“自我中心型”技術(shù)狂人，可以被煉成完美的團(tuán)隊(duì)成員嗎?
　　
　　[案例背景]
　　張震曾在世界領(lǐng)先的虛擬樣機(jī)和制造過程方案供應(yīng)商——法國ESI(中國)擔(dān)任開發(fā)部總監(jiān)，2010年至今參與創(chuàng)辦北京安納東方軟件有限公司并擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)。在他管理的技術(shù)團(tuán)隊(duì)中，有很多“自我中心型”80后，其中一些還是難管的技術(shù)狂人。對這樣一些既自我又脆弱的下屬，張震有著獨(dú)特的管理心得。
　　一個工作日的下午，我像往常一樣，隨意走到同事座位邊上，和他們閑聊。我走到郭一虎旁邊，聊過幾句家常話后，假裝不經(jīng)意地問他：“怎么樣，最近工作如何?項(xiàng)目進(jìn)展順利嗎?有沒有需要幫助的?”
　　“一切順利!沒問題!肯定很棒!”郭一虎回答得特利索。
　　在郭一虎做汽車發(fā)動機(jī)項(xiàng)目期間，在隨意聊天的過程中，這樣貌似隨意的問題我問了兩次。每次，他都信心十足地回答我“順利!沒問題!”。但其實(shí)我知道他會遇到問題的，只是現(xiàn)在我暫時還不能做聲。
　　
　　伏虎記
　　
　　我們這個行業(yè)是計(jì)算機(jī)編程和機(jī)械學(xué)結(jié)合的領(lǐng)域，比如設(shè)計(jì)一個系統(tǒng)分析汽車的運(yùn)行狀態(tài)，搭建一個軟件平臺進(jìn)行飛機(jī)設(shè)計(jì)。這就需要我們的技術(shù)人員既有軟件背景，又要懂物理學(xué)；或者能做橋梁，協(xié)調(diào)兩方面的人才。此外還要面對客戶。這樣的工作非常需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
　　我把我的兵大致分為三類：一是完美型，技術(shù)很牛，團(tuán)隊(duì)協(xié)作也很好，但這種人真是鳳毛麟角；二是自我中心型，我們招來的人以這種類型居多，尤其是80后新員工。這種類型的員工常常讓我很矛盾，他們很自我，總覺得自己的技術(shù)最前沿最牛，經(jīng)常無視團(tuán)隊(duì)協(xié)作。但這種人有主意，會思考，做事有激情，能夠獨(dú)立承擔(dān)事情。所以，我的難題是怎么樣把自我中心型員工培養(yǎng)成完美型。第三種是循規(guī)蹈矩型，也有不少。
　　郭一虎就是典型的自我中心型“反動派”。
　　他給我的第一印象，像人民英雄紀(jì)念碑上的浮雕一樣深刻。郭一虎個人能力很強(qiáng)，非常聰明，但是傲氣逼人，自信程度接近自負(fù)。畢業(yè)設(shè)計(jì)的時候，他做了一個遠(yuǎn)程交互系統(tǒng)，一種數(shù)據(jù)傳輸應(yīng)用。用普通工具來傳文件會傳得很慢，而用他設(shè)計(jì)的軟件就傳得非?？臁，F(xiàn)在我們公司內(nèi)部都用他的軟件做內(nèi)部通訊工具。
　　面試的時候，考官對某項(xiàng)技術(shù)提出問題和看法，他就直截了當(dāng)?shù)卣f你不對，我覺得應(yīng)該怎樣怎樣，然后提一大通自己的想法。面試時我挑戰(zhàn)他，提出了一項(xiàng)需要用JAVA語言的任務(wù)，而他熟悉的是C++。他一秒都不帶猶豫地說：“我能做出來。給我一周時間，我就可以學(xué)會，只要是編程類的事?！?br/>　　他的自信過剩和生硬溝通讓人有點(diǎn)頭痛，但我打心里欣賞他的才華，覺得他是個可造之才。入職后，我先給了他一項(xiàng)可以獨(dú)立完成的小任務(wù)，確實(shí)干得非常漂亮。
　　但是，郭一虎的詞典里沒有“團(tuán)隊(duì)”這兩個字。他很快拉爆了手雷，把同事們給“炸”了。
　　他的第二項(xiàng)任務(wù)是編寫汽車發(fā)動機(jī)方面的程序。前端設(shè)計(jì)師根據(jù)客戶需要給出設(shè)計(jì)文檔，設(shè)計(jì)文檔會很清楚地描述這個發(fā)動機(jī)會涉及到的若干個因素，每個因素里面可能有多少個參數(shù)。郭一虎的任務(wù)就是根據(jù)設(shè)計(jì)文檔編寫程序，實(shí)現(xiàn)軟件的有效運(yùn)行。
　　編程技術(shù)對設(shè)計(jì)文檔提出不同意見是很正常的，但郭一虎就是郭一虎，他連看都不看，直接把設(shè)計(jì)文檔扔到一邊，很aggressive地對設(shè)計(jì)師說：“你的假設(shè)不行，按我的想法做。”
　　他立馬去學(xué)習(xí)汽車發(fā)動機(jī)方面的知識，一定要搞清楚機(jī)械原理，然后加班熬夜，一邊翻著汽車發(fā)動機(jī)原理的書一邊開發(fā)程序。他想要從根本上弄清楚來龍去脈。但事實(shí)上，汽車怎么運(yùn)轉(zhuǎn)他并不很清楚，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣沒法和科班出身的工程師的理解相比。
　　沒幾天，后端測試人員也惱得跳腳，因?yàn)檫@樣一來測試就沒法進(jìn)行了，設(shè)計(jì)文檔和程序根本對不上。團(tuán)隊(duì)牽頭人想跟他講道理，結(jié)果是雞蛋砸在石頭上，敗下陣來。最后團(tuán)隊(duì)關(guān)系鬧得很緊張，一個個怒不可遏地跑來找我當(dāng)裁判。
　　我只好親自出馬找他面談，和他一點(diǎn)點(diǎn)討論他的設(shè)計(jì)。我心平氣和地告訴他，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，他的設(shè)計(jì)開發(fā)結(jié)果會是什么樣子，會出現(xiàn)哪些問題。
　　“不可能?！惫换⒒卮鹫f。
　　“那好，你按你的想法去做?！蔽疫@樣結(jié)束了和他的談話。
　　讓他按他的想法做，這是我仔細(xì)掂量過的。在這個項(xiàng)目上，我覺得結(jié)果可控，時間上修正還來得及，也不會太傷客戶感受，不過要付出成本。但是，我和郭一虎的團(tuán)隊(duì)牽頭人都覺得人才難得，值得培養(yǎng)。放手讓他去碰壁，讓他自己去悟，可能是唯一辦法。
　　他真的按他自己的想法干上了，對同事們的不滿根本沒什么感覺。結(jié)果不出我的預(yù)料，半個月以后，項(xiàng)目交到客戶手中，客戶說不行，而問題跟我告訴郭一虎的基本一樣。
　　這時我告訴他應(yīng)該怎樣做，他照我的方式去做了，發(fā)現(xiàn)果然可行。從此他就信服了，覺得我比他牛。他知道，起碼在一段時間內(nèi)我能給予他很多的東西，他能學(xué)到很多。這個時候我才跟他講，你應(yīng)當(dāng)在這個團(tuán)隊(duì)里面扮演什么角色，每個人的分工有什么不同，在和客戶交往的時候要注意什么細(xì)節(jié)。這樣慢慢地、一件事一句話地去扭轉(zhuǎn)和培養(yǎng)他的團(tuán)隊(duì)意識。結(jié)果他成長得非?？?，一年多就當(dāng)上了項(xiàng)目經(jīng)理，能夠很好地協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)；他會去請教別人，給人建議，和大家做更多的交流，也不會把自己的想法強(qiáng)加給別人。
　　這個過程中最重要是建立信任機(jī)制。當(dāng)他開始從心里信服你，信任團(tuán)隊(duì)，覺得需要合作的時候，就能融入到團(tuán)隊(duì)中?，F(xiàn)在，郭一虎依然是個很傲氣很自信的小伙子，但絲毫不影響他與團(tuán)隊(duì)的合作。而對于團(tuán)隊(duì)來說，一個有個性的小孩有改變的時候，大家能感受到，能理解，也就很容易包容他的過去。
　　假設(shè)這個過程中，不是郭一虎主動地認(rèn)識和轉(zhuǎn)變，而是通過說服教育，把他壓制成我們想要的樣子，他和團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系可能就比較難修復(fù)，另一方面，他的個性也難以完整保留下來。如果生生地把他棱角磨平，他就會沒有沖勁，不再思考，變成綿羊。
　　在我的團(tuán)隊(duì)里，郭一虎這樣的“反動派”不是個案。80后多是個性派，帶來很多的管理挑戰(zhàn)。我嘗試過各種管理方式。開始時用哥們義氣型的方式來工作，發(fā)現(xiàn)很難約束他們。之后用稍微嚴(yán)厲一點(diǎn)的制度，但他們很逆反，效果并不好。最后，我總結(jié)了技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者的“三板斧”。
　　自由模式的超能量　首先是不能壓制他們，而要激發(fā)，讓他們自由發(fā)揮。我們公司在獨(dú)立之前是外資背景，實(shí)行嚴(yán)格的坐班制度，并要求做工作報表，精確到小時。這些知識型員工們對此非常抵觸，想出了很多辦法來對付，最后讓填表制度形同虛設(shè)。比如說，他在報表上填“我在思考”，編程的人，花三個小時來思考確實(shí)也是正常的，你能怎么樣呢?他們堂而皇之地遲到，要扣工資就扣吧。但是當(dāng)你項(xiàng)目要加班的時候，對不起，我要下班。你給我算時間，我就跟你講條件，講方方面面。最后我們發(fā)現(xiàn)，總是在急需員工加班的時候，你沒有辦法向他們提要求。
　　所以現(xiàn)在我們雖然規(guī)定9點(diǎn)半上班，但10點(diǎn)半或是11點(diǎn)來，我都不會問。真正需要加班的時候，他們可能一直會在公司呆到晚上11點(diǎn)，甚至一宿不回家。他們很習(xí)慣這種方式，因?yàn)樗麄兿矚g自由的工作模式，這樣反而效率高，結(jié)果好。
　　此外，我搞了個“新鮮1小時”規(guī)定。每天大家用一個小時去鉆研新技術(shù)，去試，只有去試試才知道行不行。例如，他們說iPhone里很多軟件應(yīng)用非常牛，咱也能做。我說好，我就弄了一個iPhone，弄了一個HTC谷歌操作系統(tǒng)的手機(jī)，扔給他們。我忽然感覺到他們是那么全力投入，熬夜都是快樂的，一個禮拜就開發(fā)了一個非常漂亮的小程序一用手機(jī)來控制PPT翻頁，不用遙控器。
　　這種翻頁的通訊機(jī)制后來用在我們的一個新項(xiàng)目里，提高了項(xiàng)目的價值。如果當(dāng)年沒有開發(fā)這個程序，客戶提要求的時候我可能就沒法答應(yīng)，因?yàn)椴荒艽_定我們能否開發(fā)這種功能。
　　這些自我中心型的“反動派”，你只有保證他的個性，他才能有全新的東西出來。還有個同事，為了加快進(jìn)度，他把工作進(jìn)行了切割，分散給QQ群上的很多朋友。通過這種協(xié)作，在幾天之內(nèi)趕出了你不可想象的東西。這個程序的整體感覺是無縫的，讓我非常驚嘆。
　　我把這種管理方式叫做“自由模式”，自由模式管理的能量是巨大的，你要做的就是讓他認(rèn)同自己是這個團(tuán)隊(duì)的一分子，融入團(tuán)隊(duì)，然后放手讓他去干。他們會用更好的方式、更新的手段，做得比我預(yù)想的更好。
　　體驗(yàn)式管理“自我中心型”的80后員工，最大問題是不會站在別人的立場想問題，非常自我。我琢磨出了體驗(yàn)式管理辦法來治“自我”的毛病。
　　我們的工作是編程，編程就有測試。往往編程的人和測試的人都個性很強(qiáng)，架打不完。明確責(zé)任的制度規(guī)范雖然解決了一些問題，但也加深了彼此之間的矛盾，因?yàn)榇蠹叶紩灸艿卣驹谧约哼@邊，推卸責(zé)任。
　　我們的測試工程師也或多或少都懂編程，因此我就找一些小的項(xiàng)目，讓測試的人去做開發(fā)，讓開發(fā)的人去做測試。當(dāng)他們做完以后，忽然體會到，確實(shí)是各有各的難。編程的人發(fā)現(xiàn)，做測試的想找到別人的問題也是挺不容易的事兒，不僅麻煩，還要擔(dān)著責(zé)任；測試的人也能體會開發(fā)是那么難，這樣后面溝通就很順暢。
　　我也時不時地讓我們的專業(yè)人員過一把項(xiàng)目經(jīng)理癮。有一陣，好幾個項(xiàng)目都要收尾了，其中一個項(xiàng)目里有個經(jīng)常抱怨的人，他覺得大家都應(yīng)該當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，指揮幾個人很風(fēng)光。我就讓他嘗試去接這個項(xiàng)目，需要什么支持我提供。這家伙也是個有個性的人，立馬就接了。
　　開始的時候他真是非常苦，因?yàn)槎际切┖茈y協(xié)調(diào)的事，客戶、公司、團(tuán)隊(duì)等方方面面。一個禮拜之后，他給我打電話，說遇到難處。從電話里我都能感受到他在受煎熬。這個項(xiàng)目結(jié)束以后，他理解了原來做項(xiàng)目經(jīng)理并不是表面上那么光鮮。
　　這就是有個性的新生代，靠灌輸、說服、教育都沒用。只有讓他去體驗(yàn)，去理解，才會去改變。而當(dāng)他們主動改變的時候，小宇宙會爆發(fā)巨大能量。
　　細(xì)節(jié)為要這些80后技術(shù)狂，一開始我覺得他們粗枝大葉，什么都不在乎，不在乎別人的看法，不在乎金錢。后來我發(fā)現(xiàn)這是個錯誤認(rèn)識。恰恰相反，他們很精細(xì)。
　　他們對自己的東西計(jì)算得很精細(xì)，對細(xì)節(jié)要求比較高，很在意。所以我平常盡量會去跟他們討論，游戲打到哪一級了，房租交了沒有，要不要借點(diǎn)錢給你，心貼近了，交流才會容易一點(diǎn)。他們表面很自我，但內(nèi)心非常需要尊重和肯定，所以鼓勵很重要。他們做出成績，你看到了就一定要告訴他“這件事情我很滿意”，這對他們來說很重要。此外，他們不會將就。一旦領(lǐng)導(dǎo)在細(xì)小的地方讓他印象破滅，想扭轉(zhuǎn)就很難，他可能掉頭就走或者就抵觸了。不像70后，可能會將就一下，后面幾件事他覺得不錯，也可以把印象扭轉(zhuǎn)過來。
　　所以總結(jié)起來，我覺得對這些“反動派”，一方面要糊涂，只要能看得清最后的結(jié)果，不要去糾結(jié)于細(xì)節(jié)，不要太干預(yù)過程，讓他自由發(fā)揮，去承受挫折，去體驗(yàn)；另一方面又在細(xì)節(jié)上關(guān)心、尊重和鼓勵他們。
　　我總結(jié)出這些管理辦法，要感謝我的“反動派”員工們，他們也是我的老