原來在軍政領(lǐng)域大行其道的幕僚制度是如何走進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的?面對(duì)“決策超載”的“麥克魯姆難題”，艾爾弗雷德斯隆卻悠然地說：“我并不認(rèn)為規(guī)模是一個(gè)障礙，對(duì)于我來說，它只是一個(gè)管理問題?！彼牡讱鈦碜阅睦?
　　
　　“幕僚”是一個(gè)很中國(guó)的詞匯。“幕”是指“以幕而圍”的幕府(組織)，“僚”則是與幕主(主子)對(duì)應(yīng)的佐治者。作為一項(xiàng)職能，幕僚的產(chǎn)生源于大型組織領(lǐng)導(dǎo)者提高決策效力的需要。從有記載的文獻(xiàn)來看，幕僚最早產(chǎn)生于中國(guó)春秋戰(zhàn)國(guó)及歐洲古希臘羅馬時(shí)期的軍政領(lǐng)域。古代將帥行軍之時(shí)，居無定所，以幕為府，這也正是“幕府”及“幕僚”的由來。幕僚可以理解為——那些在幕府中輔助幕主決策或處理公務(wù)的人，他們由主雇傭、對(duì)主負(fù)責(zé)、隨主進(jìn)退、參與決策、掌握機(jī)要。
　　隨著近代商業(yè)的快速發(fā)展，幕僚開始從軍政領(lǐng)域分流，進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，協(xié)助商人從事商業(yè)活動(dòng)，幕僚由此進(jìn)入“職業(yè)化”發(fā)展階段。一些較大的商業(yè)組織，如清代山西票號(hào)、中世紀(jì)的意大利銀行、近代英國(guó)殖民公司中，都活躍著他們的身影。19世紀(jì)后期，在第二次產(chǎn)業(yè)革命推動(dòng)下，西方企業(yè)組織開始出現(xiàn)縱向一體化和橫向多元化的發(fā)展趨勢(shì)，大企業(yè)集團(tuán)在美、英、法、德、日等國(guó)逐漸興起，企業(yè)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制功能越來越復(fù)雜，由企業(yè)創(chuàng)始人統(tǒng)籌一切的決策模式難以為繼。在這種背景下，傳統(tǒng)的以軍政領(lǐng)域?yàn)橹饕緲I(yè)的幕僚開始成規(guī)模地進(jìn)入現(xiàn)代工商組織之中。
　　
　　麥克魯姆難題
　　
　　19世紀(jì)50年代，隨著美國(guó)大規(guī)模鐵路建設(shè)的基本完成，“管理”開始成為大型鐵路企業(yè)的重要工作。美國(guó)伊利市鐵路總管丹尼爾·麥克魯姆曾在1855年指出，一條50英里長(zhǎng)的鐵路和500英里長(zhǎng)的鐵路，管理難度迥然不同。因此，一個(gè)強(qiáng)有力的幕僚體系成為必需。麥克魯姆之所以注意到幕僚群體及其工作的重要性，原因在于他看到隨著企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人陷入一個(gè)可怕的“管理困境”，我們稱之為“麥克魯姆難題”。
　　事實(shí)上，在19世紀(jì)后期，甚至到了20世紀(jì)初，很多人對(duì)大型企業(yè)組織是否能得到有效管理仍然持懷疑態(tài)度，人們質(zhì)疑大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的智力和體力持續(xù)及時(shí)地作出決策。如產(chǎn)業(yè)分析專家亞瑟·杜威于1914年在一項(xiàng)研究中明確指出：“某種程度上說，每一家企業(yè)對(duì)大型制造廠的整合管理都缺乏能力?！敝鐣?huì)學(xué)家哈斯金斯也曾指出，當(dāng)組織內(nèi)的人口規(guī)模大到一定程度時(shí)，面對(duì)面接觸的關(guān)系就不可能保持了，“但管理者寧愿面對(duì)面地交往……高級(jí)管理者尤其如此，他們用這種方法收集制定決策所需要的大部分(75％以上)信息，只有一個(gè)具有無限精力和高超智力的人才能與大量新設(shè)企業(yè)的所有活動(dòng)保持聯(lián)系。”著名管理學(xué)家錢德勒曾把這一困境形象地概括為“決策超載”。他認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)只有大量使用專業(yè)精干的參謀人員，才能有效解決“麥克魯姆難題”，將領(lǐng)導(dǎo)者們從管理困境中解放出來。
　　作為世界上第一家發(fā)明和采用“直線參謀制”概念的現(xiàn)代企業(yè)，美國(guó)賓夕法尼亞鐵路公司早在19世紀(jì)60年代就率先嘗試界定了權(quán)力和信息溝通路線，并創(chuàng)建了由部門主管人員組成的“中央辦事處”。這些部門主管協(xié)助總裁從公司的整體利益出發(fā)，對(duì)所有部門的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)估和計(jì)劃。他們都是全職雇員，對(duì)鐵路業(yè)務(wù)比董事會(huì)成員有更為豐富的知識(shí)、信息和理解能力。這群部門主管在某種意義上是現(xiàn)代企業(yè)中最早的一批職業(yè)幕僚。除了中央辦事處經(jīng)理，賓夕法尼亞鐵路公司的參謀人員，還包括在分部或基層提供財(cái)務(wù)、維護(hù)、保養(yǎng)等支持服務(wù)的經(jīng)理人員。
　　根據(jù)公司規(guī)定，參謀人員必須恪守參謀本分，只是在處理標(biāo)準(zhǔn)化、程序化事務(wù)時(shí)才直接與直線員工打交道。早期的幕僚組織并不具有獨(dú)立性。那些直接負(fù)責(zé)鐵路運(yùn)輸職能的直線主管，也參與管理由參謀經(jīng)理負(fù)責(zé)的各種事務(wù)和人員。幕僚的身份呈現(xiàn)多重性和復(fù)雜性的特征。他們被賦予新的責(zé)任：一些人脫離純粹的幕僚崗位，由決策支持性角色轉(zhuǎn)向真正的決策者。如隨著企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張，包括交通、財(cái)務(wù)等在內(nèi)的一些主要幕僚部門領(lǐng)導(dǎo)人被提升為副總裁，協(xié)助總裁管理整個(gè)企業(yè)。
　　安德魯·卡內(nèi)基，這位在美國(guó)家喻戶曉的“鋼鐵大王”，曾在賓夕法尼亞鐵路公司給西部管區(qū)主任斯科特當(dāng)過私人秘書兼電報(bào)員(一個(gè)不折不扣的幕僚職位)?？▋?nèi)基在該公司的得意之作是將臥鋪車廂的發(fā)明人伍德拉夫引薦給公司，并推動(dòng)建立了最早的臥鋪車廂制造公司。這是一個(gè)有關(guān)幕僚憑借“奉獻(xiàn)個(gè)人智慧”奮斗成功的經(jīng)典故事。之后，美國(guó)多家企業(yè)領(lǐng)袖從中受到啟發(fā)，啟用了一大批幕僚，并將他們置于關(guān)鍵崗位上。
　　在19世紀(jì)的最后20年，賓夕法尼亞鐵路公司“在每一個(gè)方面都已成為美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)”。受它的影響，美國(guó)大多數(shù)大型企業(yè)都建立了執(zhí)行參謀職能的中央辦事處等機(jī)構(gòu)，專業(yè)的參謀人員逐漸增多，權(quán)力和信息溝通路線被清晰界定，企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)擺脫了混亂狀態(tài)。更為重要的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也從混亂和困境當(dāng)中解脫出來，能夠在幕僚的支持之下清醒地把握企業(yè)發(fā)展的方向，并針對(duì)品牌、產(chǎn)量、成本和技術(shù)等一系列指標(biāo)作出決策。幕僚的決策支持功能越發(fā)顯得不可或缺。
　　
　　“規(guī)模不是障礙，杜蘭特才是!”
　　
　　如果要問誰對(duì)現(xiàn)代企業(yè)幕僚的發(fā)展貢獻(xiàn)最大，答案毫無爭(zhēng)議——通用汽車公司(GM)第八任總裁艾爾弗雷德·斯隆。他不僅出色地?fù)?dān)任過政策幕僚，而且在成為公司總裁之后創(chuàng)建了“具有政策導(dǎo)向的幕僚結(jié)構(gòu)”，在更深更高層次上發(fā)揮幕僚的決策支持功能。隨著責(zé)任加強(qiáng)和職務(wù)提升，幕僚的身份及其重要性越來越“顯赫”，但這個(gè)過程卻十足艱難。
　　1895年，斯隆從麻省理工學(xué)院畢業(yè)后進(jìn)入一家名為“哈特”的生產(chǎn)汽車零配件的小企業(yè)工作，并擔(dān)任了一段時(shí)間的總經(jīng)理助理，后來辭職。幾年后，他重新回到瀕臨破產(chǎn)的哈特公司并接手管理事務(wù)，公司在半年內(nèi)迅速扭虧為盈，他因此晉升為總經(jīng)理。通過創(chuàng)造性地給客戶提供工程技術(shù)咨詢，斯隆贏得了包括福特公司在內(nèi)的大量客戶，哈特的業(yè)務(wù)成倍增長(zhǎng)，由此產(chǎn)生了實(shí)施分部門管理的要求。此時(shí)，斯隆就在哈特公司內(nèi)部開始嘗試在直線部門之上建立專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)。
　　1916年，斯隆將哈特公司以1350萬美元的價(jià)格賣給了通用汽車公司，并作為高級(jí)管理人員進(jìn)入通用工作。當(dāng)時(shí)，美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，大型汽車企業(yè)沿著一體化和集團(tuán)化的方向迅速擴(kuò)張。1919年，通用汽車成長(zhǎng)為全美制造類企業(yè)前五強(qiáng)，擁有遍布全美的各類業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)。此時(shí)，通用亟需建立一個(gè)由總執(zhí)行官和參謀人員組成的中央管理部門，目的就是清晰界定一條有助于決策的權(quán)力和信息溝通路線。
　　斯隆有一句名言：“我并不認(rèn)為規(guī)模是一個(gè)障礙，對(duì)于我來說，它只是一個(gè)管理問題?！钡?，時(shí)任通用汽車公司總裁威廉杜蘭特卻不關(guān)心如何建立一個(gè)組織結(jié)構(gòu)來管理這個(gè)不斷擴(kuò)張的工業(yè)帝國(guó)。他認(rèn)為并不需要參謀專家來協(xié)助他決策。即便公司后來安排了一位經(jīng)理人擔(dān)任他的助理，也只是起到了“處理麻煩”的作用。
　　作為杜蘭特的下屬，斯隆一方面敬佩他極強(qiáng)的個(gè)人能力，另一方面對(duì)他隨意而沖動(dòng)的決策方式難以茍同。他評(píng)價(jià)杜蘭特的決策簡(jiǎn)直“就像訂購(gòu)一盒紙夾一樣隨便”。1920年秋，杜蘭特領(lǐng)導(dǎo)下的通用汽車公司終于遇上了大麻煩：產(chǎn)品質(zhì)量、銷量和股票價(jià)格不斷下滑，各事業(yè)部的欠款和庫(kù)存一路飆升。在此之前數(shù)個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，斯隆向杜蘭特提出了一項(xiàng)以建立中央總部為核心的組織改造計(jì)劃。杜蘭特雖接受了這一計(jì)劃，卻遲遲沒有任何行動(dòng)。斯隆被迫在1920年前往歐洲“放空自己”。
　　
　　偉大的“斯隆計(jì)劃”
　　
　　1920年11月，杜蘭特辭職，皮埃爾·杜邦上臺(tái)執(zhí)掌通用。杜邦對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)所知不多，對(duì)斯隆委以重任。新官上任后的“第一把火”，就是推動(dòng)董事會(huì)批準(zhǔn)那個(gè)不受待見的“斯隆計(jì)劃”。這一計(jì)劃的主旨，是將通用從一個(gè)由多個(gè)分部構(gòu)成的松散聯(lián)盟轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)實(shí)施統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的企業(yè)。斯隆之所以能做到這一點(diǎn)，正是因?yàn)樗ㄗh并成功創(chuàng)建了一個(gè)可以對(duì)多個(gè)運(yùn)營(yíng)分部進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)估并為之確立廣泛目標(biāo)和政策的“總辦事處”——中央?yún)⒅\機(jī)構(gòu)。
　　斯隆的基本目標(biāo)是建立一個(gè)總部“中央組織”，設(shè)有行政首長(zhǎng)和參謀人員，再進(jìn)一步界定這一總辦事處與分部之間的權(quán)力和信息溝通路線，目的在于建立一個(gè)綜合性參謀組織，并任命一批“總字號(hào)”經(jīng)理來監(jiān)督各分部的活動(dòng)。參謀人員只是“建議性”的，并非取代直線生產(chǎn)部門。在“斯隆計(jì)劃”里，一種新型的公司官員角色——“集團(tuán)經(jīng)理”第一次被正式介紹和界定。這批人不負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，只是以顧問身份評(píng)估、監(jiān)督和協(xié)調(diào)多個(gè)分部的工作。但從整體上看，他們協(xié)助斯隆制定了公司的總體商業(yè)政策。
　　隨后，斯隆按照計(jì)劃開始在新的總部中組建專家顧問機(jī)構(gòu)——“總顧問處”。管理學(xué)家錢德勒曾這樣評(píng)價(jià)：“在這一點(diǎn)上，他對(duì)公司未來發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)，其意義不亞于他關(guān)于集團(tuán)經(jīng)理的設(shè)想?！痹O(shè)立“總顧問處”的目的是為總部首長(zhǎng)以及分部經(jīng)理們就有關(guān)技術(shù)和商業(yè)問題提供咨詢。在當(dāng)時(shí)，這些問題如此寬泛，以至于必須由“參謀經(jīng)理”對(duì)其進(jìn)行大規(guī)模、專業(yè)性和跨部門研究之后才能交付討論。如今，這一做法已經(jīng)演變成為現(xiàn)代工業(yè)的“一大必然特點(diǎn)”。
　　除中央?yún)⒅\機(jī)構(gòu)和專家顧問機(jī)構(gòu)這兩個(gè)公認(rèn)的通用汽車幕僚制度以外，斯隆還試圖“在每一個(gè)分部?jī)?nèi)建立一種機(jī)制，使所有其他的分部在各自分部的管理問題上以顧問的形式獲得發(fā)言權(quán)”。錢德勒將這一“總部政策控制下的事業(yè)部分權(quán)化經(jīng)營(yíng)”架構(gòu)稱為“斯隆結(jié)構(gòu)”。它不是一般意義上的“幕僚結(jié)構(gòu)”，而且是一種“政策導(dǎo)向的幕僚結(jié)構(gòu)”，后者可以有效評(píng)估和協(xié)調(diào)總部與分部之間的關(guān)系，在總部的集中政策制定中起到關(guān)鍵支持作用，成功地將總部領(lǐng)導(dǎo)從海量信息和決策問題中解脫出來。在20世紀(jì)上半葉的西方大型企業(yè)集團(tuán)里，這是一種最有代表性的幕僚結(jié)構(gòu)。
　　1921年，“斯隆計(jì)劃”全面推進(jìn)。大批專業(yè)人士加入公司顧問總部，其中包括訓(xùn)練有素的經(jīng)濟(jì)學(xué)家布蘭德雷、發(fā)明家凱持林、杰出的營(yíng)銷專家霍金斯等。如今，總辦事處的作用已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了“總裁私人總部”的范疇。幕僚們第一次有可能超出“總裁幕僚”的身份，以“公司幕僚”的身份發(fā)揮更大的作用。他們不再隸屬于某個(gè)人，而是徹底委身于企業(yè)。
　　1925年前后，通用汽車公司最終確立了幕僚結(jié)構(gòu)，并在1930年代中后期又進(jìn)行了多次微調(diào)，其中包括建立由總執(zhí)行官和參謀經(jīng)理組成的“政策小組”、設(shè)立專門負(fù)責(zé)制定總體政策的“政策委員會(huì)”。在日后長(zhǎng)達(dá)30多年的“通用汽車的歲月里”，斯隆一直擔(dān)任最高管理者。與杜蘭特相比，斯隆在幕僚面前是一個(gè)鼓勵(lì)別人提出異議的人?！盁o異見，不決斷”成為通用決策的一項(xiàng)法則，也就是后來聞名于世的“斯隆法則”。而這也成為日后許多高級(jí)幕僚能夠發(fā)揮作用的關(guān)鍵。
　　通用公司的“委員會(huì)制度”也在斯隆手中發(fā)揚(yáng)光大。雖然這種“七嘴八舌”的制度在西方管理學(xué)界有著種種“惡評(píng)”，譬如“委員會(huì)把一匹馬設(shè)計(jì)成一匹駱駝(ACamel is a Horse Designed by a Committee.)”或“廚師太多以致打翻了肉汁”，等等，但斯隆對(duì)異見的鼓勵(lì)和寬容造就了不同尋常的“通用氣場(chǎng)”。斯隆認(rèn)為“這就是通用真正的力量所在”。德魯克則指出，通用的幾十位高管，沒有兩個(gè)是出自同一模子的，都有著鮮明的個(gè)性，這一點(diǎn)對(duì)通用的決策效力產(chǎn)生了重要影響。
　　斯隆初到通用時(shí)，通用在美國(guó)汽車市場(chǎng)的占有率只有12％。1956年他退休時(shí)，“美國(guó)公路上行駛的車輛超過半數(shù)都是通用制造的”。1955年，通用成了全世界第一家年利潤(rùn)超過10億美元的巨型企業(yè)。斯隆曾總結(jié)說：“一個(gè)企業(yè)的成敗，關(guān)鍵在于你的決策是否正確。”而一個(gè)決策的成功與否，關(guān)鍵在于你有沒有一個(gè)有效運(yùn)作的幕僚團(tuán)隊(duì)。
　　
　　從政策型幕僚到管理型幕僚
　　
　　2009年，輝煌了一個(gè)世紀(jì)的通用汽車公司因巨額虧損被迫進(jìn)行破產(chǎn)重組。盡管學(xué)術(shù)界和輿論界一致認(rèn)為金融危機(jī)是壓倒通用的“最后一根稻草”，但幕僚機(jī)制沒有及時(shí)轉(zhuǎn)型跟進(jìn)或許才是真正的深層次原因。幕僚分為兩種：政策型幕僚和管理型幕僚，前者側(cè)重于政策設(shè)計(jì)，后者側(cè)重于管理改善。
　　斯隆剛接手通用公司時(shí)，如何幫助企業(yè)在“內(nèi)憂外患中重生”，是政策型幕僚的基本職責(zé)；當(dāng)企業(yè)度過動(dòng)蕩時(shí)期，進(jìn)入大發(fā)展階段之后，如何奠定管理基礎(chǔ)，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)體質(zhì)，就不再是政策型幕僚的“拿手好戲”。他們此刻要做的是徹底向管理型幕僚轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)60年代，為了解決更加嚴(yán)重的“決策超載”問題，通用的中央辦事處只是增加幕僚人數(shù)而已。對(duì)于評(píng)估和監(jiān)督分部的具體項(xiàng)目和信息，幕僚們也只是“浮在上面”，無法“沉下去”，對(duì)于大量的實(shí)際工作明顯力不從心。當(dāng)真正的危機(jī)到來之時(shí)，“他們已經(jīng)習(xí)慣于買入、賣出、雇傭、解雇，指望著從困境中被救贖”。此時(shí)，通用公司已經(jīng)無藥可救了。這在一定意義上驗(yàn)證了一句古語：“成也蕭何，敗也蕭何?！比绻髽I(yè)的幕僚結(jié)構(gòu)只著眼于政策設(shè)計(jì)，不能隨著企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型跟進(jìn)，如發(fā)揮管理職能等，那么這家企業(yè)“最終將成為一個(gè)緩慢漏氣的輪胎”。
　　臺(tái)望集團(tuán)則是“管理型幕僚”的范例。20世紀(jì)60年代中期，臺(tái)塑集團(tuán)銷售收入突破10億新臺(tái)幣。企業(yè)的快速發(fā)展讓王永慶感覺，企業(yè)的生存基礎(chǔ)正在被官僚主義以及由此引發(fā)的高成本所吞噬。為此，他發(fā)動(dòng)了持續(xù)10年、以“建立嚴(yán)密組織和分層負(fù)責(zé)的管理制度”為指導(dǎo)思想的組織變革，逐步建立了一個(gè)以“生產(chǎn)和幕僚兩個(gè)直線體系聯(lián)結(jié)和互動(dòng)”為骨架的管理系統(tǒng)。
　　從1967年開始，王永慶按產(chǎn)品類別將下屬各公司的業(yè)務(wù)劃分成若干事業(yè)部，獨(dú)立運(yùn)作、自負(fù)盈虧。后又引入“責(zé)任中心”制度，將一個(gè)事業(yè)部再劃分為若干個(gè)利潤(rùn)中心和成本中心，建立一條真正意義上的直線生產(chǎn)責(zé)任體系。為有效管控事業(yè)部和各責(zé)任中心，1966年，王永慶在集團(tuán)層面設(shè)立總管理處，集中一批幕僚負(fù)責(zé)處理各公司的財(cái)務(wù)、法律、采購(gòu)、發(fā)包、營(yíng)建、出口、物業(yè)等共同性事務(wù)。1969年，在總管理處下又設(shè)立作為“專業(yè)幕僚機(jī)構(gòu)”的總經(jīng)理室，并在該室下設(shè)立若干個(gè)職能小組。這意味著幕僚可以以“建制單位”的方式參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。隨后，王永慶又在各公司、事業(yè)部、工廠、生產(chǎn)課等層級(jí)分別設(shè)立幕僚單位，將上下串成一線，形成了一條有別于科層制的直線幕僚體系，專門負(fù)責(zé)企業(yè)制度建設(shè)。
　　隨著越來越多子公司聚集在一起，關(guān)系愈趨復(fù)雜，總管理處開始以“超級(jí)董事會(huì)”的身份管理各種關(guān)系，并按照“責(zé)權(quán)利架構(gòu)”使各公司問的關(guān)系制度化。在企業(yè)成長(zhǎng)階段，各公司之間是利益關(guān)系。從王永慶在一開始為總管理處規(guī)定的責(zé)任和義務(wù)來看，這正是“超級(jí)董事會(huì)”運(yùn)行成功的關(guān)鍵所在：不僅因?yàn)椤懊魉阗~”使得“兄弟關(guān)系”愈趨穩(wěn)固，同時(shí)也因?yàn)椤靶值荜P(guān)系”愈趨穩(wěn)固而使得“責(zé)權(quán)利架構(gòu)”愈能成為企業(yè)成長(zhǎng)的推動(dòng)力。如果說“兄弟關(guān)系+責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)”是臺(tái)塑集團(tuán)成長(zhǎng)的基本模式，那么幕僚團(tuán)隊(duì)則是這一模式運(yùn)行的基石。
　　在管理改善方面，臺(tái)塑集團(tuán)受“佐官檢吏”這一民族幕僚文化影響深刻?？偣芾硖幪貏e是總經(jīng)理室的一個(gè)主要職能就是“佐官”，即配合集團(tuán)管理需要，制定相關(guān)管理制度，將各項(xiàng)事務(wù)導(dǎo)入軌道運(yùn)作，同時(shí)將營(yíng)業(yè)、生產(chǎn)、資材、人事、工程、財(cái)務(wù)等六大管理職能的全盤規(guī)則納入電腦系統(tǒng)處理，充分發(fā)揮相互勾稽的作用，發(fā)掘連續(xù)虧損或業(yè)績(jī)衰退的利潤(rùn)中心，編制各種財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)管理報(bào)表，供上層決策參考。
　　另一個(gè)主要職能是“檢吏”，即對(duì)各項(xiàng)管理作業(yè)執(zhí)行情形進(jìn)行稽核。稽核不僅只對(duì)各單位做被動(dòng)的、“守株待兔式”的消極檢查，而是積極發(fā)掘問題，針對(duì)各項(xiàng)問題研擬改善方案，再經(jīng)過與事業(yè)執(zhí)行單位共同探討，交付執(zhí)行之后做定期跟催，確保改善方案的實(shí)施?？偣芾硖帉?duì)產(chǎn)銷業(yè)務(wù)沒有直接的指揮權(quán)，但卻擁有絕對(duì)的稽核權(quán)。
　　如果說通用的幕僚“沒有兩個(gè)是出自同一模子的”，那么臺(tái)塑則恰恰相反，就像從一個(gè)模子里刻出來的一樣。與通用公司相比，臺(tái)塑集團(tuán)幕僚群體的工作更加專業(yè)化、制度化和標(biāo)準(zhǔn)化，絕大多數(shù)臺(tái)塑幕僚給人的印象都是“懂技術(shù)、懂管理、態(tài)度忠誠(chéng)、行事穩(wěn)健”和“作風(fēng)低調(diào)”，這也是對(duì)臺(tái)塑集團(tuán)管理導(dǎo)向型幕僚文化的精確總結(jié)。
　　
　　隨著20世紀(jì)90年代以來全球化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和扁平化管理的興起，以及市場(chǎng)和技術(shù)環(huán)境變化的加快，直線職能和參謀職能、政策型幕僚和管理型幕僚的界限都越來越模糊了。相對(duì)過去而言，參謀職能現(xiàn)在更為重要，且與直線職能有更多的交叉。在參謀人員具有職能權(quán)力的地方更是如此。社會(huì)學(xué)家埃茲奧尼認(rèn)為，在某些專業(yè)性較強(qiáng)的組織中，如實(shí)驗(yàn)室、醫(yī)院、大學(xué)、報(bào)社、設(shè)計(jì)性企業(yè)和咨詢公司，參謀甚至取代了傳統(tǒng)的直線職能。另一方面，為了避免人們“譴責(zé)分析家沒事找事，對(duì)真正存在的問題置之不理”，顧問們現(xiàn)在不得不更多地關(guān)注實(shí)際的管理問題。而那些執(zhí)著于管理細(xì)節(jié)改善的參謀也要避免人們將“幕僚”稱為“無聊”，要更多地關(guān)注企業(yè)的整體發(fā)展和政策設(shè)計(jì)。
　　
　　中國(guó)古代幕僚度演進(jìn)
　　　　
　　中國(guó)最早的幕僚起于諸侯爭(zhēng)霸的春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。一批立志于輔佐圣主明君的仁人志士奔走于諸侯之間，答對(duì)于廟堂之上，產(chǎn)生了以法家為首，以儒、墨、法、道四家為代表的幾大幕僚團(tuán)隊(duì)，涌現(xiàn)了孔、盂、荀、墨、管仲、商鞅、李斯、韓非、張儀、蘇秦、孫武、孫臏、范蠡、呂不韋等一批著名幕僚。
　　秦漢以后，從幕成為士人參政的重要出路。幕僚在軍政領(lǐng)域展露崢嶸，亂世尤盛，如秦漢之際的張良、蕭何、范曾：三國(guó)時(shí)期的諸葛亮、郭嘉、張昭：隋末唐初的房玄齡、杜如晦、魏征：元末明初的劉伯溫；就連大詩(shī)人李白、杜甫等人，也有過類似從幕的經(jīng)歷。難怪清代學(xué)者袁枚感嘆：“古名士半從幕府出。”
　　清代是幕僚發(fā)展的又一個(gè)高峰時(shí)期。清代中葉逐漸形成了具有地域性行幫色彩的“紹興師爺”群體。當(dāng)時(shí)官場(chǎng)有諺語云：“無紹不成衙”，可見紹興籍幕僚之多，勢(shì)力之大。這些人在從幕之前往往要攻讀幾年“幕學(xué)”，以期在刑名、錢糧等領(lǐng)域積累一定專業(yè)知識(shí)?！敖B興師爺”現(xiàn)象反映了古代幕僚的職業(yè)化、專業(yè)化和地域化已發(fā)展到了一個(gè)較高水平。
　　在綿延兩千多年的中國(guó)古代幕僚史上，有關(guān)“幕僚”的稱謂不可勝數(shù)，對(duì)外有稱門客、客卿、幕友、幕賓、幕客、幕席、長(zhǎng)史、參軍、參議、參謀、顧問、智囊或高參，也有稱幕屬、幕職、僚佐、僚屬、師爺、秘書、書記、主簿、記室或副官。盡管稱謂眾多，但大體可分為“幕友”和“幕屬”兩大類，分別指代兩種較為典型的幕僚角色。
　　所謂幕友是指既無“幕府正式編制”，也無官銜職稱和固定任期的一類幕僚。幕友往往由幕主私人聘請(qǐng)，與幕主實(shí)屬雇傭關(guān)系，但幕主通常要尊幕友為賓、為友、為師乃至為神。“禮賢下士”、“求賢若渴”、“敬如上賓”、“奉若神明”等成語說的就是這個(gè)意思。另外，幕友的倫理準(zhǔn)則也可大致歸結(jié)為以下三條：一是“士為知己者死”：二是“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”：三是“合則來，不合則去”。由此不難看出，幕友與幕主之間是一種較為平等的主客關(guān)系。幕友的主要職能是為幕主出謀劃策、顧問咨議，一般較少參與具體管理事務(wù)。每逢亂世，幕友在幕主決策中的支持性角色就更為吃重。《三國(guó)演義》中敘述的“劉備三顧茅廬”就是有關(guān)幕友的一則經(jīng)典案例。
　　所謂幕屬是指其身份更接近于與“官”相對(duì)的“僚”的一類幕僚。在先秦文獻(xiàn)里，有“僚者，勞也”等方面的記載，故“僚”有奴仆之意。幕屬實(shí)際上是幕主的屬員，與幕主之間是上下級(jí)關(guān)系或主從關(guān)系。但因有入幕參與機(jī)要、處理公事、經(jīng)辦庶務(wù)之便，幕屬往往成為幕主的“股肱”、“心腹”或“耳目”。因此，幕屬可以發(fā)揮“佐官檢吏”的獨(dú)特作用。承平之時(shí)，幕屬的角色更為重要一些。在漢、唐、宋、明、清幾代，就曾出現(xiàn)過幕友進(jìn)入正規(guī)官僚體制從而成為幕屬的趨勢(shì)。
　　不論是幕友還是幕屬，要想成為一個(gè)“良幕”，就必須滿足“忠誠(chéng)”這個(gè)基本要求。中國(guó)古人早就有“竭智盡忠”、“盡忠竭力”、“忠心耿耿”、“忠貞不渝”、“食人之祿，忠人之事”等等一些箴言。
　　到了清末民初，社會(huì)動(dòng)蕩，地方勢(shì)力坐大，開幕之風(fēng)蔚起，相繼產(chǎn)生了以曾國(guó)藩、李鴻章、張之洞、袁世凱等人為首的幾大著名幕府。這些幕府里往往可以出十幾位督撫級(jí)大員，對(duì)國(guó)家政局發(fā)揮重大影響。但進(jìn)入20世紀(jì)后，隨著現(xiàn)代政黨政治和文官制度的興起，依附于個(gè)別幕主的傳統(tǒng)幕僚逐漸式