對(duì)媒體的突然開放，不過是華為適應(yīng)新業(yè)務(wù)和新商業(yè)模式的第一反應(yīng)，只是華為開放大棋局中的一步小棋而已。
　　
　　今年1月下旬，華為突然轉(zhuǎn)變一向封閉的公關(guān)策略，包括胡厚崑、徐文偉、丁耘、陳黎芳、余承東、李昌竹、鄧濤、張文林、張宏喜、朱勇剛在內(nèi)的多位高管，幾乎同時(shí)在新浪開通微博，此舉引起眾多業(yè)內(nèi)人士關(guān)注。任正非也一改過去從不出席新聞發(fā)布會(huì)的慣例，參加了在北京舉行的云計(jì)算發(fā)布會(huì)。與此同時(shí)，華為EMT(執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì))輪值主席、高級(jí)副總裁徐直軍也破天荒地接受了媒體專訪，針對(duì)敏感的華為接班人等問題作出公開回應(yīng)。
　　華為這次轉(zhuǎn)變可謂翻天覆地。
　　任正非曾說：在輿論面前，公司長(zhǎng)期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥。作為跟蹤華為多年的前媒體人，筆者曾重點(diǎn)報(bào)道過華為(完全正面)，就再也無法從華為公關(guān)部門得到任何采訪回應(yīng)。對(duì)于外界有關(guān)華為的熱點(diǎn)報(bào)道(如多起華為員工跳樓事件)，華為的官方態(tài)度從來都是不予理睬。
　　
　　二十多年封閉，為何?
　　
　　華為持續(xù)二十多年的媒體封閉策略，有其內(nèi)在原因。
　　首先是公司業(yè)務(wù)的特殊性。華為面向的客戶主要是電信運(yùn)營(yíng)商而非個(gè)人消費(fèi)者，因此并不非常需要通過媒體提升公司知名度。這也使得華為已經(jīng)在通信設(shè)備行業(yè)名聲大噪時(shí)，很多人對(duì)其仍然一無所知。此外，華為不是上市公司，沒有向公眾披露內(nèi)部信息的義務(wù)。
　　很多國(guó)內(nèi)企業(yè)之所以高調(diào)亮相于各類媒體，其實(shí)是“醉翁之意不在酒”，多是希望通過媒體影響政府決策，從政府獲得更多的資源或訂單。而華為從成立的第一天起就立足于成為一家全球化的企業(yè)，很早就啟動(dòng)了全球化策略，對(duì)于向政府“要資源”的需求不是那么迫切。
　　當(dāng)然，更為重要原因在于任正非。
　　任何創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人的個(gè)人特質(zhì)對(duì)公司政策都會(huì)起到至關(guān)重要的作用。史蒂夫·喬布斯一向都不喜歡媒體，因此蘋果雖然成功，但與媒體的關(guān)系從來都不是那么和諧；比爾·蓋茨則以他謙遜而低調(diào)的性格為微軟贏得了不少加分。
　　任正非曾在《我的父親母親》中提到，由于父親曾在抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的國(guó)民黨軍工廠做過會(huì)計(jì)，任正非參軍后雖然一直表現(xiàn)優(yōu)異，卻很少受到嘉獎(jiǎng)，這讓他對(duì)于虛幻的名利相對(duì)淡然。他有一條堅(jiān)信不移的法則：“木秀于林，風(fēng)必摧之?！备顚哟蔚脑蛟谟?，任正非是一位有著深刻政治定位的企業(yè)家，他一直把企業(yè)安全作為最高目標(biāo)，堅(jiān)信只有活下來的人才能創(chuàng)造歷史。在過去的二十多年中，華為面臨諸多政策上的不確定性和模糊地帶，保護(hù)自己的最好方式就是不暴露，這樣才能規(guī)避更多不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。
　　例如，華為內(nèi)部股權(quán)是外界爭(zhēng)議較大的一個(gè)問題，但華為卻認(rèn)為，如果當(dāng)初按照國(guó)際通行的規(guī)則建立股權(quán)制度，要么根本無法實(shí)施，要么大家只能拿到少量可分配股權(quán)。在不規(guī)范的現(xiàn)行制度下，利用變通的方法建立自己的股權(quán)制度，再根據(jù)外部環(huán)境變化不斷改進(jìn)，小心翼翼，從不對(duì)外解釋澄清，不授人以柄，這才一路發(fā)展下來并逐步規(guī)范。
　　但如今，華為的發(fā)展已經(jīng)到了不得不開放的階段。
　　
　　開放為形勢(shì)所迫
　　
　　2010年，華為銷售收入達(dá)到280億美元，成為僅次于愛立信的全球第二大電信設(shè)備商。此時(shí)，華為的企業(yè)規(guī)模已經(jīng)具備了足夠的外部性，即使華為想要保持低調(diào)也已很難做到。過去幾年，華為曾經(jīng)希望通過低調(diào)收購(gòu)3Com以及結(jié)盟Lemko等美國(guó)本土公司，以期打開最后一塊未攻占的市場(chǎng)高地(美國(guó)市場(chǎng))，卻由于美國(guó)媒體大肆渲染來自中國(guó)的威脅而無法如愿。而在國(guó)內(nèi)，當(dāng)發(fā)生諸如員工跳樓等不利事件時(shí)，媒體往往由于無法得到華為的及時(shí)回應(yīng)而擅加猜測(cè)，這甚至給外界造成了華為是“血汗工廠”的不良印象。
　　與此同時(shí)，已經(jīng)占據(jù)電信設(shè)備市場(chǎng)20％以上市場(chǎng)份額的華為已經(jīng)遭遇明顯的成長(zhǎng)瓶頸，并開始相關(guān)多元化布局。從今年開始，華為已經(jīng)根據(jù)客戶的不同類型，將公司的業(yè)務(wù)重組為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大模塊，這也意味著華為將目前規(guī)模尚小的非運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)提升到了與運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)同等重要的地位。這些業(yè)務(wù)面對(duì)的，是數(shù)以千萬計(jì)的企業(yè)和數(shù)以億計(jì)的普通消費(fèi)者。由于過往的封閉政策，消費(fèi)者對(duì)于華為并不了解，企業(yè)客戶對(duì)于華為的認(rèn)識(shí)也似是而非，這也使得華為必須借助媒體，提升華為的品牌美譽(yù)度，為企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)創(chuàng)造更好的外部條件。任正非的心理突破
　　作為創(chuàng)始人，任正非一直把華為當(dāng)作自己的生命。但在華為已經(jīng)從行業(yè)跟隨者成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者的今天，任正非敏銳地意識(shí)到：華為必須擺脫他個(gè)人的影響，尤其是必須擺脫他對(duì)于媒體強(qiáng)烈的抵觸情緒，才能更為健康地發(fā)展。為此他開始強(qiáng)調(diào)：“公司要把我個(gè)人的心理障礙和公司的宣傳分開，華為是蓬勃向上的企業(yè)，必要的宣傳是需要的，我可以做鴕鳥，但公司不能，公司要攻擊，要前進(jìn)?！?br/>　　事實(shí)上，華為內(nèi)部大部分中高層管理者及公關(guān)部負(fù)責(zé)人，對(duì)于向媒體開放的策略早已達(dá)成一定程度的共識(shí)，只是囿于任正非的態(tài)度而無法得到實(shí)施。直到2010年11月25日，任正非、孫亞芳、徐直軍、郭平等華為高層專門召集公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)人討論如何改善與媒體關(guān)系的座談會(huì)，任正非做出“松綁”的表態(tài)之后，華為各部門的自主意識(shí)和熱情才迸發(fā)出來，形成了短期內(nèi)大批華為中高層管理者開微博的現(xiàn)象。同時(shí)，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)部門和終端業(yè)務(wù)部門也在新浪上開通官方微博。這些說明華為此次開放并非突然之舉，而是有著一定的計(jì)劃和步驟。
　　對(duì)于華為來說，對(duì)媒體開放相對(duì)容易，更大的挑戰(zhàn)來自商業(yè)模式的開放。過去的電信設(shè)備市場(chǎng)相對(duì)封閉，各廠商都是基于自身平臺(tái)開發(fā)專用設(shè)備。如今，隨著IT／IP／云計(jì)算等技術(shù)的滲透，整個(gè)電信運(yùn)營(yíng)和設(shè)備市場(chǎng)面臨著開放商業(yè)模式的巨大挑戰(zhàn)。華為要想在新形勢(shì)下保持領(lǐng)先地位，就不得不改變自己的商業(yè)模式。從這個(gè)角度來看，對(duì)媒體的開放不過是華為開放大棋局中的一步小棋而