就像你面對海浪，每過一段時間就會有新事物新現(xiàn)象涌來。這時要退后一步觀看，因為真正的價值并沒有完全體現(xiàn)，我們看到的只是海浪暫時的高度，要等情況成熟一些的時候才能看到事實。
　　
　　編者按：約翰·奈斯比特(John Naisbitt)是著名未來學家、埃森哲評選的全球50位管理大師之一。代表著作《大趨勢》，與威廉·懷特的《組織的人》、阿爾文·托夫勒的《未來的沖擊》并稱“能夠準確把握時代發(fā)展脈搏”的三大巨著。日前，約翰·奈斯比特與其夫人、趨勢觀察家多麗絲·奈斯比特(Dotis Naisbitt)共同接受本刊專訪，就未來、學習、管理、領導力等各個方面發(fā)表了獨特見解。
　　
　　未來是嵌入在現(xiàn)狀中的
　　
　　《中歐商業(yè)評論》(CBR)：企業(yè)家都渴望了解未來，不過如同您曾引用的童話詩歌中描述的仰望天空而撞上了小狗的約翰尼，很多人急切地尋找未來，卻在現(xiàn)實中摔了跟頭。對他們，您有怎樣的具體建議?如何去取得更好的平衡?
　　奈斯比特：問題在于究竟如何理解未來。我想，未來是嵌入在現(xiàn)狀中的，不會從天上掉下來。其實未來就圍繞在我們周圍，所以要盡可能好地理解當下，要深刻領悟到目前不同類型的事物如何匯聚在一起，如何影響著彼此，看到重要因素之間的相互作用，最終你必須作出判斷，而良好的判斷則依靠研究和學習，這一點做得越多越好。
　　CBR：而這些可能是非常微妙模糊的，是嗎?
　　奈斯比特：我覺得這其實很直接。你知道，現(xiàn)在人們很大的問題在于，他們過多地去聽別人的意見而忽略了事實。如果你要了解現(xiàn)在的中國，有兩個辦法：一是去聽別人對中國的看法，二是自己去觀察現(xiàn)實，這樣你往往會得到截然不同的兩幅圖景。對我而言，有責任去掌握事實，而不能依靠別人對這件事的意見。當然，想要具有自己的見解會更困難，因為你要做更多的研究，但這很重要——盡量貼近事實，遠離他人的意見。
　　CBR：您曾提到一個有趣的觀點，就是椰子和鯊魚都會帶給游客危險，鯊魚更容易引起大家的注意，但其實椰子砸死砸傷的人更多。
　　奈斯比特：這又是一個關于“事實”的問題，另外還有個因素起到巨大的作用，就是情感。想想看，你要去拍電影的話，怎么去拍一部關于椰子掉下來的電影呢?簡直瘋了，那太枯燥了，但你可以拍一部很精彩的鯊魚題材電影。再去審視一些在西方很流行的關于中國的小說和電影，并不能說它們一定是錯的，但這些作品往往是情感驅動的，人們又很難用理性的論證來克服情感。所以我們也應該區(qū)分情感與事實。
　　CBR：那么當今社會中存在的諸多問題和挑戰(zhàn)中，您覺得哪些可能是鯊魚的類型，哪些是椰子的類型?
　　奈斯比特：這是個很好的問題，你的問題背后隱含一層意思——椰子看上去是無害的，而人們都知道鯊魚是危險的，對嗎?我想，目前一些貿(mào)易問題可能屬于椰子的類型，談到貿(mào)易，我指的只是在世界各國間物資的交換與流動，而“不平衡”的說法本身又帶有情感色彩了，由此而來的督促人民幣升值等舉動，則是非常政治化的。
　　CBR：那么關于污染和環(huán)保問題呢?您怎么看?
　　奈斯比特：我想，事物也不應簡單地劃分成鯊魚或椰子，雖然這是一種很聰明的認識方式。關于污染有兩個方面：一方面，西方發(fā)達國家花了兩百多年才完成從農(nóng)業(yè)國向工業(yè)國的轉變，而中國的發(fā)展只花了三十年，中國在此過程中造成了一些污染。現(xiàn)在西方國家突然說：好了，停止污染!這其實采取了兩種衡量標準，是一種偽善。而且有些國家向中國出口工業(yè)垃圾，中國進行焚燒處理時，它們就指著中國說：你在污染!
　　另一方面，中國在追求快速經(jīng)濟增長的過程中也付出了環(huán)境的代價。正如上一個問題提到的，我又想起一項有關情感的例子，就是在環(huán)保的問題上，中國人往往覺得西方社會具有更高的道德標準。其實，西方在消耗那么多汽車之后，還要給中國上課，要求中國少用汽車，就能看出他們的道德標準并不是那么高。當然，在環(huán)保問題上，需要許多國家一起來做點事，但并不是現(xiàn)在這樣。我在《中國大趨勢》里提到，西方是一個教導的社會，中國是一個學習的社會。可以說，中國現(xiàn)在確實比其他國家污染得多，但另一方面，中國在污染問題的治理上也比其他國家做得多，比如有種節(jié)能環(huán)保的煤炭挖掘機，在中國的使用量超過世界其他國家的全部。這是個悖論，也是一種有趣的現(xiàn)象。
　　
　　退后一步才能看到事實
　　
　　CBR：您提到的一個重要趨勢就是網(wǎng)絡的重要性。面對互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化，管理者應如何更有效地應對?
　　奈斯比特：在互聯(lián)網(wǎng)時代，每個上網(wǎng)的人都能成為一個中心，就是說，你在網(wǎng)絡上的這個點，你就是中心，這很奇妙。要體現(xiàn)在經(jīng)濟與社會方面的這種力量，Twitter、Facebook都是很好的例子，沒有誰管理或主宰，大家都可以跟從，它是一個社會網(wǎng)絡，而總體上形成的力量可以使這個機構受益。
　　我們正處在一個顯著劇變的時代，互聯(lián)網(wǎng)、通訊……這些因素使得以往可能需要隔年發(fā)生的變化每天都在發(fā)生。在這樣一個時代，當然你可以盡力去推測，但很難對未來作出明確的判斷。這樣的巨變曾發(fā)生在汽車行業(yè)，20世紀20年代，在美國曾經(jīng)有2700家汽車公司，經(jīng)過一個漫長的劇變期，形成了后來的格局。再往前，電的使用也可以作為同樣的例子，當初剛發(fā)現(xiàn)電可以驅動一切的時候，后面會發(fā)生什么都是很難想象的事情。
　　對于新的東西，就像你面對海浪，每過一段時間就會有新事物新現(xiàn)象涌來，互聯(lián)網(wǎng)其實也未必就是新經(jīng)濟，而是一種時間和距離的倒塌，使得很多東西都發(fā)生了變化。這時我們要退后一步觀看，弄清楚它的高度如何，究竟帶來了多少變化。因為有時候真正的價值并沒有完全體現(xiàn)，我們看到的只是海浪暫時的高度，要等情況成熟一些的時候才能看到事實。
　　CBR：您工作和研究的獨特之處是善于對碎片化的信息作出整合，從零散的碎片中找到規(guī)律性。目前您覺得，互聯(lián)網(wǎng)在促進了信息便利性的同時，是否也加劇了信息的碎片化?
　　奈斯比特：以前在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時候，我們必須雇一兩個研究員，現(xiàn)在你足不出戶就能獲取海量信息，而且可以定向搜索，這使得研究工作變得更容易了。當然我們現(xiàn)在也用了一個研究員，但原因并不在于她能做研究，而是她懂得三門語言。就是說，障礙只是在于語言，而不在于信息。至于說信息冗余或來源混雜，我想這很大程度上取決于人的思考模式，有的人容易迷失于細節(jié)中，而我們會很自然地著眼于大畫面，不去過分關注細節(jié)。所以要注意，如果一個人的性格就是細節(jié)導向的，那么就不太適合做這類研究。這也沒什么不好，因為人各有所長，所以還是要傾聽你自己，究竟擅長做什么。
　　CBR：對一個有效率的管理者而言，您對于更好地獲取和整合信息有什么建議?
　　奈斯比特：你知道“二八定律”吧?歸根結底，在獲取和整合信息的時候，也是遵循同樣的準則。如果非得要覆蓋那80％相對次要的內容，就會摸不著頭腦；而那關鍵的20％則可以提供你需要的所有東西。但做到這一點很難，也不容易教授，你通過自己的學習、經(jīng)歷，有你自己的思考過程，領悟到一些東西。但想要在短時間內說清楚是不可能的，大概起碼要一年，觀察、收集、整理信息，這是用頭腦去做的，而你的頭腦知道自己在做什么。未來的管理
　　CBR：“在隊伍中不要如此超前，以至于人們忽略了你還在其中?！蹦J為曾任紐約州長的艾爾·史密斯(Al Smith)這句話也是關于領導力最有價值的意見之一。對于一位領導者，在擁有自己的洞見和“保持與大家在一起”的狀態(tài)之間，技巧和分寸如何把握?
　　奈斯比特：確實，這句話不僅對政治家適用，對企業(yè)家也是如此。只在隊伍中領先那么一點，不要脫離大家太遠，這是一個非常好的建議。有時候領導人可能說：“2050年我們怎樣怎樣。”這時候他可能會失去所有人，因為人們不能與其緊密聯(lián)系。
　　當然這和“具有遠見”并不矛盾，只是注意不要走得太遠，那時人們就會覺得你已經(jīng)不是隊伍中的一員了。關于領導力，也何一個基本的問題，就是人們是天牛具有領導力呢，還是可以通過教育學習成為領導者?這一點上我何個例子。曾有人問偉大的歌唱家瑪麗亞·卡拉斯(Maria Callas)，她的歌唱才華多少來自天賦，多少來自后天努力?她回答，10％靠天賦，90％靠努力，然而若沒有那10％，90％也等于零。如果一位領導者新到一個地方，比如一個修車廠，就可以留心觀察，哪些人是大伙兒都愿意去找他請教問題的，這些人很自然地就有領導這一群體的能力。曾有一家美國公司嘗試讓大家推選領導者，發(fā)現(xiàn)不同的方面會找到不同的人，比如有了機械方面的事情，大家說：去找喬；有了市場方面的事情，大家說：去找海倫。這里面有一個可以學習的理念，就是很少有人能具備全方位的領導力，而是側重不同的方面，那么需要去發(fā)現(xiàn)和整合。
　　CBR：您提過“人才的大規(guī)模定制”這一說法。企業(yè)根據(jù)需要在全球范圍內招募人才，而整個世界將會在一個更高的層次上進行重組，這將會對人力資源管理、領導力、跨文化管理等各方面帶來哪些顯著的影響?
　　奈斯比特：關鍵在于人才的全球化。就像體育，你組建一支足球隊，球員可能來自不同的隊。目前中國大多還在強調各種層次的教育水平，但當你身處全球的競爭時，比拼的往往就是創(chuàng)造力、創(chuàng)新水平，單純衡量教育水平是一個最低的層次。這時在人力資源方面，評判一個人要判斷有多少是與他的知識和能力有關，這就好比是體育比賽的比分。另外還與情商等因素有關，一般而言，對這兩者的要求是各占一半。
　　此外需要考慮在工作中，人才還有其他什么方面的素質，如何去衡量。目前在中國，國際化的程度日益提高，但很多時候中國的管理層和西方管理者的思維是很不一樣的，這和教育體制有關，有不少跨國公司的管理者說過，中國大陸的員工往往不大敢作決策，可能也是出于傳統(tǒng)的“多做多錯”的想法。如果能夠更多地擺脫等級制的思維，不再那么擔心批評，就能夠更有效地去適應外界變化。
　　另外有一點很重要。我注意到，中國人的思維模式往往是注重語境，而西方人注重細節(jié)。就是說，中國人往往把一件事情放在具體情境中去看待，在情境發(fā)生變化的時候，他們會隨機應變，但西方人則會堅持原本的決定。糾紛往往源于不同的思維模式，管理者應該在這些方面改進，更多地看到大畫面。
　　CBR：您非常推崇“高科技／高情感”的模式。在現(xiàn)實商業(yè)社會中，您感覺還有哪些比較成功的故事特別值得分享?
　　奈斯比特：比如你要開發(fā)一個科技園區(qū)，希望招攬人才，科技水平往往不是唯一的因素，還要考慮有幼兒園、電影院等等配套設施，營造一個好的社會環(huán)境，甚至要考慮周圍有教堂。這時就要平衡一下心靈方面的需求。羅馬人在這方面很注重，他們說過：你要給人們面包，也要讓人們玩耍。這方面我們知道不少公司部做得很好。比如谷歌，營造出一種家庭股的思考方式。另外還有一個“高科技／高情感”的典型行業(yè)就是航空業(yè)。一方面要對飛機的硬件有嚴格要求，另一方面服務也要到位，人們會評判食品如何、空乘待人是否周到等等，對這兩點需要兼