的發(fā)明家或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者)，或是業(yè)務(wù)領(lǐng)袖(代表更廣泛的市場(chǎng)或用戶的觀點(diǎn))，以及工藝行家(收集各種各樣的信息并把信息傳遞給相關(guān)員工)，等等。對(duì)此，組織必須要為擁有創(chuàng)新點(diǎn)子但位于較低層級(jí)的其他創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者提供“武器”：
　　擁護(hù)：創(chuàng)新觀念通常產(chǎn)生于組織底層員工，他們?yōu)榱寺鋵?shí)各自創(chuàng)新觀念會(huì)對(duì)資源展開競(jìng)爭(zhēng)。他們需要專家或擁護(hù)者為他們辯護(hù)，需要獲得組織承諾和資源分配。在自上而下的創(chuàng)新進(jìn)程中，高層管理者也需要組織內(nèi)的其他人員來(lái)聲援和捍衛(wèi)競(jìng)爭(zhēng)性的觀念，并挑戰(zhàn)自己的觀點(diǎn)。
　　獎(jiǎng)賞：3M公司實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新制度化，產(chǎn)品創(chuàng)新者會(huì)獲得“種子資本”獎(jiǎng)勵(lì)，以便開發(fā)新觀念和產(chǎn)品。當(dāng)“種子資本”到位后，產(chǎn)品擁護(hù)者被允許組建事業(yè)團(tuán)隊(duì)去開發(fā)產(chǎn)品。當(dāng)事業(yè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到了一定的收益目標(biāo)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)得到加薪、升職和榮譽(yù)。例如，一項(xiàng)新產(chǎn)品投產(chǎn)后，在全世界完成400萬(wàn)美元的收入目標(biāo)，就會(huì)獲得一種名為“金牌階梯”(Golden Step)榮譽(yù)獎(jiǎng)品；另一項(xiàng)榮譽(yù)是卡爾頓獎(jiǎng)品，獎(jiǎng)勵(lì)給那些通過技術(shù)創(chuàng)新為3M公司作出重要貢獻(xiàn)的技術(shù)員工。
　　管理銜接點(diǎn)：從內(nèi)部角度，確保公司各部門的創(chuàng)新活動(dòng)在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)均衡和協(xié)調(diào)。在惠普公司，創(chuàng)新委員會(huì)負(fù)責(zé)去除公司內(nèi)部的障礙，構(gòu)建各單位的創(chuàng)新協(xié)調(diào)；斯坦福研究院則建立了跨組織的問題解決團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)由來(lái)自不同業(yè)務(wù)單位的管理者組成，尋求組織邊界之間的機(jī)會(huì)并融合各個(gè)單位的特長(zhǎng)與能力。從外部角度，利用公司外部的觀念、資源和技術(shù)，或與伙伴組織建立共同創(chuàng)新的關(guān)系，尋求新的解決方案或開放系統(tǒng)。如寶馬已經(jīng)聯(lián)合外部實(shí)驗(yàn)室、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、咨詢公司和合同制造商的行家里手建立領(lǐng)導(dǎo)者思維網(wǎng)絡(luò)(Thought Leader ResourceNetwork)。這些創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者作為知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的一部分，能夠在任何時(shí)間了解最新的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和利用相關(guān)創(chuàng)新，能夠?yàn)榫唧w的問題、挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)提供建議。
　　支持：為團(tuán)隊(duì)提供必要的資源，為創(chuàng)新實(shí)施配置工具。在惠普，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者要參加創(chuàng)新委員會(huì)，他們的職責(zé)包括評(píng)估項(xiàng)目，并確保每一個(gè)項(xiàng)目擁有充足的資助、資源和支持。
　　創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的角色包括啟發(fā)(引發(fā)新觀念、愿景和戰(zhàn)略)和設(shè)計(jì)(構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)和富有彈性的組織文化，以及起支撐作用的快捷工作流程)兩個(gè)方面。創(chuàng)新需要“觀念”(Idea：產(chǎn)生干勁、作出承諾、指導(dǎo)個(gè)人向愿景努力)和“武器”(Arms：確保人們表現(xiàn)出相應(yīng)的行動(dòng))相結(jié)合。前者通常由CEO推動(dòng)，考慮到個(gè)人的局限，還需要“看得見”的授權(quán)和能夠勝任的高層管理團(tuán)隊(duì)；后者則需要更廣泛的參與，需要把創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的責(zé)任擴(kuò)展到高級(jí)運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)上，包含執(zhí)行團(tuán)隊(duì)以下一二級(jí)的管理者。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的支點(diǎn)必須體系化地存在于組織各層級(jí)中(見圖2)。
　　IBM和惠而浦公司都具有這種雙重領(lǐng)導(dǎo)力配置的特征。在IBM，前CEO露·格斯特納因鼓勵(lì)和驅(qū)動(dòng)IBM從硬件制造商成功轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)和電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖企業(yè)而廣受稱道。但同時(shí)，程序員戴夫·格羅斯曼扮演了一個(gè)關(guān)鍵的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者角色，他召集了一個(gè)擁護(hù)新觀念的聯(lián)盟，并在他的帶領(lǐng)下付諸實(shí)踐，對(duì)IBM成功轉(zhuǎn)型產(chǎn)生至關(guān)重要的作用。
　　在惠而浦，前CEO大衛(wèi)·惠特萬(wàn)提出了“人人創(chuàng)新、處處創(chuàng)新”的愿景，并擔(dān)任首席創(chuàng)新官。杰夫·費(fèi)蒂格(前COO)被任命為首席創(chuàng)新設(shè)計(jì)師，而南希·斯奈德則是全球創(chuàng)新副總裁，與其他25名管理者一起領(lǐng)導(dǎo)著橫跨公司的創(chuàng)新力量，促進(jìn)創(chuàng)新向公司各個(gè)局部擴(kuò)散，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)單位活動(dòng)的增長(zhǎng)。下一級(jí)管理者新的領(lǐng)導(dǎo)力職責(zé)也被創(chuàng)造出來(lái)，被稱為區(qū)域性創(chuàng)新副總裁或區(qū)域性創(chuàng)新首席管理者。這些職責(zé)由區(qū)域內(nèi)創(chuàng)新委員會(huì)、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新咨詢與顧問來(lái)支撐。創(chuàng)新委員會(huì)每月開會(huì)，負(fù)責(zé)支持新項(xiàng)目、消除創(chuàng)新障礙、管理跨部門的聯(lián)絡(luò)事宜以及監(jiān)管新觀念和新事業(yè)基金。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)倡導(dǎo)、支持新想法，并制定戰(zhàn)略見解。兼職的創(chuàng)新顧問和全職的創(chuàng)新咨詢?nèi)藛T負(fù)責(zé)培育創(chuàng)新、培訓(xùn)和支持可能的創(chuàng)新者，幫助他們把自己的新觀點(diǎn)推向前進(jìn)。這一切構(gòu)建了惠普的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力體系。
　　
　　將創(chuàng)新基因植入組織細(xì)胞
　　
　　當(dāng)法國(guó)梅蘭日蘭(MGE)UPS系統(tǒng)公司的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室遭遇創(chuàng)新匱乏時(shí)，公司決定為它注入一劑強(qiáng)心劑——從美國(guó)公司派遣一名富有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)者前往法國(guó)。然而不久卻發(fā)現(xiàn)，新來(lái)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者不僅沒有能力改變當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的工作流程和行為，相反，當(dāng)?shù)亟M織的保守習(xí)慣已經(jīng)開始影響新來(lái)者，公司不得不把他遣回美國(guó)。這個(gè)案例揭示了一個(gè)問題：在“多數(shù)的力量”面前，即便是最高層領(lǐng)導(dǎo)者也可能沒有足夠的權(quán)力和影響力推動(dòng)組織的創(chuàng)新變革。企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新需要做的，是將創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的基因植入組織的每一個(gè)細(xì)胞。
　　需要的是“領(lǐng)導(dǎo)力鏈”創(chuàng)新過程通常由兩個(gè)關(guān)鍵步驟組成：思想產(chǎn)生和概念化(即“前端”)，以及產(chǎn)品的開發(fā)和投產(chǎn)(即“后端”)。第一階段充滿了不確定性，需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象；第二個(gè)階段需要紀(jì)律訓(xùn)練和效率，在大多數(shù)情況下，時(shí)間也非常關(guān)鍵。這兩個(gè)階段明顯需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)力，但這兩個(gè)步驟又是不可分割和相互補(bǔ)充的。一個(gè)不考慮技術(shù)選擇可行性影響的“前端”領(lǐng)導(dǎo)者，很可能在后期的實(shí)施過程中遭遇重大問題；同樣地，一個(gè)沒有戰(zhàn)略視野和新產(chǎn)品目標(biāo)的“后端”領(lǐng)導(dǎo)者，很可能遭到市場(chǎng)的“否決”。
　　組織內(nèi)必須構(gòu)建創(chuàng)新的“領(lǐng)導(dǎo)力鏈”，即擁有互補(bǔ)技能的領(lǐng)導(dǎo)者在項(xiàng)目發(fā)展的不同階段不間斷地承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。利樂包裝公司的“可回收紙盒”項(xiàng)目就是典型案例。利樂制定了一個(gè)為期十年的項(xiàng)目發(fā)展框架，形成了一個(gè)包括技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理專家在內(nèi)“接續(xù)”工作的領(lǐng)導(dǎo)力鏈。在不同的創(chuàng)新發(fā)展周期，輪番承當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，為項(xiàng)目持續(xù)提供不間斷的有效的領(lǐng)導(dǎo)力，從而獲得巨大成功。
　　還需要“聯(lián)合艦隊(duì)”“領(lǐng)導(dǎo)力鏈”并沒有解決創(chuàng)新的空間維度問題。如蘋果的iPod，是通過匹配與整合組織內(nèi)外技術(shù)，在一種被稱為“網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新”的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的。在這種環(huán)境下，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者必須精心安排和整合各領(lǐng)域的技術(shù)、思想和人員。他們的職責(zé)不是產(chǎn)生新觀念，而是鼓勵(lì)和擁護(hù)新觀念。IBM研究部副總裁馬克·迪安說：“如果你給予人們自由支配的空間去做他們自己的事情，如果你創(chuàng)造一種合作而不是競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，如果你從來(lái)不在他們大膽想象的時(shí)候說‘別傻了’，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)人們擁有許多偉大的想法和觀念。”自上而下的領(lǐng)導(dǎo)力模型正在被選擇性行為的網(wǎng)絡(luò)模型所替代。這種新的創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力模型正在被許多高技術(shù)公司采納。思科公司CEO約翰·錢伯斯最近談到，應(yīng)用這種變革會(huì)在未來(lái)10年內(nèi)為公司每年帶來(lái)10％的生產(chǎn)效率增長(zhǎng)。
　　用互動(dòng)與反饋機(jī)制化創(chuàng)新于“無(wú)形”受到蜂群領(lǐng)導(dǎo)行為的激發(fā)，庫(kù)贊(Couzin)等人通過細(xì)致的科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，在動(dòng)物群體中，行動(dòng)決策依靠于群體成員的互動(dòng)作用。在動(dòng)物群體中，少數(shù)個(gè)體知道去哪里和如何到達(dá)目的地的恰當(dāng)信息(就如同創(chuàng)新中的情形)，但群體成員卻不知道哪些成員擁有這方面的信息。對(duì)此，庫(kù)贊指出，領(lǐng)導(dǎo)者并不需要被識(shí)別，領(lǐng)導(dǎo)力可以看作是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員信息差別的函數(shù)，是可以轉(zhuǎn)換的，這種轉(zhuǎn)換正是通過反饋和互動(dòng)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)的。由于不同的經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)，直覺敏銳的個(gè)體對(duì)各自偏好的行動(dòng)方向可能存在不同，可以利用“群體成員希望與其他成員保持互動(dòng)的渴望”將信息(如其他人的觀點(diǎn)、調(diào)查、測(cè)驗(yàn)和測(cè)試等)挖掘出來(lái)，調(diào)整和平衡各自的偏好方向，最終達(dá)成一致。這和創(chuàng)新尤為相關(guān)，了解這種“轉(zhuǎn)換”就會(huì)明白，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過有效機(jī)制化有形個(gè)體于無(wú)形的組織網(wǎng)絡(luò)之中的。
　　在最佳狀態(tài)下，互動(dòng)創(chuàng)新的績(jī)效非?？捎^，單個(gè)人的創(chuàng)新能力處于次要順序。領(lǐng)導(dǎo)力既不在個(gè)人手中，也不在由個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)手中，而是嵌入?yún)⑴c者的組織之中。開源軟件以及維基百科是通過自愿合作和參與來(lái)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的范例。在這種氛圍下，每個(gè)人的行動(dòng)都為他人產(chǎn)生了一種積極的外部性。
　　英國(guó)一家為燃料箱生產(chǎn)儀表和其他測(cè)量設(shè)備的小公司占據(jù)了歐洲80％的市場(chǎng)份額。從全公司來(lái)看，各個(gè)層級(jí)的員工都覺得自己能夠發(fā)現(xiàn)和解決難題。他們經(jīng)常嘗試不同的問題解決方式，雖然經(jīng)常失敗，卻可以與其他人分享各種不同和有趣的信息。以此為基礎(chǔ)，公司的項(xiàng)目改進(jìn)隨處可見。運(yùn)營(yíng)主管說：“我并不為不知道正在進(jìn)行的工作細(xì)節(jié)而感到煩惱，他們都清楚公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略，清楚地知道自己需要做什么。他們是訓(xùn)練有素的，有很多有趣的想法，知道怎樣改進(jìn)項(xiàng)目。我非常信任他們，因?yàn)樗麄兌孟嗷セ?dòng)、碰撞和分享?！?br/>　　一些天才領(lǐng)導(dǎo)者的傳奇故事總會(huì)讓我們產(chǎn)生錯(cuò)覺和“誤會(huì)”，以為就是他們推動(dòng)了公司的不斷創(chuàng)新。組織的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力不是單一個(gè)體有能力推動(dòng)和構(gòu)建的，它既涉及各個(gè)組織層級(jí)的不同角色和能力，也包括不同戰(zhàn)略方向的不同角色和能力，還涉及組織和創(chuàng)新的生命周期，因此必須鑲嵌于組織之