關系，關系，還是關系
　　
　　《中歐商業(yè)評論》(以下簡稱CBR)：您曾擔任韓國三星集團的智囊機構——中國三星經濟研究院的院長，是研究人員和集團管理層之間最重要的橋梁。您在這個職位上面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?作為智囊團的領導人。最重要的品質是什么?
　　樸勝虎：關系，關系，還是關系。你必須與公司各個業(yè)務部門的領導人保持密切的關系。智囊團通過持續(xù)地對宏觀環(huán)境和競爭情況作出分析，在整個集團以及各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略決策中發(fā)揮重要作用。與此同時，智囊團也參與公司的知識管理，為組織輸入全新的創(chuàng)新知識和理念，不斷提升組織的管理能力。
　　智囊團要發(fā)揮上述作用，就要求實現(xiàn)信息在所有部門之間自由共享，要求各個部門通力合作，這完全有賴于智囊團與各業(yè)務部門經理之間的關系。由于所有高層管理人員都承受著巨大壓力，要實現(xiàn)通力合作和知識共享并非輕而易舉之事。因此，必須與他們建立良好的、值得信賴的關系，智囊團才能真正實現(xiàn)自身的價值。
　　CBR：2007年，三星集團開始尋求新的增長點。您帶領SERIChina的研究人員幫助三星找到行業(yè)未來的發(fā)展方向。能否與我們分享一些類似的經驗，讓我們了解一下智囊團是如何支持企業(yè)商業(yè)決策的?
　　樸勝虎：制定戰(zhàn)略決策要求具備專門的技能和專業(yè)知識，搜集大量信息，分析公司的內外部形勢，并有系統(tǒng)地管理這個過程。管理人員往往忙于處理繁瑣的日常運營工作，無暇完成上述工作，這也正是企業(yè)求助于外部咨詢公司的原因。
　　然而求助外部咨詢公司又會使企業(yè)陷入兩難境地。一方面，外部咨詢公司需要全面了解這家公司特定的信息；另一方面，他們能否充分了解公司內部的變化，提供針對性強且有價值的建議，這也是一個未知數。在這個問題上，SERI作為集團的一部分，對內部情況了若指掌，因此有能力對內外部形勢作出恰當的分析。此外，SERI長期進行知識管理，也能為集團的持續(xù)發(fā)展作出貢獻。SERI幫助管理者獲取了更多更有效的信息，增強了公司任何一個層面上的戰(zhàn)略和運營決策的可靠性。
　　CBR：研究者和管理者的思維方式有著很大差異。您如何確保研究人員的研究恰恰是管理者最為關注的領域?又是如何讓管理者接受這些研究的呢?
　　樸勝虎：管理者重視的一般都是會對利潤產生直接影響的問題。不幸的是，他們常常是以短期利益為導向，目光比較狹隘。好在他們在相關領域內擁有豐富的經驗，尚可彌補其對問題缺乏深思熟慮的欠缺。也就是說，他們一直以來都是憑直覺和系統(tǒng)流程來做出決策，而不是依靠透徹的分析和精準的數據。
　　大多數管理者并不具備長遠的戰(zhàn)略眼光，這是極少數最高層管理人員才具備的素質。研究人員一般是基于真實或確鑿的現(xiàn)象進行總結概括。高層管理人員制定決策時最重要的部分是流程。研究人員不可能完全理解高管們復雜的、綜合的往往帶有政治色彩的決策過程。他們能做的就是不斷監(jiān)測行業(yè)發(fā)展，盡可能多地與高層管理人員溝通。研究人員擁有大量的公司樣本可供研究，這正是高層管理人員所渴望得到的?？偟膩碇v，研究人員必須時刻關注了解企業(yè)的現(xiàn)狀，進行思考，并從中發(fā)掘出影響企業(yè)制定決策的問題。
　　
　　管好高管們的期望值
　　
　　　CBR：在很多中國企業(yè)內，老板是唯一的決策制定者，他們對您在SERIChina和SIEMS的職責可能并不是很了解。能否描述一下您典型的一天工作安排?
　　樸勝虎：一家公司若要維持一個智囊團的運作，需要投入大量成本，并且，最高層管理人員必須高瞻遠矚。因為智囊團產生的效益不容易衡量，要經過很長一段時期才能體現(xiàn)出來。當年作為三星集團智囊團的掌舵人，我的首要職責就是時刻關注內部出現(xiàn)的問題和外部環(huán)境的發(fā)展趨勢。
　　一般來講，每天我都會將1/3的時間用于與其他管理人員或外部顧問交流，這樣就可以對需要進行深入研究的問題有比較完整的了解。我會盡可能減少內部行政工作，而將這些工作授權給辦公室經理。其余時間一般用來瀏覽相關的全球新聞和研究報告，以及設計、審核、監(jiān)控研究項目。
　　CBR：您剛才提到企業(yè)智囊團是一項長期投資，無法用短期收益來進行評價。您如何處理長期和短期收益之間的矛盾?
　　樸勝虎：這是任何一家企業(yè)智囊團都會面臨的、最為艱巨的挑戰(zhàn)。雖然企業(yè)組建智囊團的初衷是為了獲取長期的收益，但管理人員很快就會忘記這一初衷，希望立馬就能得到具體的回報。因此，智囊團能否維系，就取決于它如何以一種顯而易見的方式來平衡對公司短期和長期發(fā)展的貢獻。
　　為此，我采用了“系列報告”的方式，來滿足管理人員不同時期的期望值。我們每周都會向所有管理人員發(fā)送一份報告，及時反映行業(yè)內發(fā)生的特定事件。此外，還啟動了一些為期一年或時間跨度更長的戰(zhàn)略項目，研究更為根本的經濟、行業(yè)或企業(yè)管理等方面的問題。每年快到年底的時候，我會和CEO一起坐下來探討，就一些關鍵問題確定來年的年度戰(zhàn)略項目。我們討論的話題最后就成為年度戰(zhàn)略項目。雖然長期和短期項目在范圍、性質、時間等方面有著實質性的差異，但兩者并不存在沖突。
　　CBR：一些中國企業(yè)也會設立負責信息收集和戰(zhàn)略研究的部門，但由于它們并不能創(chuàng)造利潤，通常在整個企業(yè)內部地位并不高。作為企業(yè)智囊團的領導，您如何避免智囊團隊在企業(yè)中被邊緣化?
　　樸勝虎：戰(zhàn)略不是簡單的數字游戲，它要求人們在廣泛而全面的軟、硬信息基礎上進行整體性的、直覺的思考。公司戰(zhàn)略團隊和高層管理人員的本職工作是制定戰(zhàn)略，然而卻大都深陷于運營工作中，職責變得模糊不清。正因如此，他們在企業(yè)的地位和重要性才會下降。
　　在一家公司內部，智囊團是唯一生成商業(yè)知識的地方。只要它能夠不斷為企業(yè)輸送針對性強、有價值的知識，那么它的地位一定會穩(wěn)固，并得到所有人的尊重。對于智囊團領導人而言，最為關鍵的挑戰(zhàn)就是如何開發(fā)研究能力，確保進行高質量的、具有前瞻性的研究。
　　
　　CSO：傾聽者+溝通者
　　
　　CBR：您對首席戰(zhàn)略官(CSO)有什么看法?是不是每家公司都必須設立OSO?如何成為一名優(yōu)秀的CSO?
　　樸勝虎：現(xiàn)在越來越多的公司設立了CSO一職，但其職責卻往往局限于運營、信息搜集、關系管理等方面，其實是名不符實。要設立一個戰(zhàn)略職能，首先公司的最高層管理人員應該表示出決心，并充分理解這一職能。
　　對于高層管理人員，通常是每年考核一次績效，很難讓他們投身于長期可持續(xù)的價值創(chuàng)造。當他們面臨風云變幻的復雜環(huán)境時，對智囊團或是一個優(yōu)秀的CSO團隊所能提供的戰(zhàn)略思維的需求就更為急迫。公司的智囊團或CSO可以幫助企業(yè)做到這些。他們能夠幫助公司看得更遠、更廣，并不斷提升公司的總體管理能力。CSO應該擁有一雙鷹的眼睛，既能整體審視整個行業(yè)，也能看透每一個細節(jié)。CSO還應是一個優(yōu)秀的傾聽者、一個有效的溝通者。這樣才能與其他高層管理人員建立相互信任、相互尊重的關系，并在此基礎上實現(xiàn)良好的合