中國許多平臺企業(yè)目前的作為，與其稱之為“開放”，毋寧叫做“吸星大法”，是單向利用自己優(yōu)勢的一種“壟斷”、它們打著開放之名，卻沒有從根本上解決Facebook、iPhone已解決的平等博奔問題。
　　
　　中國尚無真正的開放平臺
　　
　　《中歐商業(yè)評論》(以下簡稱CBR)：2010年9月，李彥宏宣告推出百度應(yīng)用開放平臺；2010年11月。新浪在微博開發(fā)者大會發(fā)布開放平臺；同時(shí)，繼淘寶平臺開放后，支付寶宣布把平臺向外部服務(wù)商開放。3Q大戰(zhàn)后，騰訊宣布開放微博、QQ空間、財(cái)付通等API，此后又宣布開放QQ團(tuán)購平臺。此外，人人、當(dāng)當(dāng)、360、盛大等也在各自領(lǐng)域推出開放平臺。如果我們現(xiàn)在樂觀地宣稱“中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入全面開放的元年”，您能否同意?
　　謝文：關(guān)鍵是如何定義這個(gè)“開放”。我在3年前就鼓吹開放了，當(dāng)時(shí)大家不接受；今年主流公司共同意識到開放是歷史潮流，不得不跟隨，因此大家在口頭和意識上開放了。然而在實(shí)踐上只是局部的、低級的、初步的嘗試，并沒有完整的開放平臺。從“說開放”到“做到開放”有一個(gè)時(shí)間差，今年還做不到。
　　CBR：那么，中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)真正擁有開放平臺的標(biāo)志是什么?
　　謝文：一定是用戶真實(shí)感受到、產(chǎn)業(yè)鏈真實(shí)感受到、真正開始按照游戲規(guī)則做才是標(biāo)準(zhǔn)。開放是以Facebook的開放平臺為標(biāo)志的——它把源代碼都放在網(wǎng)上了。
　　在軟件時(shí)代，微軟的操作系統(tǒng)早就開放API了。如果把現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)開放和那時(shí)候的開放相提并論就沒有意義了。因此，現(xiàn)在所說的開放平臺必須嚴(yán)格定義：達(dá)到Facebook和蘋果級別和標(biāo)準(zhǔn)的才叫開放。從這個(gè)意義上說，開放至少是三維的：1、應(yīng)用開放。開放自身平臺的各種標(biāo)準(zhǔn)接口，歡迎第三方提供各類應(yīng)用，共享用戶，共同服務(wù)；例如Facebook的Open Platform和蘋果的APP Store；2、橫向開放。開放平臺本身歡迎第三方平臺或網(wǎng)站互聯(lián)互通，讓用戶在不同平臺和網(wǎng)站間暢通無阻，例如FacebookConnect；3、數(shù)據(jù)開放。在保護(hù)用戶隱私前提下，開放用戶基本數(shù)據(jù)(profile)、關(guān)系數(shù)據(jù)和行為數(shù)據(jù)，同第三方一起打造個(gè)性化、個(gè)人化、智能化、實(shí)時(shí)化的服務(wù)模式，最好的例子是Facebook的Open Graph。按照以上的維度，現(xiàn)在中國任何一家公司都沒做到真正的開放。
　　CBR：但如果換個(gè)角度看，開放是需要時(shí)間的?，F(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)的主流公司已經(jīng)在應(yīng)用層面嘗試開放了。
　　謝文：這不能叫開放，我個(gè)人的理解，這叫“吸星大法”。這些網(wǎng)站是這樣的：用戶有各種需求，本是通過訪問其他網(wǎng)站獲得滿足，現(xiàn)在我“覺悟”提高了——在我這兒，我不做的應(yīng)用就讓別人來做，然后我還能有收入，他也不能離開我的平臺。這是單向地利用自己的優(yōu)勢。說得極端一點(diǎn)可以理解為壟斷。
　　這樣的方式是走不通的，只是戰(zhàn)術(shù)上的變化，打著開放之名而已。根本上沒有解決Facebook、iPhone已解決的平等博弈問題。Facebook自己一個(gè)應(yīng)用都不做，就是一個(gè)平臺，就像地球提供了土地、空氣、水，至于別人怎么活那是他們自己的事情，這才叫真正的開放平臺。
　　
　　“吸星大法”無法到達(dá)彼岸
　　
　　CBR：那么，那些試圖開放的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，能否通過剛才您提到的某種適合自己的、漸進(jìn)的方式，達(dá)到真正的開放平臺的“彼岸”?
　　謝文：它們所說的開放平臺定義錯了。下錯了定義，就不可能到達(dá)彼岸。比如騰訊，它敢不敢說開放以后自己的服務(wù)不要了?不敢。它所謂的開放不是誰都可以來。比如，豆瓣做的事情，騰訊不做，那么豆瓣你來吧；偷菜的項(xiàng)目，騰訊已經(jīng)做了，那就決不允許第三方的“偷菜”進(jìn)來——這不叫開放，而叫完善，利用第三方的合作完善自己的服務(wù)，與開放風(fēng)馬牛不相及。
　　CBR：按照您所說的“吸星大法”的路數(shù)，未來中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)格局會出現(xiàn)強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者更弱的局面?
　　謝文：那倒不一定。現(xiàn)在可以和當(dāng)年雅虎壟斷中國的時(shí)候來類比。從市場的發(fā)展、用戶的真正需求以及創(chuàng)新的步伐來看，會有更好、發(fā)展更快、更有生命力的方式來取代你——這是Facebook何以戰(zhàn)勝雅虎的主要原因。不開放必死，只不過在中國的國情下會死得慢一點(diǎn)，而美國的互聯(lián)網(wǎng)公司就死得太明顯了，看看iPhone怎樣把諾基亞打敗就很清楚了。
　　未來互聯(lián)網(wǎng)一定是開放的、平臺級的，對用戶來說，負(fù)擔(dān)最輕是效率最高的，這是人的本性決定的。一個(gè)ID走天下不好嗎?用很簡單的方式就找到所有的服務(wù)，然后獲得個(gè)性化的服務(wù)，別人來提供產(chǎn)品推廣和廣告都是針對我的需要，而不是讓我看一百條廣告，這一定是大方向。所以如果不往開放這個(gè)方向努力就是死路一條。
　　曾經(jīng)很輝煌的公司要意識到這一點(diǎn)：如果不走向真開放，或者只是借助開放的口號，而實(shí)際做的是另外一套，最終倒霉的是你自己。當(dāng)然它們錢多、品牌大，可以阻撓新生事物的生長，但不能從根本上解決問題，無非是死得慢一點(diǎn)。
　　
　　巨頭們的開放困境
　　
　　CBR：現(xiàn)在看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們并不是沒有充分認(rèn)識到開放的重要性，而是在行動層面沒有真動作。制約它們開放變革的因素有哪些?
　　謝文：現(xiàn)在這些公司在行動層面就是對付、湊合。能說馬化騰沒有意識到開放趨勢嗎?不能。一個(gè)上市公司有現(xiàn)實(shí)業(yè)績的壓力，更重要的是公司內(nèi)部有一個(gè)權(quán)力和利益鏈的格局。要做真的開放平臺，就要進(jìn)行公司重組、重新分配資源，一般已經(jīng)成型的公司很難做到。這也就是為何雅虎、谷歌等公司里有那么多聰明人，卻在開放平臺革命面前，一而再、再而三地找不著感覺，這也是為什么創(chuàng)新都發(fā)生在小公司，大公司很難創(chuàng)新的原因。
　　CBR：問題是，在中國整體環(huán)境下，也沒有小公司真正脫穎而出，成長為中國的Facebook。
　　謝文：這是產(chǎn)業(yè)生態(tài)健康的問題。大公司也好，小公司也好，大家都不愿意創(chuàng)新，都愿意直奔能掙錢的、低門檻的事，一哄而上，相互抄襲。看團(tuán)購，看微博，都是打群架，沒有創(chuàng)新精神就沒有辦法了。創(chuàng)新精神是資本主義的核心。
　　CBR：但創(chuàng)新精神更可能是整個(gè)社會和商業(yè)環(huán)境的問題，難以歸咎到個(gè)人?
　　謝文：首先還是人，不要去怪環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)早期創(chuàng)新精神是很強(qiáng)的，但現(xiàn)在做互聯(lián)網(wǎng)，大部分人都沒有創(chuàng)新的意識，而是用做生意的意識來做的?？陀^地說，我們這個(gè)社會環(huán)境，包括互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)所處的環(huán)境也在摧殘創(chuàng)新。大環(huán)境不利于創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士也不崇尚創(chuàng)新，所以團(tuán)購一下上1000多家，VC也使勁往里面投，而且都明知沒有好結(jié)果。這跟其他行業(yè)是一樣的，已經(jīng)成名的大企業(yè)在破壞創(chuàng)業(yè)，自己不創(chuàng)新還壓制別人創(chuàng)新，企業(yè)家精神層面本身并不支持創(chuàng)新。
　　問題是現(xiàn)在還創(chuàng)造了“微創(chuàng)新”這樣的概念。好像創(chuàng)新做不了，那就把創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)降低，做什么都算創(chuàng)新，于是就變成現(xiàn)在這個(gè)局面。
　　CBR：創(chuàng)新是一條小路，大部分人不愿意走，普遍的想法是在中國互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)發(fā)展階段，可以用快速抓住機(jī)會、復(fù)制模式和創(chuàng)意來獲得現(xiàn)實(shí)的回報(bào)。
　　謝文：關(guān)鍵就在這里。第一，創(chuàng)新絕對有大回報(bào)。無論是百度、騰訊，還是阿里巴巴、網(wǎng)易，都是靠創(chuàng)新起家的，所以它們現(xiàn)在成名了，充分利用了先發(fā)加創(chuàng)新的優(yōu)勢；第二，創(chuàng)新永遠(yuǎn)是成功的基石，在任何一個(gè)社會環(huán)境里都是，但正因?yàn)殡y，回報(bào)才是巨大的?，F(xiàn)在的悲劇在于，很多人在自欺欺人，認(rèn)為不創(chuàng)新也能像曾經(jīng)的創(chuàng)新者一樣發(fā)大財(cái)，自己在騙自己?，F(xiàn)在像Facebook的模式，是現(xiàn)成的開放平臺模式，中國的巨頭們可以“抄”，它們卻連抄都不抄。因?yàn)檫@比較累，比較痛苦，時(shí)間也很長。
　　CBR：如果請你總結(jié)一下中國互聯(lián)網(wǎng)開放平臺困境的原因，你會總結(jié)出哪幾條?
　　謝文：首先是企業(yè)家精神沒有了，創(chuàng)新欲望沒有了；第二是創(chuàng)新環(huán)境不好；第三是都想去捕捉容易和快的商業(yè)機(jī)會，其實(shí)這不可能。門檻越低，競爭越激烈，最后都變成小機(jī)會了。
　　
　　勿因小誘惑放棄正道
　　
　　CBR：其實(shí)早年，中國有與Facebook雛形相近的網(wǎng)站，像校內(nèi)網(wǎng)、人人網(wǎng)，最后卻沒有一家和Facebook走相近的路，獲得相同的結(jié)果，這是為什么?
　　謝文：校內(nèi)網(wǎng)是我以顧問身份參與做的，后來賣給千橡。早期是原汁原味，而且跟Facebook同步。賣掉以后，和人人網(wǎng)一樣，做了形似，但路徑完全改了——靠應(yīng)用來發(fā)展，典型的是賣奴隸、賣車位、偷菜；而Facebook則在底層做了很多努力，持續(xù)不斷地創(chuàng)新。校內(nèi)網(wǎng)、人人網(wǎng)都不跟了，變成簡單快捷操作，失去了原創(chuàng)的殺傷力，雖然也有一定的用戶規(guī)模，卻不像Facebook那樣勢不可當(dāng)。這就是創(chuàng)新不堅(jiān)決、不徹底、不深入的結(jié)果。
　　CBR：很典型的在短期現(xiàn)實(shí)利益面前，放棄了應(yīng)該堅(jiān)持的。
　　謝文：突然看到結(jié)果來得快，就放棄了。為什么推游戲?因?yàn)榭梢择R上掙錢，馬上盈利就可以上市了，禁不住這個(gè)小誘惑，就改了。一旦改了以后，就被打上了標(biāo)簽。像人人網(wǎng)，我把它叫做高校社交娛樂網(wǎng)站，最近才做了一點(diǎn)開放，這已經(jīng)很晚了。當(dāng)大家認(rèn)為你不行的時(shí)候，你再做什么，很難讓大家的觀念轉(zhuǎn)過來。
　　CBR：聽起來，中國要出現(xiàn)一個(gè)開放平臺現(xiàn)在好像還很沒有希望。這種破繭，一定要等到一個(gè)偉大人物出現(xiàn)嗎?
　　謝文：不僅是中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，就整個(gè)IT業(yè)而言，一些公司核心競爭力做大之后，生命周期就會完結(jié)，行業(yè)改弦更張，將進(jìn)入下一輪創(chuàng)新。老公司在新一輪創(chuàng)新中成功的例子，除了蘋果，一個(gè)都沒有。但蘋果很難學(xué)，它之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)閱滩妓故嵌M(jìn)宮，又是一個(gè)偉大的天才，而且是蘋果的創(chuàng)始人，有巨大的感召力和領(lǐng)導(dǎo)力。你說馬化騰可不可以帶領(lǐng)騰訊完成蛻變?理論上是可以的。到目前為止，騰訊的成功就是馬化騰的偉大之處，但他也有自己的局限。要求一個(gè)人有不斷創(chuàng)新的能力，這是反規(guī)律的。要采用創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式，市場和股東也不支持你，都想趕快掙錢，趕快上市；而Facebook做6年都沒上市，市值反而更高了，這就是悖論。
　　CBR：一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖已經(jīng)獲得的成功可能是他未來成功的障礙；平臺開放除了領(lǐng)軍人物的局限之外，技術(shù)方面會有很大的障礙嗎?
　　謝文：不會。技術(shù)需要做轉(zhuǎn)移，這是一個(gè)過程，也就是新做一個(gè)平臺，可以干舊平臺上不能干的事。很多都是操作的具體問題，理論上是不存在障礙的。跟現(xiàn)有的資產(chǎn)比，投資也不是障礙，不需要特別大，和開發(fā)一個(gè)大型游戲的投入差不多。100個(gè)技術(shù)人員就可以開始，困難不在于純技術(shù)層面。
　　CBR：那么可不可以認(rèn)為，現(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理能力不足以駕馭這種變革?
　　謝文：我不覺得這是個(gè)很大的問題，這是戰(zhàn)術(shù)問題。谷歌現(xiàn)在不是換CEO了嗎?重新任命領(lǐng)導(dǎo)班子把整個(gè)公司折騰了一遍。管理問題都是暫時(shí)的，都有辦法。不下決心改變的話一切都變不了。
　　
　　大理想才能出大創(chuàng)新
　　
　　CBR：基于開放平臺的開發(fā)者群體這一兩年蜂擁而起，勢頭猛發(fā)展特別快，你怎么理解和評價(jià)中國互聯(lián)網(wǎng)的這一群體?
　　謝文：我不覺得比以前有質(zhì)的變化，互聯(lián)網(wǎng)開始就一群年輕人白手起家?，F(xiàn)在開發(fā)者之所以成為一個(gè)主體，主要是由媒體造勢，資本的需要，從創(chuàng)新的熱情和能力上看要比過去差。如今他們更急功近利，英文叫calculate，更算計(jì)，更沒有雄心大志，這是現(xiàn)在開發(fā)者們的問題。要我給建議的話，希望他們努力創(chuàng)新，創(chuàng)新才能有大成功。
　　CBR：互聯(lián)網(wǎng)開放平臺孕育于契約精神、開放、透明、公平的價(jià)值取向之中，也和多贏、共生這樣的思維方式分不開。如今中國社會文化環(huán)境顯然與此相去甚遠(yuǎn)。文化環(huán)境的“體”，會不會制約了開放平臺的“用”?
　　謝文：和文化沒太大關(guān)系，和整個(gè)社會發(fā)展水平有關(guān)系。大家明明是高科技企業(yè)，卻按照傳統(tǒng)企業(yè)的思維去考慮，這是個(gè)問題。社會越開放，商業(yè)的氣氛越濃厚，個(gè)人在社會當(dāng)中的空間越大，自然有人去創(chuàng)造，追求個(gè)人理想。
　　CBR：中國那些意欲開放平臺的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可以從Facbook、蘋果、谷歌Andriod那里學(xué)到些什么?
　　謝文：Facebook在精神層面上，不是為了一個(gè)特定的生意或具體目標(biāo)去創(chuàng)立的，而是給人類創(chuàng)造一種更好的生活方式，是非常偉大的創(chuàng)新。它和當(dāng)年的谷歌搜索一樣——谷歌把全世界所有電子信息都搜集起來整合好，方便、免費(fèi)地提供給用戶，增進(jìn)人類獲取知識的能力。降低獲取知識的成本，信息化社會一切都圍繞信息。這是它們的理想。只有大理想才能出大創(chuàng)新。
　　蘋果也有大理想，這種理想使得蘋果無論硬件還是軟件操作系統(tǒng)都要自己做，而且要做到人類能達(dá)到的最高水平。就是做最漂亮最好的東西，然后開放，讓全人類的好東西都通過我的平臺來傳播，這也是巨大的創(chuàng)新。谷歌Andriod當(dāng)然也很成功，也有創(chuàng)新，但它是通過收購而來的，只能說是很成功的生意。
　　
　　附文
　　懂得“共生”
　　
　　孟子曰：“人有不為也，而后可以有為?！庇兄居谄脚_領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)也當(dāng)如是。文·劉明宇駱品亮
　　在國外榜樣力量的感召下，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛舉起開放的旗子，希望借助開放平臺的神奇力量，能夠在一夜之間“一統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)江湖”，至少也要立起一個(gè)山頭。但由形似到神似，中間所差的就是“開放的道理”。三種共生關(guān)系
　　和產(chǎn)品服務(wù)提供型企業(yè)不一樣的是，平臺型企業(yè)需要和互補(bǔ)品廠商聯(lián)合起來向用戶提供價(jià)值，實(shí)質(zhì)是營造一個(gè)共生的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)既有資源的競爭，也有為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)的合作。
　　平臺企業(yè)與互補(bǔ)品生產(chǎn)企業(yè)間存在三種不同的共生關(guān)系，即互利共生、偏利共生和偏害共生關(guān)系(借鑒生物學(xué)上共生關(guān)系的基本分類)。
　　互利共生Intel公司在推動個(gè)人電腦體系結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的過程中，建立的就是互利共生的開放平臺。Intel將新的結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)開放給所有互補(bǔ)品生產(chǎn)商使用，實(shí)現(xiàn)了芯片與主板、存儲器、輸入輸出設(shè)備、軟件等的協(xié)同創(chuàng)新，使電腦能夠充分發(fā)揮Intel芯片技術(shù)進(jìn)步的潛能。在Intel公司通過開放平臺推動電腦一代代升級的過程中，互補(bǔ)品生產(chǎn)商也獲得了持續(xù)增長的市場，雙方是互利共贏的局面。
　　偏利共生平臺企業(yè)可能和互補(bǔ)品提供商形成偏利共生的關(guān)系，即平臺企業(yè)一方獲利較多，互補(bǔ)品生產(chǎn)企業(yè)無利或獲利很少的情況(相反也可以，雖然甚少出現(xiàn))。例如搜索引擎對于網(wǎng)站內(nèi)容的直取和直用，就是一種偏利共生的格局。在搜索引擎只提供鏈接的情況下，內(nèi)容網(wǎng)站可以藉由搜索引擎將消費(fèi)者吸引到本網(wǎng)站。然而，當(dāng)搜索引擎對網(wǎng)站內(nèi)容直取和直用之后，則是將消費(fèi)者留在了搜索引擎網(wǎng)站，搜索引擎網(wǎng)站成為了內(nèi)容的直供商，原內(nèi)容網(wǎng)站則失去了進(jìn)一步挖掘客戶潛在價(jià)值的機(jī)會。
　　偏百共生　還有一種則是偏害共生的關(guān)系，即一方的獲利建立在對另外一方損害的基礎(chǔ)上，例如最近發(fā)生的、近50位中國作家與百度公司就百度文庫涉嫌侵權(quán)盜版進(jìn)行談判一事。在目前的法律制度和執(zhí)行條件下，互聯(lián)網(wǎng)的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)存在灰色地帶，這一點(diǎn)使利益在新興產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間再分配，形成了大量的偏害共生關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的“寄生”，使這種脆弱的平衡得以維持。一旦平衡被打破，失去高質(zhì)量內(nèi)容的平臺也就沒有了價(jià)值。
　　
　　平臺與互補(bǔ)者的四種關(guān)系
　　
　　平臺型企業(yè)需要判斷行業(yè)的發(fā)展趨勢，分析自身的能力和互補(bǔ)品提供者的能力，然后決定自己的業(yè)務(wù)范圍。包括提供多少基本服務(wù)，是否進(jìn)入互補(bǔ)品市場，何時(shí)進(jìn)入或者退出，如何管理接口，如何運(yùn)用自己的知識產(chǎn)權(quán)等，平臺企業(yè)在處理與互補(bǔ)品生產(chǎn)企業(yè)之間的關(guān)系時(shí)，有以下幾種做法。
　　做平臺，也做互補(bǔ)品，邊界不斷擴(kuò)張微軟最初只提供操作系統(tǒng)，隨后把邊界擴(kuò)展到Excel、office、outlook、explore等重要的互補(bǔ)品提供，其做法就是不斷將這些功能整合到操作系統(tǒng)中，最終導(dǎo)致了網(wǎng)景公司對微軟的反托拉斯訴訟，也使得微軟的操作系統(tǒng)越來越笨重。
　　只做平臺，不做互補(bǔ)品，邊界清晰Intel公司定位于芯片的制造，將個(gè)人體系架構(gòu)的平臺免費(fèi)開放給所有的互補(bǔ)品生產(chǎn)商。Intel基本不生產(chǎn)互補(bǔ)品(除非市場缺乏有效的提供商)，而是從迅速增長的個(gè)人電腦市場中間接獲利(賣出更多芯片)。Intel掌握標(biāo)準(zhǔn)，它在互補(bǔ)品生產(chǎn)方面擁有優(yōu)勢，然而卻放棄運(yùn)用該優(yōu)勢，贏得了互補(bǔ)品生產(chǎn)商的信任，這使得Intel的體系架構(gòu)迅速被接受為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而個(gè)人電腦的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也由IBM轉(zhuǎn)為Intel。
　　做平臺，也做互補(bǔ)品，開放平臺給第三方Facebook網(wǎng)站不斷開發(fā)新的功能，但其平臺對第三方應(yīng)用是完全開放的。相比較而言，國內(nèi)的社交網(wǎng)站如開心網(wǎng)、人人網(wǎng)等并沒有完全開放平臺，而是利用平臺優(yōu)勢與第三方開發(fā)者競爭，希望最賺錢的互補(bǔ)品由自己來開發(fā)，因此無法獲得互補(bǔ)品生產(chǎn)商的充分信任和支持。
　　完全開放平臺，制造更多的互補(bǔ)品提供者Google采取的“開放平臺戰(zhàn)略”集中在三個(gè)領(lǐng)域：使“云”更容易獲得；讓瀏覽器變得更為強(qiáng)大：讓互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用無處不在。Google戰(zhàn)略的核心是通過開放google的產(chǎn)品、google的工具甚至google的后臺(云計(jì)算)給互補(bǔ)品開發(fā)者(和潛在的互補(bǔ)品開發(fā)者)，通過更多的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，產(chǎn)生更多的搜索需求，形成良性循環(huán)。
　　中國的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)在做法上，更多地在學(xué)習(xí)微軟。但微軟的平臺策略基于兩點(diǎn)：一是微軟操作系統(tǒng)當(dāng)時(shí)已經(jīng)成為標(biāo)準(zhǔn)：二是應(yīng)用軟件功能的主流需求是可以明確的。中國平臺企業(yè)所處的環(huán)境是否符合這兩個(gè)條件呢?顯然不。
　　建立一個(gè)互利共生的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，需要平臺企業(yè)和互補(bǔ)品生產(chǎn)企業(yè)間建立信任關(guān)系，前提首先是不與互補(bǔ)品提供者爭利。這需要平臺領(lǐng)導(dǎo)者能夠從本產(chǎn)業(yè)發(fā)展的長期利益出發(fā)，嚴(yán)格控制自己的業(yè)務(wù)范圍，把一些獲利機(jī)會讓渡給其他互補(bǔ)品生產(chǎn)企業(yè)，尤其要控制自己利用平臺優(yōu)勢進(jìn)行掠奪的私心。其次是公正，平臺領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)通過完全開放接口，讓互補(bǔ)品企業(yè)去競爭，最終由顧客選擇他們喜歡的產(chǎn)品組合。
　　
　　商業(yè)文明是開放平臺的共同規(guī)則
　　
　　互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值不在于過去，而在于未來。通過不斷創(chuàng)新為顧客提供無限的可能性，這是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的根本原動力。開放平臺需要吸引更多的互補(bǔ)品生產(chǎn)商加入，并且要支持互補(bǔ)品生產(chǎn)商不斷創(chuàng)新，從而為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值?；パa(bǔ)品的種類越多，形成的組合就越多，給消費(fèi)者的選擇權(quán)價(jià)值就越高。在中國，大家拼命拉“關(guān)系”為自己服務(wù)，在Facebook開放平臺上，facebook聯(lián)合互補(bǔ)品生產(chǎn)商為所有人的“關(guān)系”服務(wù)。
　　開放平臺的目的是建立一個(gè)互利共生的生態(tài)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中利益相關(guān)者可以互利共贏，因而能夠合作創(chuàng)造價(jià)值。而信任是合作的前提，因?yàn)閰f(xié)同創(chuàng)新不是一次博弈，而是一個(gè)長期的重復(fù)博弈過程。平臺領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)可以用自身的優(yōu)勢改變盈利的分配，也可以設(shè)法獨(dú)占最賺錢的互補(bǔ)品生產(chǎn)，但是這將破壞平臺企業(yè)和互補(bǔ)品企業(yè)間的互利共生關(guān)系，而是變成偏利共生、甚至偏害共生。失去生態(tài)系統(tǒng)中其他參與者的信任，平臺領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)就會失去持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力，那么它的平臺將蛻變?yōu)榇筚u場的一個(gè)展柜，而不再是互聯(lián)網(wǎng)意義上具有非凡創(chuàng)造力的價(jià)值放大器。開心網(wǎng)的沒落，很大程度上就是由于它沒有真正開放平臺給第三方，而是想獨(dú)自經(jīng)營一個(gè)“百貨商店”，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新優(yōu)勢無從發(fā)揮。
　　成功把握未來的機(jī)會，實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長，進(jìn)一步需要形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)文明。文明是一種規(guī)范，也是產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的隱性契約。它說明在面對利益和誘惑的時(shí)候大家應(yīng)該持何種態(tài)度。中國傳統(tǒng)文化中，成王敗寇的觀念非常濃厚，這種功利主義的傾向在互聯(lián)網(wǎng)世界表現(xiàn)得更為突出，但短期行為的企業(yè)不可能擁有未來。
　　馬云希望他的阿里巴巴網(wǎng)站能夠?qū)⒅袊姸嗟闹行∑髽I(yè)組織成“螞蟻兵團(tuán)”，戰(zhàn)勝世界級大企業(yè)這些大象。對于阿里巴巴網(wǎng)站，誠信就是它的生命，因?yàn)槠墼p帶來的交易成本上升會使互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢蕩然無存。李連杰說，“人類的文明不缺少手段，缺少的是信念?！边@句話也可以改寫為“互聯(lián)網(wǎng)不缺少機(jī)會，缺少的是對文明的信心”。由于知識通過互聯(lián)網(wǎng)傳播的邊際成本極低，合理的定價(jià)可以使傳統(tǒng)的盜版無利可圖。網(wǎng)站可以用復(fù)制獲得點(diǎn)擊率，也可以用原創(chuàng)聚攏大量人氣，關(guān)鍵是平臺領(lǐng)導(dǎo)者希望建立何種生態(tài)文明。
　　中國的很多平臺領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)都需要多走幾步，把握平臺開放創(chuàng)造價(jià)值的真諦一用合作的價(jià)值創(chuàng)新來賺錢。不是利用利益再分配來賺錢。孟子日：“人有不為也，而后可以有為。”有志于平臺領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)當(dāng)如