帶銷售隊伍的人都會對案例中呈現(xiàn)的問題似曾相識。“反動派”陳闖不好管，黃耀是脫不了干系的，他的領(lǐng)導(dǎo)力有較大缺失，從職位權(quán)威到個人魅力都嚴(yán)重不足，下屬自然會輕視冷落。公司只有業(yè)績導(dǎo)向，對銷售人員處事為人和個人品行的培訓(xùn)要求和規(guī)范不足，這也是很多公司銷售隊伍面臨的問題。
　　
　　不要“做作”地融入
　　
　　針對80后、90后一代，由于時代印記的差異，從管理理念到策略都應(yīng)該有一定程度的變化。
　　首先，作風(fēng)要民主，這對于融合“小王”尤為重要。從案例可以看出，黃耀和王天在做任何營銷決策都是獨(dú)斷專行，不和區(qū)域經(jīng)理們?nèi)ド塘刻接?，也基本不問陳闖的意見。既然他已經(jīng)無可厚非成地為公司的核心人才之一，為什么在決策時還絲毫不考慮其感受呢?
　　用“事實(shí)”去尊重，不要為了融合而做作。黃耀對于業(yè)務(wù)隊伍中玩數(shù)碼是接受的，甚至為此還欣賞陳闖，自己也希望能夠融入其中。但問題在于他根本無法融入?，F(xiàn)在有很多觀點(diǎn)認(rèn)為要融入新一代，當(dāng)你確實(shí)無法融入時，就不要逼自己去融入，否則下屬會因為你的做作而鄙視你。同時，尊重的關(guān)鍵在于“事實(shí)”上的尊重。比如陳闖付出了，他得到的是否和他的付出對稱，這是時時都必須衡量的。同時，面對于新一代的“小王”，不要為了尊重他們而“嘴軟”。黃耀就是嘴太軟，給下屬留下沒魄力沒能力的壞印象，而同時，又在“事實(shí)”上沒有對他們給予必要的尊重，造成他對陳闖等人領(lǐng)導(dǎo)力完全喪失。
　　其次，天安科技的約束機(jī)制和激勵機(jī)制也不健全。從約束機(jī)制來說，上下級不分，政令不行，都是嚴(yán)重踩紅線的行為，卻都沒有辦法去處置。同時，“小王”的問題從根上來說，多是認(rèn)為自己的需求沒有得到合理滿足，之前走的那位業(yè)務(wù)狂人之所以會去貪污市場費(fèi)用，就是在個人付出和收益權(quán)衡之后產(chǎn)生心理失衡造成的?！懊麇X”不夠，就會拿“暗錢”來補(bǔ)。此外，天安公司只有陳闖一根頂梁柱，絕對是不安全不穩(wěn)定的。三年前的危機(jī)三年后又出現(xiàn)，可見公司反思不夠。陳闖不僅接了前人的班，還接了他的作風(fēng)，這些都是公司的文化和環(huán)境滋生的。
　　對于“小王”陳闖的癥結(jié)，很多人會覺得是溝通問題。但要讓溝通產(chǎn)生作用，必須有機(jī)制和制度作保障。尤其是對于年輕一代的“小王”，想法變化快，今天你說通了，明天他想不通，還是要出格。就黃耀和陳闖來說，他們的關(guān)系經(jīng)歷了三個階段：聽話、爭吵和冷戰(zhàn)，這其實(shí)就是從希望到失望，再到絕望的過程。沉默是最可怕的，多是離職的前兆，可能在尋找其他的機(jī)會了。就案例來看，黃耀還是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，兵來將擋，水來土掩，手忙腳亂，解決不了根本問題，即使陳闖這個“小王”走了，還會有新的“小王”出現(xiàn)。
　　而陳闖的行為路徑其實(shí)還算正常，他需要的是外在環(huán)境的變化。但他在很多事情上沒有更高的素質(zhì)和處理藝術(shù)，這也是新一代年輕人的特質(zhì)決定的。比如，其他區(qū)域經(jīng)理唯他馬首是瞻，這是非常忌諱的，他卻欣然受之，還常常掛斷“老大”電話，走的都是“死棋”。
　　
　　正視“亞文化”
　　
　　對于陳闖在區(qū)域經(jīng)理之間因為共同興趣而形成的影響力，已經(jīng)成為公司業(yè)務(wù)隊伍中的主流文化，這就需要引起公司的重視。既然數(shù)碼愛好、戶外愛好已經(jīng)成為公司亞文化，就嘗試正視它，給予“合法地位”，成立數(shù)碼興趣小組、戶外興趣小組等，陳闖任組長。別小看這種“虛職”，陳闖對此一定會非常開心，他的工作和生活都在公司獲得了肯定，還有什么好說的?公司的年終獎勵抽獎等各方面也都可以往數(shù)碼方向、戶外活動方向偏。當(dāng)然，公司可以同時塑造和倡導(dǎo)其他主流文化，這樣就可以讓亞文化不走偏，上正道，主文化也更有主流性。
　　就當(dāng)前的狀況看，對于像陳闖這樣的“反動派”，有必要和他做一次坦誠溝通，將他想要的全部攤出來談。如果要求不合理，就說明理由，如果是合理的要求，能夠滿足就滿足。但必須考慮周全，不能帶來副作用。而且一定要記住，承諾之后要及時兌現(xiàn)，建立信任。在此基礎(chǔ)上，談好下一步的處事原則。最后，問題解決了，要特別注意定期不定期地和這個人溝通，不能讓他再次思想拋錨，最后還要去評估，這個問題的處理對公司未來可能造成的影響。
　　
　　三個方面的機(jī)制保障
　　
　　從根本上來說，解決“小王”問題要有機(jī)制保障。主要從以下三個方面著手：一是制定公正合理的績效考核機(jī)制，多勞多得，少勞少得，不勞不得，才不會出現(xiàn)心理不平衡。二是建立完善的接班人培養(yǎng)體系，讓群星閃爍，不要將星獨(dú)耀。三是必要的情況下，要實(shí)施股權(quán)激勵，讓“小王”耕自己的田。
　　天安公司現(xiàn)在缺陳闖這樣的人，黃耀的能力不夠，對營銷隊伍的領(lǐng)導(dǎo)力不足，所以可以考慮讓陳闖來帶營銷團(tuán)隊。當(dāng)然，這需要黃耀有一定的格局，例如他可以擔(dān)任常務(wù)副總，負(fù)責(zé)人事財務(wù)等其他日常事務(wù)。王天要有智慧來解決這個問題，否則上次是養(yǎng)虎為患，這次則是引狼入室。
　　如果陳闖最終出走，有以下幾個建議：首先，要做其他幾個區(qū)域經(jīng)理的工作，及時溝通，穩(wěn)定人心不要等到連鎖反應(yīng)發(fā)生之后再去做工作。其次，要和大客戶做好溝通交流，提升服務(wù)，產(chǎn)品上做合理讓利，穩(wěn)定客戶。第三，要和陳闖好聚好散，做事不成做朋友，有必要的話，花錢消災(zāi)，給他一些補(bǔ)助，免得他對公司、客戶和團(tuán)隊下