本案例在民營企業(yè)中是比較典型的，其誘因是企業(yè)上市。案例的癥結(jié)在于董事長是否實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)結(jié)合”：(1)是否把企業(yè)上市與老員工的利益結(jié)合起來；(2)企業(yè)上市是否與外來人的安排，以及外來人員對(duì)企業(yè)元老的沖擊相結(jié)合；(3)企業(yè)上市與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、分工合作及有效運(yùn)營是否能結(jié)合好。
　　目前來看，董事長通過引進(jìn)外援規(guī)范提高公司運(yùn)作的想法是對(duì)的，但卻沒有組織好變革。從案例上來看，他失去了兩次機(jī)會(huì)。其一是當(dāng)引進(jìn)外援的時(shí)候，沒有與老人就“新人的到來對(duì)老人來說意味著什么?新人又能給企業(yè)帶來什么?”進(jìn)行說明。其二是在企業(yè)已經(jīng)發(fā)生新老職務(wù)矛盾的時(shí)候，沒有對(duì)老人職務(wù)的轉(zhuǎn)變以及是否繼續(xù)留用老人的問題進(jìn)行交待，從而為矛盾激化埋下隱患。個(gè)人認(rèn)為，董事長需要分步驟、分時(shí)間解決創(chuàng)業(yè)元老與新老交替的問題。對(duì)于文中出現(xiàn)的四位元老，需要根據(jù)不同情況區(qū)別對(duì)待。
　　首先，對(duì)于劉安娜，此人一定不能再用。其原因在于她對(duì)整個(gè)企業(yè)發(fā)展具有很大的破壞性。她最多是一個(gè)“戰(zhàn)將”而不是“帥才”，是有才無德的一個(gè)人。對(duì)這類人有兩個(gè)選擇，要么請(qǐng)她走人，要么限定其業(yè)務(wù)范圍，但絕對(duì)不能留在公司銷售副總的位置上。
　　其次，對(duì)于唐明，可以留用，但只能負(fù)責(zé)政府關(guān)系?？梢宰鳛樘貏e助理而不見得納入管理班子。
　　第三，對(duì)于張露，可用，但考慮到她對(duì)于變革的接受度不高，需要與她直面溝通生產(chǎn)流程再造對(duì)企業(yè)、對(duì)她個(gè)人帶來的好處，當(dāng)然也必須明確變革的必要性。她要么選擇接受，要么選擇走人。
　　第四，對(duì)于像朱峰這類“揭發(fā)者”也絕對(duì)不能留用。但考慮到其過去的貢獻(xiàn)，董事長也需要“給事實(shí)、給補(bǔ)償、給面子”，使其在了解到企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)后選擇體面地離開。在選人這件事上，一定要“有德有才”，“無德有才”的人一定不能用，“有德無才”的則可以培養(yǎng)。
　　本案例中董事長最大的誤區(qū)在于，由于個(gè)人某種能力不足，使得他沒有直面這些矛盾的勇氣。對(duì)他個(gè)人來說，最好的建議是找到一個(gè)與企業(yè)利益無關(guān)的外部幕僚或“企業(yè)教練”，曉以利弊，然后給他一些解決實(shí)際難題的辦法，也可以幫忙設(shè)計(jì)一個(gè)元老安置的時(shí)間表。其次，如果在企業(yè)內(nèi)部有一個(gè)德高望重的人事總監(jiān)，也可以給董事長以精神支持和運(yùn)營企業(yè)的操作支持。另外，如果該企業(yè)有董事會(huì)的話，也可以利用薪酬提名考核委員會(huì)的主任，為董事長分擔(dān)相應(yīng)的職能。
　　值得一提的是，咨詢顧問不是“萬靈藥”，他們一般只能解決技術(shù)性問題，直面矛盾的只能是董事長本人，在這一點(diǎn)上，無人可以替