編導(dǎo)者按：艾利·高德拉特(Eliyahu Coldratt)是以色列物理學(xué)家及企業(yè)管理大師，TOC(Theory of Constrains)制約法的創(chuàng)造者。30年前，他出版《目標(biāo)》一書，用小說(shuō)的形式生動(dòng)呈現(xiàn)了一家瀕臨破產(chǎn)的工廠起死回生的過(guò)程。主人公用近乎常識(shí)的邏輯推理，解決了復(fù)雜的管理問(wèn)題，《目標(biāo)》因此成為TOC的經(jīng)典之作。在本次訪談中，高德拉特對(duì)TOC的理論基石和最新發(fā)展進(jìn)行了闡述。
　　
　　站在巨人肩膀上的TOC
　　
　　《中歐商業(yè)評(píng)論》(CBR)：在聊TOC之前，能否先談?wù)劕F(xiàn)代生產(chǎn)管理的進(jìn)化歷程?
　　高德拉特：當(dāng)然可以，TOC本身就是站在巨人肩膀上的。制造業(yè)由兩位偉大的思想家所構(gòu)建——亨利·福特和大野耐一。福特最早采用了流水線，令整個(gè)工廠作業(yè)的流暢度大為提高。到1926年，福特工廠從開采鐵礦到完成一部由超過(guò)5000個(gè)零件組成的汽車，放在火車上準(zhǔn)備運(yùn)送，前置時(shí)間是81個(gè)小時(shí)，這項(xiàng)紀(jì)錄即使在80年后也無(wú)人能夠逾越。而大野則在流水線的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了“拉動(dòng)式生產(chǎn)”，他體會(huì)到工廠運(yùn)作必須像超市貨架那樣，只有消費(fèi)者從貨架取走一件產(chǎn)品，才能帶動(dòng)整個(gè)流水線為這件產(chǎn)品補(bǔ)貨。TPS(豐田生產(chǎn)方式)使得過(guò)去若干年中，豐田凈利率高于業(yè)界平均值70％以上。
　　兩位偉人都抓住了制造業(yè)的本質(zhì)——努力縮短從顧客下發(fā)訂單到工廠收到現(xiàn)金這段時(shí)間的長(zhǎng)度，把這段時(shí)間的資金占用和浪費(fèi)減到最低。這就需要提高流動(dòng)性并限制庫(kù)存。這是非常創(chuàng)新的、抓住本質(zhì)的觀念。要知道，庫(kù)存直到20多年前都被會(huì)計(jì)體系認(rèn)為是好東西。傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)認(rèn)為，只要工廠在生產(chǎn)，便能把成本攤?cè)霂?kù)存中。成本攤薄之后便被詮釋成利潤(rùn)增長(zhǎng)。換句話說(shuō)，成本會(huì)計(jì)鼓勵(lì)任何生產(chǎn)活動(dòng)并堆積庫(kù)存。我在30年前寫《目標(biāo)》一書，把庫(kù)存作為“包袱”而非“資產(chǎn)”，當(dāng)時(shí)被視為“異教徒”般不可理喻。
　　為了限制庫(kù)存、提高流動(dòng)性，福特用粉筆畫出每?jī)蓚€(gè)工作中心間在制品的使用空間，當(dāng)該使用空間用完時(shí)，工作人員必須停止生產(chǎn)，決不允許追求局部效率。而大野則更進(jìn)一步，他意識(shí)到所謂“經(jīng)濟(jì)批量”是荒唐的，當(dāng)某個(gè)零件不是馬上需要，鼓勵(lì)員工繼續(xù)生產(chǎn)就是無(wú)意義之舉。大野設(shè)計(jì)出看板系統(tǒng)，看板放置于流水線上的每個(gè)容器中，只有容器里的零件用完了，看板才又傳回去引導(dǎo)上游工序重新生產(chǎn)。這種小批量生產(chǎn)保證了流水線上每種零件累積的庫(kù)存被設(shè)定在非常小的數(shù)目之內(nèi)(通常小于5個(gè))，庫(kù)存和在制品降低到最小限度。
　　大野當(dāng)年所為堪稱瘋狂。他面臨的最大挑戰(zhàn)是，小批量生產(chǎn)要求一個(gè)工作中心必須經(jīng)常變換生產(chǎn)品種，而頻繁變換所需要的準(zhǔn)備時(shí)間又很長(zhǎng)，這在初期導(dǎo)致工廠的有效產(chǎn)出大幅下降。以至于一開始他的做法被豐田人稱為“討厭的大野系統(tǒng)”。但大野具有非凡的決心和愿景，通過(guò)從1940年到1960年的不懈努力，豐田大大降低了準(zhǔn)備時(shí)間。例如，鋼模更換工作所需時(shí)間，從1940年的2～3個(gè)小時(shí)縮減到1950年的1 5分鐘，進(jìn)而降低到1960年的3分鐘。
　　精益生產(chǎn)理論如此之好，但實(shí)際上在日本少于20％的制造商實(shí)施精益，很多公司大力投身精益卻最終失敗。這并不能簡(jiǎn)單歸因于他們欠缺全力以赴的精神，或缺乏足夠的精益知識(shí)。原因可能在于精益要求一種十分穩(wěn)定的環(huán)境，但大多數(shù)公司都處于巨變的環(huán)境之中。而且精益相當(dāng)龐雜繁復(fù)，它認(rèn)為工廠的一切都是可以改善的，這種思維和做法往往會(huì)分散管理層的注意力，讓他們把精力放在局部效率，甚至一些蕞爾小事上，導(dǎo)致最終并未能真正給整個(gè)系統(tǒng)帶來(lái)改善。
　　CBR：與以前的生產(chǎn)管理科學(xué)相比，TOC的先進(jìn)體現(xiàn)在哪里?
　　高德控特：TOC更著眼全局。TOC認(rèn)為，一個(gè)不管看上去多么復(fù)雜的公司系統(tǒng)，最終是由一個(gè)制約因素(或稱為瓶頸)所控制，它決定了公司上上下下所有的問(wèn)題。找到這個(gè)因素，讓其他環(huán)節(jié)都遷就它，為它“松綁”、“減壓”，改善便能卓見(jiàn)成效。高管們的誤區(qū)往往在于，不分對(duì)象地叫喊著“節(jié)省”、“改善”。其實(shí)要知道，在瓶頸處浪費(fèi)一小時(shí)等于整個(gè)系統(tǒng)浪費(fèi)了一小時(shí)，而在非瓶頸處節(jié)省一小時(shí)不過(guò)是海市蜃樓。
　　這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，卻能令世界上最復(fù)雜的系統(tǒng)重?zé)ㄉ鷻C(jī)。美國(guó)喬治亞州的奧爾巴尼海軍陸戰(zhàn)隊(duì)后勤基地有一個(gè)維修中心，負(fù)責(zé)定期維護(hù)美國(guó)海軍和陸戰(zhàn)隊(duì)的所有車輛。在世界各地服役的車輛到一定服役時(shí)數(shù)后，都將被運(yùn)送到該中心，拆卸、檢查、維修、更換零部件，再重新組裝。該中心擁有十幾種不同的車輛裝配線，是一個(gè)非常龐大復(fù)雜的系統(tǒng)。它之前的“完美紀(jì)錄”是：從未準(zhǔn)時(shí)交付過(guò)一臺(tái)車。奧爾巴尼中心從2001年10月開始全面實(shí)施TOC。一年之后，該中心負(fù)責(zé)人向五角大樓匯報(bào)成果時(shí)稱，維修周期縮短了50％，所有生產(chǎn)線均按時(shí)或超前交付任務(wù)。由于庫(kù)存減少，占用資產(chǎn)數(shù)量也下降了50％，現(xiàn)在該維修中心甚至開始承接軍隊(duì)之外的車輛維修業(yè)務(wù)。
　　隨著改善的持續(xù)，企業(yè)的制約因素在不同環(huán)節(jié)之間游走?；蛟S一開始是一個(gè)關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)速度太慢，到后面變成了其他環(huán)節(jié)向它供應(yīng)過(guò)度導(dǎo)致庫(kù)存堆積。一個(gè)制約因素解決了，會(huì)出現(xiàn)下一個(gè)。沒(méi)關(guān)系，一個(gè)個(gè)來(lái)。最終，制約因素會(huì)轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，這時(shí)就需要對(duì)你的供應(yīng)商和客戶進(jìn)行TOC管理了。不同公司或機(jī)構(gòu)的沖突當(dāng)然存在差別，但其實(shí)相似之處比常人想象的要多。
　　
　　超越生產(chǎn)，超越現(xiàn)狀
　　
　　CBR：30年前您在《目標(biāo)》一書中提出TOC理念。幾十年過(guò)去了，你對(duì)TOC的思考有什么變化和發(fā)展?
　　高德拉特：TOC的基本原理和方法論沒(méi)有改變，至今依然適用，但它也在不斷成長(zhǎng)。就像牛頓的力學(xué)定律生發(fā)出了近代物理學(xué)體系一樣，這是一個(gè)開枝散葉、慢慢長(zhǎng)大的過(guò)程。半年前，一本由幾位教授撰寫、我作序的《TOC手冊(cè)》出版了，全書有1000多頁(yè)，但基石依然是30年前寫在《目標(biāo)》中的那些。
　　當(dāng)然，變化永遠(yuǎn)存在。就像我前面說(shuō)到的，30年前的成本會(huì)計(jì)對(duì)TOC提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候“庫(kù)存”還被認(rèn)為是個(gè)好東西。但這種想法今天已成謬論。現(xiàn)在你在美國(guó)考注冊(cè)會(huì)計(jì)師，TOC是必考的一部分。若干年前，企業(yè)的高管還把主要注意力放在“降低成本”而非“提高有效產(chǎn)出”上。數(shù)年前，凱迪拉克的高管就曾問(wèn)我：“為什么你的方案里沒(méi)有降低成本的舉措?我們要的是降低成本!”30年前TOC只是應(yīng)用于工廠生產(chǎn)，而今已經(jīng)超越生產(chǎn)，擴(kuò)展到了銷售、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈等層面。
　　對(duì)我而言，如今的挑戰(zhàn)在于教會(huì)人們學(xué)會(huì)自己思考，讓他們傾聽(tīng)自己內(nèi)心的聲音，相信自己能夠解決問(wèn)題?，F(xiàn)在很多人不相信自己，總認(rèn)為自己的東西是一時(shí)之舉、權(quán)宜之計(jì)，而從未想過(guò)把自己的思考和實(shí)踐變成一套體系?，F(xiàn)在我希望不只是給人們一個(gè)解決方案，告訴他公司出了什么問(wèn)題，怎么解決，分幾步走。我希望能夠傳授給他們發(fā)現(xiàn)并解決沖突的思維模式和方法論。
　　CBR：你一直在強(qiáng)調(diào)“有效產(chǎn)出”而非“降低成本”，你的理論能夠幫助公司在短時(shí)間內(nèi)大幅提高產(chǎn)出，但現(xiàn)在難道還是一個(gè)規(guī)模和產(chǎn)量取勝的時(shí)代嗎?尤其是中國(guó)市場(chǎng)。
　　高德拉特：中國(guó)的GDP年均增長(zhǎng)率大約是10％，可是你知道工資年均漲幅是多少?25％!這意味著人們有更多的錢用來(lái)消費(fèi)，而且政府也在鼓勵(lì)消費(fèi)、擴(kuò)大內(nèi)需，中國(guó)的市場(chǎng)容量增長(zhǎng)速度將相當(dāng)驚人。賓利車目前最大的市場(chǎng)在中國(guó)，要知道，賓利最便宜的一款車也要16萬(wàn)英鎊。在中國(guó)，提高產(chǎn)量就意味著提升銷售和現(xiàn)金流。
　　CBR：TOC似乎是一種基于公司現(xiàn)狀的理論，考慮的是如何在目前條件下迅速提高產(chǎn)能，等等那么創(chuàng)新呢?你似乎沒(méi)有把創(chuàng)新納入TOC理論中?
　　高德拉特：這正是TOC的最新前沿問(wèn)題!我們發(fā)現(xiàn)，公司高層們的大量時(shí)間精力都被一些無(wú)關(guān)緊要的事情和問(wèn)題占據(jù)，并沒(méi)有真正專注于最重要的事情。所以TOC正在探索，教會(huì)高管如何找到影響公司發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題并對(duì)其全力以赴，教會(huì)他們放長(zhǎng)眼光，不再把視野局限在未來(lái)三年。
　　舉個(gè)例子，我們?yōu)橐患胰毡竟咎峁┓?wù)，他們準(zhǔn)備制定十年計(jì)劃。要知道在日本，十年計(jì)劃是很打緊很認(rèn)真的一件事，他們每個(gè)第二年都會(huì)再據(jù)此制定一個(gè)滾動(dòng)計(jì)劃。我與他們的總裁和高管碰頭，問(wèn)他們，你們要十年計(jì)劃還是五十年?如果只是十年，我讓我的一個(gè)員工給你提供建議就好。他們立刻說(shuō)：要五十年計(jì)劃。是的，我正在致力于建立一個(gè)系統(tǒng)幫助高管們?yōu)楣疚磥?lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看清方向，避免被細(xì)枝末節(jié)縛住手腳。這里面就包括你說(shuō)的創(chuàng)新和未來(lái)，這一實(shí)踐正處于TOC的邊界上。
　　
　　物理學(xué)和猶太教：TOC兩大基石
　　
　　CBR：TOC的內(nèi)在邏輯是，公司的一個(gè)核心沖突或制約因素造成了所有的問(wèn)題和困境。聽(tīng)上去類似自然哲學(xué)的邏輯——牛頓的力學(xué)三大定律決定了物質(zhì)世界的運(yùn)行規(guī)律。這種思維邏輯和你作為物理學(xué)博士的背景密不可分，是嗎?
　　高德拉特：完全正確。自然科學(xué)有一個(gè)信念，就是任何復(fù)雜的事物，在你不斷挖掘之后都會(huì)發(fā)現(xiàn)，深層次原因往往就那么幾個(gè)。林林總總的現(xiàn)象看似毫無(wú)關(guān)聯(lián)，但其實(shí)造成這些現(xiàn)象的要素很少很簡(jiǎn)單。近年來(lái)物理學(xué)方面的一個(gè)重要研究方向就是統(tǒng)一場(chǎng)論，用統(tǒng)一場(chǎng)來(lái)解釋自然現(xiàn)象中的所有問(wèn)題；諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)的授予對(duì)象，往往發(fā)現(xiàn)的就是一些“常識(shí)”。無(wú)需鴻篇大論，用不超過(guò)4頁(yè)的文章就能說(shuō)清楚，令你看完后一拍大腿說(shuō)：“是啊，這么簡(jiǎn)單的道理為什么我就沒(méi)想到?!”
　　物理學(xué)賦予我的又一方法論是：看到?jīng)_突后不會(huì)妥協(xié)。比如，我們?cè)谖锢韺W(xué)中測(cè)量一棟樓的高度，不同的測(cè)量方法測(cè)出來(lái)的數(shù)據(jù)，一個(gè)是30米，一個(gè)是40米。物理學(xué)家不會(huì)妥協(xié)說(shuō)，那我們折中一下，就算它35米高好了。他必須要找到一個(gè)正確方法算出正確的樓高。TOC也秉承了這一理念，看到?jīng)_突后決不妥協(xié)，相信一定能找到辦法把它解決掉。
　　CBR：作為一個(gè)以色列人，你所信仰的猶太教對(duì)你的管理科學(xué)理論起到了什么樣的影響?
　　高德拉特：影響是非常深遠(yuǎn)的。猶太教的教義講的大都是人與人之間的關(guān)系，而非人與神之間的關(guān)系，因此我從小就知道人際關(guān)系的重要性。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，往往出了問(wèn)題大家就會(huì)去責(zé)怪某個(gè)人，但這不是我提倡的人際關(guān)系處理方法。要知道，猶太教義的全部真諦可以濃縮為一句話——己所不欲，勿施于人。中國(guó)的孔子也說(shuō)了同樣的話。因此我相信所有人都是好的，之所以表現(xiàn)不好，是因?yàn)樗诿媾R沖突，影響了他的表現(xiàn)，若把沖突找出來(lái)并消除，所有人表現(xiàn)都會(huì)好。
　　因此，可以說(shuō)物理學(xué)和猶太教共同奠定了制約理論的兩大基石——科學(xué)方法以及相信所有人都是好的。除此之外值得一提的是日本文化，它講求人際關(guān)系的“和諧”，對(duì)我的啟發(fā)很