目前及未來很長時間內(nèi)，國有企業(yè)依然掌握大量資源并決定其配置，這仍將是中國政治經(jīng)濟體制與西方國家的根本不同之處。而官員以及國企領導者能否按照市場規(guī)律有效配置資源，是中國經(jīng)濟競爭力的根本。在此前提之下，好的國企經(jīng)營者晉升進入官員隊伍利大于弊，但同時也必須在宏觀制度層面建立一套健全的機制，提升未來政府官員和國企領導者的市場化能力，同時防止經(jīng)營者的尋租行為。這些機制應包括：
　　
　　(1)薪酬激勵制度改革，讓國企領導者的薪酬市場化，能夠享受到企業(yè)發(fā)展帶來的實在好處，個人價值和經(jīng)營才能能夠得到變現(xiàn)。
　　(2)業(yè)績考核體系優(yōu)化，保證企業(yè)績效好的領導者得到晉升。EVA是一項不錯的考核指標，有助于矯正國企不計后果—味做大的沖動。但需要注意的是，EVA可能會遏制國企領導者的投資意愿，尤其是那些需要若干年方見回報的投資項目。因此，當期EVA考核不能作為考核的唯一標準，可以綜合考察當期以及幾年內(nèi)的EVA水平。
　　即使是在現(xiàn)狀下，在企業(yè)微觀層面，國企的改革者們也還是能夠采取一些辦法來實施改革的。一般說來，改革分為休克式和漸進式。休克療法一般需要南任領導者強烈的改革動機，以及過硬的后臺背景，否則可能先被對手扳倒。相比之下，絕大多數(shù)改革者會采用“漸進式”的方法，也是文中馮元向?qū)O鳴暗示的。較為典型的漸進式改革路徑包括了三個步驟：
　　首先，可以引入第三方，比如文中提到的以引資為名進行盡職調(diào)查，更多的做法是通過聘請外部咨詢公司進行全面客觀的評估以及變革途徑的設計。這樣可以借助第三方的公正性使得改革變得有說服力，即使利益集團有反彈，也好歹有個“擋箭牌”。這里要注意的是，國有企業(yè)的問題是發(fā)展帶來的問題，也需要在發(fā)展中進行解決。新的業(yè)務戰(zhàn)略不能—味考慮收縮，而應該考慮調(diào)整和發(fā)展相結合。
　　然后，在合適的時機(比如在新任領導者任職半年到一年后)，可以對組織架構進行系統(tǒng)的變化，通過公開競聘的方式對關鍵崗位人員進行重新任免。對關鍵管理者，可以根據(jù)其個人對變革的影響能力以及其參與改革意愿將其分為：高影響力高意愿的“變革因子”、高影響力低意愿的“阻力因子”、低影響力高意愿的“變革群眾”和低影響力低意愿的“變革觀眾”。通過評估改革條件成熟度的評價，采取不同的人事改革方案。
　　如果有條件，可以考慮股權多元化，通過引進戰(zhàn)略或財務投資者，企業(yè)上市或重組等方法實現(xiàn)。股權多元化有助于才徽來的國企董事會與管理層緊密耦合的狀況，新股東作為一股改革的力量，幫助推動企業(yè)較大幅度的變