本案例中，EVA的引入為解決國企委托代理問題提供了一條途徑，但孫鳴將EVA簡單視為壓力，面對內(nèi)憂外惠有些急躁冒進(jìn)，剛上任沒吃透情況就貿(mào)然行動，難免陷入被動。要知道EVA考核確是壓力，但更是突破企業(yè)當(dāng)前困境的良機。
　　首先，圍繞EVA開展全員宣貫，以“洗腦”統(tǒng)一思想。借助外腦推進(jìn)全員EVA考核理論與實操培訓(xùn)(重點針對中高層)。EVA考核屬自上而下推進(jìn)，企業(yè)只能適應(yīng)無法阻止。從EVA實施案例方面，東風(fēng)汽車的“暫緩”與青島啤酒的成功，差別就在于思想準(zhǔn)備和制度準(zhǔn)備的不同。沿此邏輯必然要求企業(yè)革故鼎新，推進(jìn)管理規(guī)范化，這并不是董事長的個人意志，而是客觀要求、大勢所趨。如此宣導(dǎo)，便可消解對立，減少阻力，贏得全員尤其是管理層的理解和支持。
　　其次，建立基于EVA考核的激勵新模式。要將國資委對企業(yè)高層的EVA考核轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部考核體系，層層分解落實到各層級管理者和員工身上?？尚械姆绞绞菍VA與BSC(平衡計分卡)整合起來。EVA是股東價值導(dǎo)向，關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃，適合集團及二級經(jīng)營部門高管層；BSC則是企業(yè)治理導(dǎo)向，關(guān)注財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四大層面的平衡，側(cè)重戰(zhàn)略執(zhí)行，適合職能部門和崗位層。兩者整合可取長補短。具體來說，就是形成以BSC的四個維度為框架，以EVA為財務(wù)核心指標(biāo)的業(yè)績評價模式。結(jié)合企業(yè)實際確定EVA的價值驅(qū)動因素，可分為財務(wù)驅(qū)動因素和非財務(wù)驅(qū)動因素，財務(wù)驅(qū)動因素對應(yīng)Bsc中的財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)驅(qū)動因素則對應(yīng)顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等非財務(wù)指標(biāo)。以EVA體現(xiàn)的價值管理理念為導(dǎo)向梳理確定BSC四大板塊指標(biāo)及其權(quán)重，并將EVA作為核心指標(biāo)給予最高權(quán)重。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位職責(zé)和KPI可將企業(yè)總體的EVA目標(biāo)分解和細(xì)化到企業(yè)各層級，最終與個人總薪酬掛鉤。
　　統(tǒng)一思想、形成激勵之后，第三步就是要重點解決兩大難題。一是要按照EVA相關(guān)核算準(zhǔn)則和規(guī)定全面改造和規(guī)范財務(wù)制度，同時要嚴(yán)格規(guī)范項目管理，調(diào)整再造管理流程，封堵尋租空間和內(nèi)部人控制，從而減少交易成本和資金成本，有效提高EVA水平。二是要轉(zhuǎn)變多元化戰(zhàn)略，通過“能力歸核”戰(zhàn)略(作強主業(yè)，打造核心競爭力)，提高資本使用效率，有效提升EVA。在此基礎(chǔ)上，可逐步推進(jìn)企業(yè)管理制度的全面規(guī)范化改造。最終，以EVA這一剛性要求為觸點，引發(fā)一系列的企業(yè)管理和文化變革，推進(jìn)企業(yè)規(guī)范化管理和業(yè)績提升。
　　當(dāng)然，作為國企通病，根本解決之策還在于結(jié)合政府層面的改革對國企進(jìn)行脫胎換骨的體制改造。國企之病，根在政府，企業(yè)制度微調(diào)并不能根除國企病