從大歷史來看，新生代“反動派”如果不能完成自我管理，則沒有中國商業(yè)的未來。
　　這個案例的現(xiàn)象具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義，涉及到目前中國商業(yè)生態(tài)特點(diǎn)、企業(yè)家代際差異及什么是真正的現(xiàn)代企業(yè)管理等問題。
　　
　　兩代新生代“反動派”
　　
　　轉(zhuǎn)軌加轉(zhuǎn)型，是中國商業(yè)環(huán)境的基本特征，而且從1984年起，經(jīng)歷了幾個不同的階段。案例中的董事長在改革開放之初，應(yīng)該也是當(dāng)年的新生代“反動派”。他們這一代能夠生存下來并把企業(yè)做大(雖然還沒有做到更高標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng))，經(jīng)歷了許多探索、委屈、恐慌、無奈，過程中跑丟了許多人。因此，他們都是商業(yè)生態(tài)叢林中的競爭獲勝者。他們通常有些特征，如人情練達(dá)、堅忍不拔、能屈能伸、果敢決斷，但又通常是機(jī)會導(dǎo)向，對內(nèi)部的管理混亂熟視無睹，在管理上喜歡用政治謀略，不太相信工作和生活能夠分開，由此對現(xiàn)代企業(yè)管理心存疑慮。
　　文中的劉征，則是信奉“現(xiàn)代企業(yè)管理”的職業(yè)經(jīng)理人，通常為70后或80后，受過良好教育，對西方大型商業(yè)機(jī)構(gòu)的組織形態(tài)很向往，時尚、自由、公民意識強(qiáng)，普遍被認(rèn)為代表著未來。
　　沖突由此產(chǎn)生，但又如何解決呢?
　　
　　解決問題前的三個問題
　　
　　在嘗試解決這個問題之前，必須考慮三個問題：
　　一、老一代的方式是否已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境了，或者說管理成本是否已經(jīng)太高了?
　　二、新生代的方式是否更加適應(yīng)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，也就是說管理成本比老一代的要低很多?
　　三、代際管理方式的轉(zhuǎn)變成本有多高?
　　代際管理方式的轉(zhuǎn)化不是簡單的管理規(guī)則或文本的變化，更深層次是適應(yīng)不同管理方式的人員變化，這種變化背后意味著人員的流失和大量企業(yè)生存經(jīng)驗的流失，而硬件上的重新調(diào)整和安排帶來的成本大家通常很容易看到。
　　理論上說，如果新管理方式的成本節(jié)約大于老管理方式的浪費(fèi)和轉(zhuǎn)化成本之和，則企業(yè)的代際管理交替就應(yīng)該進(jìn)行?？涩F(xiàn)實比公式要復(fù)雜，也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。
　　
　　老董事長改進(jìn)空間小
　　
　　我對這個問題的判斷是：首先，目前的商業(yè)環(huán)境并沒有變化到老一代管理無法生存的地步。老一代管理雖然有很多要改進(jìn)的地方，但是生命力還很頑強(qiáng)，同時也有很多微調(diào)和修正的空間。而新生代的方式在中國商業(yè)實踐中，也有很多不適應(yīng)的地方一管理成本的降低也沒有那么顯著，而代際轉(zhuǎn)化的成本還相當(dāng)高昂。在這個問題上沒有處理好，因此失去競爭優(yōu)勢乃至危及生存的例子很多。
　　怎么解決呢?企業(yè)的管理變革其實是一個漸進(jìn)過程，而且一直會持續(xù)，一代新生代“反動派”變成老生代“頑固派”，后一代新生代“反動派”又會在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生，企業(yè)由此而不斷地適應(yīng)競爭環(huán)境的變化。
　　因此，老一代開明、給新一代留出適當(dāng)?shù)目臻g，不斷培養(yǎng)適應(yīng)新環(huán)境要求的力量非常重要。從文中來看，老董事長還是很重視培養(yǎng)新生力量的，也還比較開明。人無完人，他有很多溝通方法上的問題，但總體來看問題不大。由于年紀(jì)、歷史的管理習(xí)慣等因素，改變起來難度比較大，所以從這個地方人手解決問題的成本比較高，效果也不好。況且整個社會已經(jīng)給老一代營造了巨大壓力，讓他們處于自身求變、憂患意識和世代交替等多重壓力下，因此解決這個問題的空間較小。
　　
　　新生代要實現(xiàn)自我管理
　　
　　相反，整個社會新生代“反動派”的成熟度不夠是個大問題。有幾個方面的問題也必須解決：
　　一、新生代沒有意識到商業(yè)生態(tài)的復(fù)雜性，其自身所信奉的理論還需要作較大的調(diào)整；
　　二、即使道理正確，要取得決策層的認(rèn)可也需要時間，需要采取策略，畢竟企業(yè)的管理重構(gòu)關(guān)乎生死：
　　三、企業(yè)管理需要靠人來執(zhí)行，管理方法要適合企業(yè)，也要取得決策層的支持，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊也需要通過工作過程來形成。涓涓細(xì)流，慢慢積累成大河，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的企業(yè)再造。
　　回到案例中可以看到，劉征在工裝問題上就顯得很不成熟。企業(yè)要求穿工裝很正常，這就像士兵踢正步，誰見過戰(zhàn)場上踢正步?但為什么要練正步呢?一方面是儀式，另一方面是培養(yǎng)戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)。劉征對這個問題的認(rèn)識正代表了他對管理本質(zhì)認(rèn)識的不足，而當(dāng)場不客氣的頂撞更是表現(xiàn)得很不職業(yè)一你可以對你的上司個人不滿，但應(yīng)該尊重你上司的職位，這正是現(xiàn)代企業(yè)管理的真正意義所在。
　　而招聘事件反映的則是新生代的融入問題。如果新生代不能卷起褲腿，下到現(xiàn)場，又如何能夠把現(xiàn)代企業(yè)管理和企業(yè)的實踐結(jié)合起來呢?又如何取得老一代的信任呢?“授權(quán)太少，無所適從”正反映了新生代的虛弱和狼性不足。
　　溝通問題其實不是個大問題，既然劉征已經(jīng)看到了董事長的弱點(diǎn)，就應(yīng)該主動補(bǔ)臺，彌補(bǔ)不足正是反映你價值的時候。有些小事委屈或者誤解你了，何必記掛于心，更有大事等著你呢一用你的新方式來重構(gòu)企業(yè)。
　　新生代“反動派”應(yīng)該為身處這個波瀾壯闊的時代而感到慶幸。但在這個過程中，也將面臨很多不快，考驗著這代職業(yè)經(jīng)理人的胸懷、勇氣、毅力、智慧。我們的整個政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會倫理等環(huán)境存在著太多可以抱怨的地方，但所有這些，也正是這代人所需要承擔(dān)的。只有承擔(dān)，才有歷史的未來，也才有企業(yè)的未來。因此，從大歷史來看，新生代“反動派”如果不能完成自我管理，則沒有中國商業(yè)的未來。
　　所以這個案例很小，也很