1.評(píng)估自身盲點(diǎn)：
　　
　　◆確定傳統(tǒng)商業(yè)渠道與現(xiàn)代商業(yè)渠道相比，是否適應(yīng)企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)和目標(biāo)消費(fèi)群體。這些分析應(yīng)當(dāng)包括該產(chǎn)品品類在傳統(tǒng)／現(xiàn)代渠道的目前銷量進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行預(yù)測(cè)。
　　◆通過研究進(jìn)入傳統(tǒng)渠道銷售的投入產(chǎn)出品(ROI)，評(píng)估公司進(jìn)入傳統(tǒng)商業(yè)渠道的可行性。
　　
　　2.考慮并購(gòu)式擴(kuò)張：
　　
　　◆考慮如何向傳統(tǒng)渠道進(jìn)行擴(kuò)張的多種方案：a)自建銷售隊(duì)伍和分銷網(wǎng)絡(luò)：b)收購(gòu)在該渠道擁有成熟網(wǎng)絡(luò)的公司。
　　◆本土品牌通常在傳統(tǒng)渠道中有著較強(qiáng)的影響力，特別是區(qū)域市場(chǎng)和二、三線城市市場(chǎng)。因此，收購(gòu)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌可能有助于進(jìn)入傳統(tǒng)渠道，并與現(xiàn)有品牌、現(xiàn)有分銷渠道等產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
　　
　　3.建立集中、扁平和靈活的分銷體系
　　
　　◆集中：在擴(kuò)展到全國(guó)市場(chǎng)之前，選擇特定的區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)入傳統(tǒng)商業(yè)渠道。前提是公司必須在這些區(qū)域市場(chǎng)擁有較大影響，而且這些區(qū)域市場(chǎng)必須是公司的核心市場(chǎng)，例如北京地區(qū)、長(zhǎng)三角地區(qū)和珠三角地區(qū)等。
　　◆扁平：在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的省份和城市，建立1～2層分銷結(jié)構(gòu)。在每個(gè)城市盡可能地與幾個(gè)分銷商合作，即每省不超過20家分銷商，以確保每個(gè)分銷商的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，同時(shí)管理控制某分銷商的議價(jià)能力。在縣級(jí)市、縣城等，公司可能需要建立2～3層甚至更多層的分銷體系，以確保覆蓋廣闊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。
　　◆靈活：選擇最合適的、能為公司提供傳統(tǒng)渠道有效覆蓋的分銷商。不要試圖強(qiáng)行把現(xiàn)有分銷商覆蓋區(qū)域擴(kuò)展到全省或全國(guó)范圍，這樣做只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和金錢。公司也不應(yīng)該期望現(xiàn)代渠道中很有影響力的分銷商能夠在一夜之間成為拓展傳統(tǒng)渠道業(yè)務(wù)的頂梁柱。此外，在公司內(nèi)部做好適應(yīng)這—新挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。例如，建立規(guī)模更大的銷售團(tuán)隊(duì)，進(jìn)一步增設(shè)銷售代表處，在建立省級(jí)區(qū)域分銷中心／倉(cāng)庫(kù)；針對(duì)傳統(tǒng)渠道設(shè)計(jì)全新的產(chǎn)品包裝，比如絕對(duì)單價(jià)更低的小包裝等。
　　
　　4.逐步擴(kuò)展分銷網(wǎng)絡(luò)：
　　
　　◆對(duì)分銷戰(zhàn)略進(jìn)行試點(diǎn)和完善：在一個(gè)或幾個(gè)選定的城市進(jìn)行試點(diǎn)之后，才能擴(kuò)展至全國(guó)的傳統(tǒng)商業(yè)渠道。
　　◆不要簡(jiǎn)單地復(fù)制：有些省份可能需要不同的分銷方式，可以按地域拓展，或者按城市等級(jí)拓展。對(duì)每個(gè)省份進(jìn)行評(píng)估有助于了解該省份的消費(fèi)能力，以及哪一種分銷結(jié)構(gòu)更為適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況。
　　◆在選擇長(zhǎng)期合作伙伴之前，與經(jīng)過篩選的3～5家分銷商進(jìn)行合作，并評(píng)估其長(zhǎng)期合作前景。
　　
　　5.激勵(lì)分銷商：
　　
　　◆了解分銷商想要什么：與通行的觀念相反，傳統(tǒng)渠道分銷商并不是主要著眼于單純追逐高毛利產(chǎn)品。反之，在當(dāng)?shù)貜V泛認(rèn)可的品牌、快速周轉(zhuǎn)的產(chǎn)品往往更有吸引力。
　　◆調(diào)整產(chǎn)品：讓公司的產(chǎn)品適應(yīng)傳統(tǒng)渠道，包括包裝更小的SKU(重量低／絕對(duì)單價(jià)低)，使用普通包裝材料以及成本較低的原材料，這些都能幫助產(chǎn)品在傳統(tǒng)渠道中具有競(jìng)爭(zhēng)力。
　　◆在維持控制的同時(shí)提供較高的財(cái)務(wù)靈活性：提供有利的貿(mào)易條款，發(fā)貨給經(jīng)銷商后7～15天收款，或者在分銷商不需要正式的增值稅發(fā)票時(shí)提供較低的價(jià)格。同時(shí)，密切監(jiān)控分銷商的出貨價(jià)格，以避免價(jià)格體系紊亂。
　　◆通過返點(diǎn)等刺激手段來補(bǔ)償分銷商為了達(dá)成鋪貨率、銷量目標(biāo)等付出的努力。
　　◆不要依靠分銷商開展全部的營(yíng)銷活動(dòng)：與分銷商一道拉動(dòng)批發(fā)商和零售商的銷售，根據(jù)業(yè)績(jī)提供獎(jiǎng)勵(lì)。
　　
　　中國(guó)分銷渠道的演變
　　
　　在過去的30年里，中國(guó)已經(jīng)開始走向更加現(xiàn)代、更加集中的零售分銷體系。但是，總體而言，中國(guó)的分銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展仍然落后于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體。潔華(Jiehua)貿(mào)易公司的發(fā)展歷程印證了中國(guó)分銷網(wǎng)絡(luò)的演變。作為浙江省臺(tái)州市按照銷售額計(jì)算的小消費(fèi)品三大分銷商之一，該公司報(bào)告稱2009年的銷售收入達(dá)到了5億元人民幣，近3年的年增長(zhǎng)率為25％。
　　潔華曾經(jīng)是供銷合作總社系統(tǒng)內(nèi)的一家集體企業(yè)，后來改制為股份制企業(yè)。潔華于1993年加入寶潔公司的分銷體系。此后，寶潔公司幫助該公司建立了一個(gè)電子庫(kù)存管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)基于分銷商業(yè)務(wù)系統(tǒng)(DBS)、分銷商電子補(bǔ)貨系統(tǒng)(EDR)和分銷商一體化系統(tǒng)(IDs)。這些系統(tǒng)的建立能有效提高捷華的效率，并加強(qiáng)與寶潔公司的戰(zhàn)略合作。
　　“寶潔公司是第一家?guī)椭咒N商建立電子實(shí)時(shí)庫(kù)存和定貨系統(tǒng)的生產(chǎn)商。依靠這一系統(tǒng)，我們的庫(kù)存時(shí)間僅為7天，而新產(chǎn)品的上市時(shí)間僅為2～4周。相比之下，中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存時(shí)間為14～21天，新產(chǎn)品的上市時(shí)間為6～8周。盡管寶潔公司留給經(jīng)銷商的毛利空間之有1％～2％，但由于寶潔產(chǎn)品的快速流轉(zhuǎn)及市場(chǎng)聲譽(yù)，我們?nèi)匀皇謽芬馀c他們合作”，該公司副董事長(zhǎng)介紹。
　　現(xiàn)在，大多數(shù)大型的消費(fèi)品公司在中國(guó)還是采用全部三種分銷模式，盡管第三種模式(直接向大型零售商供貨)正在變得更加重要，這是因?yàn)楝F(xiàn)代渠道零售商銷售額不斷上升，作為對(duì)消費(fèi)者品牌傳播的平臺(tái)作用日益加強(qiáng)所造成的(圖1)。
　　大規(guī)模的銷售團(tuán)隊(duì)／巨額的銷售收入是支撐這種直接供貨模式的關(guān)鍵。喜之郎食品集團(tuán)公司是中國(guó)最大的果凍生產(chǎn)商，2009年的銷售收入達(dá)近40億元人民幣，它僅有300～400名銷售人員。它不得不只向北京、上海和廣州的大型零售商直接供貨。其余地區(qū)和城市的銷量則通過全國(guó)各地300～400家分銷商實(shí)現(xiàn)。
　　許多規(guī)模較小的消費(fèi)品生產(chǎn)商也無力向大型零售商供貸。年銷售收入低于30億元人民幣的大多數(shù)公司都要依靠分銷商和批發(fā)商(模式1和模式2)進(jìn)入市場(chǎng)。
　　像寶潔、雀巢和可口可樂這樣的跨國(guó)公司也都已經(jīng)與它們的分銷商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，前者提供資金支持、培訓(xùn)和先進(jìn)的管理系統(tǒng)，以平衡分銷商毛利較低的問題。例如，寶潔，康師傅等公司的分銷商只能賺取2％左右毛利，很多分銷商自稱為廠商的“搬運(yùn)工”。大型公司要求分銷商建立專職銷售團(tuán)隊(duì)，并由當(dāng)?shù)劁N售代表領(lǐng)導(dǎo)這些團(tuán)隊(duì)，公司則提供資金支持，以幫助分銷商實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。與之相反的是，大多數(shù)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)商為其分銷商提供的資金和運(yùn)營(yíng)支持是有限的，但是作為補(bǔ)償，分銷商往往可以取得8％～10％乃至15％～20％毛利潤(rùn)。
　　鑒于中國(guó)幅員遼闊，直接向大量零售終端提供服務(wù)需要一支規(guī)模龐大且精干的銷售團(tuán)隊(duì)，他們需要掌握嫻熟的談判技巧，而且能使用高效的庫(kù)存和物流系統(tǒng)，并且能夠保證日復(fù)一日重復(fù)相同的工作內(nèi)容。
　　當(dāng)然，凡事有得必有失。希望較為嚴(yán)格地控制分銷的公司必須付出較高的運(yùn)營(yíng)和銷售成本。寶潔公司為它的分銷商銷售代表支付工資和費(fèi)用，后者則幫助分銷商向各類零售商和批發(fā)商銷售寶潔公司的產(chǎn)品。分銷商銷售代表均配有與EDR(電子分銷商補(bǔ)貸)系統(tǒng)實(shí)時(shí)連接的PDA(個(gè)人數(shù)字助理)設(shè)備。寶潔公司還將其銷售收入的3％留給分銷商用于各類營(yíng)銷和促銷活動(dòng)，并將銷售收入的1.5％留作CSF(小店覆蓋服務(wù)費(fèi))，作為分銷商運(yùn)營(yíng)和物流成本的補(bǔ)償。寶潔公司的投資是巨大的，但它確保了對(duì)其分銷商和零售商的嚴(yán)密控制。許多在中國(guó)的跨國(guó)公司也都采取了同樣的模式。
　　
　　大處著眼，小處著手，迅速鋪開
　　
　　在寶潔公司工作了8年之后，Jenny轉(zhuǎn)投到一家跨國(guó)食品飲料公司擔(dān)任全國(guó)銷售總監(jiān)。在最近一次采訪中，她簡(jiǎn)要地總結(jié)了寶潔公司分銷取得成功的關(guān)鍵因素：“這里面沒什么魔術(shù)。你必須有一個(gè)明確的戰(zhàn)略和規(guī)劃，建立有效的運(yùn)轉(zhuǎn)和控制體系，保證執(zhí)行力。如果用一句話來總結(jié)，那就是：大處著眼，小處著手，訊述鋪開?！?br/>　　<img src="https://img.resource.qikan.cn/qkimages/zosy/zosy201101/zosy20110135-1-l.jpg?auth_key=1734775642-1916327665-0-371f99c483fa59b29d1cbd03bbeeee2b" hspace="15" vspace="5" align="center\