中國企業(yè)的老板真正遇到問題時(shí)，第一時(shí)間往往不是尋找那些智庫機(jī)構(gòu)，如咨詢公司以及各類研究所和事務(wù)所，而是去問身邊的朋友?！伴T客”和“幕僚”其實(shí)是這個(gè)國家最古老的職業(yè)之一。中國老板的“袁紹”病癥
　　很多時(shí)候，一個(gè)老板做出決策之前，面對(duì)的信息往往很多。身邊的幕僚東一個(gè)主意西一個(gè)主意，令他們莫衷一是。老板是企業(yè)的主人，決策最終還是要靠自己作出。他們最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是將各種主意糅在一起，最后作出的決策不倫不類。
　　一些老板希望將幕僚提出的想法落地，但又不大膽放權(quán)，優(yōu)柔寡斷。三國里的袁紹不正是這樣嗎?很多謀士提出了很好的方案，最后不是決斷慢了，就是心存懷疑。我還見識(shí)過一些民營企業(yè)的老板，他們其實(shí)不太相信一個(gè)人能夠“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”，他們更希望門客出完主意還能攜兵帶將打勝仗。
　　簡單說來，那些能夠幫助企業(yè)走向階段性成功(如上市)的人，一定是有才有德之人，不是那種有了想法和資源就想自己干的人。他們通常野心很小，否則不會(huì)傾囊相助。諸葛亮如果想當(dāng)皇帝早當(dāng)了。另外，這種人一定是“愛想、敢說、能做”的人，他不僅想得到，關(guān)鍵時(shí)候能說出來，最重要的是出的主意能夠落到實(shí)處。
　　與成熟商業(yè)社會(huì)企業(yè)家的簡單智力訴求不同，很多中國的老板與幕僚談到戰(zhàn)略、管理、創(chuàng)新這些話題時(shí)，貌似相談甚歡，但最終他們會(huì)落到“你現(xiàn)在有什么資源?你手上有什么客戶?”這些命題上。當(dāng)你有可以直接支持到他們的資源時(shí)，你所說的管理思想、企業(yè)文化及戰(zhàn)略上的東西，他們才會(huì)認(rèn)同。
　　當(dāng)一個(gè)幕僚和老板聊起戰(zhàn)略話題，老板認(rèn)真傾聽，臉上浮現(xiàn)若有所思的神情時(shí)，他可能只是在想這件事情到底靠不靠譜。如物聯(lián)網(wǎng)這樣的新事物，很多人意識(shí)到3～5年之后會(huì)給中國的供應(yīng)鏈帶來全新的變化，但你拿這樣的技術(shù)與老板溝通，他們首先問的是這個(gè)技術(shù)對(duì)我確實(shí)有幫助嗎?成本高不高?劃不劃算?值不值得?這些問題擺在面前，最終結(jié)論通常是再等一等、再看一看。
　　雖然幕僚有很多想法，但這些想法的落實(shí)，最終要靠企業(yè)的員工和團(tuán)隊(duì)。很多企業(yè)引入幕僚參與戰(zhàn)略管理，卻一次又一次遭遇失敗。原因就在于幕僚提出再好的管理方案，最終得由管理層和經(jīng)理人去落實(shí)。如果他們不參與決策的制定過程，就會(huì)條件反射地是抵觸。所以，最好的辦法應(yīng)該是當(dāng)幕僚出了好主意，老板還是要聽一聽管理層的意見。管理人員如果有不同意見，哪怕是稍許出入，也要優(yōu)先考慮管理層的想法，因?yàn)樗麄兪钦嬲膱?zhí)行者。
　　
　　看不透的利益與權(quán)力迷局
　　
　　很多人認(rèn)為，中國的民營企業(yè)通常由老板一人說了算，只要搞定老板就可以了。事實(shí)并非如此。老板搞定了，其他人反對(duì)，一樣做不成事情。幕僚最難搞清楚的是一個(gè)公司真正的利益格局與權(quán)力格局。作為一個(gè)外人，他也不大有機(jī)會(huì)能搞清楚。但這兩點(diǎn)搞不清楚，幕僚出的任何主意都有可能作廢。
　　即便老板一個(gè)人擁有整個(gè)公司的股份，利益格局與權(quán)力格局也可能很復(fù)雜。不同的事情、不同的項(xiàng)目、不同的管理者有多大的決策權(quán)，其中門道微妙。細(xì)致到不同的人、不同的時(shí)候、用不同的方式跟老板講話，老板可以聽進(jìn)去多少，采信程度有多少，都屬于權(quán)力格局問題。換句話說，如果三個(gè)人代表了三種不同的意見，老板可能因?yàn)槟闱耙患罗k得好，聽信你更多一些，雖然另一個(gè)人在這件事上的建議可能更好，但因?yàn)橹坝惺聸]做好，老板很可能就不會(huì)認(rèn)可。
　　每一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)期，利益格局與權(quán)力格局會(huì)完全不一樣。作為一個(gè)幕僚，如果沒有心理準(zhǔn)備，貿(mào)然進(jìn)入企業(yè)會(huì)很容易陷入尷尬境地。我個(gè)人的經(jīng)歷就是一個(gè)很好的例子。
　　幾年前，我作為首席策略官(類似首席幕僚長)輔佐一位民營企業(yè)老板。他算是中國第一代億萬富豪。我進(jìn)入的時(shí)候，他正在北京、上海、武漢等地開拓一種類似時(shí)下“團(tuán)購”的商業(yè)模式，借助一張消費(fèi)卡，整合商家與消費(fèi)者。
　　公司在上海市場遇到了很大阻礙，商戶不買賬，消費(fèi)者也不買賬。基層員工抱怨他們沒有午餐補(bǔ)貼。管理團(tuán)隊(duì)抱怨客戶開發(fā)戰(zhàn)略不清晰，連基本價(jià)格都定不下來，根本沒法出去談業(yè)務(wù)。我在上海分公司做起了掛職總經(jīng)理，老板承諾可以行使分公司總經(jīng)理的權(quán)力。上任以后，我經(jīng)過調(diào)研分析寫了一份報(bào)告給老板，提出了整改意見，老板全部同意了。
　　第一個(gè)月，基層員工給我打電話：“王總，怎么發(fā)到我們手上的錢跟您說的不一樣啊?”
　　原來上海有上海的規(guī)矩，北京有北京的規(guī)矩，兩地員工福利存在差異。比如午餐補(bǔ)貼，上海的很多企業(yè)有，北京的很多企業(yè)沒有。也就200元左右的餐費(fèi)，上海的團(tuán)隊(duì)非常在意，本身基層銷售人員、客服人員工資就低，績效獎(jiǎng)金也不多。
　　對(duì)待普通員工，我的態(tài)度是只能多給一點(diǎn)點(diǎn)，不能少給一點(diǎn)點(diǎn)，少給哪怕幾塊錢都會(huì)出問題。我提交的財(cái)務(wù)申請(qǐng)包含午餐補(bǔ)貼，集團(tuán)總經(jīng)理也簽字了，只要總部財(cái)務(wù)部門具體執(zhí)行就好了，可是財(cái)務(wù)部門就是不落實(shí)。
　　打電話過去詢問，財(cái)務(wù)部門說下個(gè)月一定解決。到了下個(gè)月，發(fā)到員工手上的錢還是少了。發(fā)薪日那天，從總監(jiān)到基層員工，我接了十幾個(gè)抱怨電話。更夸張的是，我出去談了一個(gè)大客戶，價(jià)格非常好，正在那邊談著，總部財(cái)務(wù)總監(jiān)派了一個(gè)顧問性質(zhì)的人過來，說幫我一起談。這位一上來就開始吹噓，說我們公司的資本實(shí)力多么雄厚，如何在其他地方叱咤風(fēng)云。合作伙伴一聽就急了，質(zhì)問我為何與最初說的不一樣，不是說企業(yè)還在發(fā)展之中，想讓兄弟幫幫忙嗎?
　　最后一打聽，原來總公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的直屬領(lǐng)導(dǎo)是老板娘，可當(dāng)初我決定給老板幫忙的時(shí)候，老板沒跟我提過這事啊?我給老板娘打了一個(gè)電話，問該怎么解決這個(gè)問題，她說她認(rèn)為我的思路不符合公司戰(zhàn)略。可能在她的腦子里，能克扣一點(diǎn)就克扣一點(diǎn)才是正確的。
　　我覺得問題太復(fù)雜了，作為一個(gè)幫助老板出主意、整合資源、參與管理的幕僚，我的關(guān)系再近也不如他老婆近啊。當(dāng)我的管理思路和老板娘的管理思路發(fā)生沖突時(shí)，連老板都沒有辦法了，他只能抱歉地對(duì)我說：“不好意思，我老婆那邊一直就是這么嚴(yán)。”
　　那還有什么可說的呢?
　　第二天，我只好對(duì)老板說：“對(duì)不起了，這個(gè)忙我?guī)筒簧??！?br/>　　我這樣“血淋淋”的經(jīng)歷表明，很多時(shí)候，幕僚雖然得到了老總的認(rèn)可，但如果管理層和他身邊的人不認(rèn)同，你作出再多的努力也一樣會(huì)石沉大海，這就是有中國特色的幕僚生