“打包創(chuàng)新(Package Innovation)”將價值鏈上其他環(huán)節(jié)的價值整合進入核心業(yè)務，實現增值。它改變的不是產品本身，而是顧客愿意為之支付的東西。
　　
　　20世紀90年代后期，電子產品零售商百思買(BestBuy)注意到退貨數量激增，顧客總是抱怨產品不能正常工作。但其實真正的問題往往是顧客不能正確安裝軟件，或者沒連好外圍設備。百思買意識到，結構復雜、功能豐富的產品固然能讓自己賺取不菲利潤，但顧客卻往往不會自行操作。2002年，百思買看準機會，果斷收購了極客特工隊(GeekSquad)——一家?guī)椭M者處理軟件安裝、病毒清理、網絡設置和數據備份等問題的企業(yè)，積極接觸顧客并提供上門服務。
　　百思買將極客特工隊提供的安裝和技術指導服務整合到其電子產品的初始銷售過程中，大大提高了銷售收入，并有效避免了由于用戶使用或操作錯誤而引發(fā)的退貨現象。2009年，極客特工隊1萬多名員工提供電話服務次數高達400萬次，為百思買貢獻了7％的年收入。此舉引來其他電子產品零售商的效仿，希望將服務整合到以產品為中心的業(yè)務當中，卻沒有一家能取得類似的品牌認知度和績效回饋。
　　這個故事是IBM全球戰(zhàn)略服務部副總裁、合伙人索爾·伯爾曼(SaulJ.Berman)在其新著《NotFor Free》(哈佛商業(yè)評論出版社出版，書號lSBN：978-1-4221-3167-1)中所講的故事。索爾·伯爾曼在書中總結了一系列行之有效的收入創(chuàng)新策略，而“打包創(chuàng)新”(Package lnnovation)就是其中之一。
　　
　　價值“打包”
　　
　　打包創(chuàng)新改變的不是產品本身，而是顧客愿意為之支付的東西，換句話說，就是你“打包進去”的東西——涉及整個價值鏈的廣泛競爭都屬于打包創(chuàng)新的范疇。打包創(chuàng)新有三種主要形式：組件化、價值整合和價值延伸(圖1)。
　　
　　與互聯網和數碼產品關聯最緊密的打包創(chuàng)新形式是組件化，或是將既有產品拆分成較小的多個組件，以不同形式進行貨幣化。一旦產品被拆分，也就能以不同形式重新組合，就像流行服飾的“混搭(Mash-ups)”。
　　價值整合涉及從價值鏈上游或下游尋找機會。百思買收購極客特工隊，就是將服務整合進以產品為重心的零售商。在價值整合的打包創(chuàng)新過程中，企業(yè)可以從產品到服務，也可以從服務到產品，或者從多個不同來源的產品和服務中創(chuàng)建適合自己的組合等，無不囊括。
　　價值整合通常都是在同一價值鏈上進行，價值延伸則允許企業(yè)擴展到相鄰市場中。在娛樂行業(yè)內，個人驅動型品牌的延伸非常普遍，例如奧普拉·溫弗瑞(OprahWinfrey)、瑪莎·斯圖爾特(MarthaStewart)以及最近紅火的泰拉·班克斯(Tyra Banks)等，價值延伸允許企業(yè)利用營銷力量進入并行領域。
　　
　　組件化：拆分與混搭創(chuàng)造價值
　　
　　組件化就是將產品切分成基本的組件，例如在軟件行業(yè)，程序套件中的獨立程序往往會反復循環(huán)使用，實現再次組件化和打包。組件化也會出現在一些貌似不可能的行業(yè)，例如酒店。四季酒店連鎖集團(The Four Seasons hotel chain)不僅為住店客戶持續(xù)營造特定的環(huán)境和氛圍，還隨時隨地向客戶出售可以享受酒店般“體驗”的組件——你既可以預訂一個房間，享受傳統(tǒng)的全套酒店服務；也可以購買其“組件”，例如床墊、床單或浴袍、拖鞋等，放在家里享用酒店般的品質。
　　最令人矚目和信服的組件化案例發(fā)生在音樂領域。在數字化出現之前，音樂組件化往往只能出現在小眾市場，例如音樂發(fā)行商出售歌曲版權用于電影或商業(yè)配樂，而電影制片商常常只購買歌曲的一部分，例如高潮部分或過渡片段。
　　手機鈴聲是音樂組件化在大眾市場的普及。1997年，鈴聲進入市場，日本青少年紛紛將其手機鈴聲換成自己喜愛的真人真唱歌曲中的片段。在日本的引領下，按照每首長20秒的歌曲片段收費2美元計算，2004年全球范圍內手機鈴聲的下載量所帶來的銷售額高達20億美元。在某些地方，時長20秒的手機鈴聲甚至比歌曲本身更流行——2004年在韓國，手機鈴聲的銷售額超過了其所截單曲的銷售額。
　　組件化在其他行業(yè)的應用也日益增多，例如游戲。最近推出的《星球大戰(zhàn)：克隆戰(zhàn)爭》創(chuàng)作者是一個網站，允許玩家使用其游戲組件創(chuàng)建自己的星球大戰(zhàn)游戲。游戲玩家可以利用星球大戰(zhàn)中的人物和飛行器設計出一個競速或動作游戲，然后再設計和布局賽道，包括障礙物和其他目標(例如摧毀敵人基地)。隨后玩家可以將自己創(chuàng)作的游戲上傳到游戲社區(qū)網站以供其他玩家試玩，最后由試玩者投票選出最佳游戲作品。
　　
　　混搭魅力：將一件產品拆分成多個組件，之后這些組件重新組合以創(chuàng)作一件新產品的過程，被稱作為混搭。引申開來，混搭也可以將兩種互不相關的產品進行組合，挖掘出非同尋常的潛在價值。一家德國公司擁有一項名為“船只跟蹤器(Vessel Tracker)”的服務，利用谷歌地球(Google Earth)軟件以及港口、船只的數據來跟蹤任何一艘已登記在案的遠洋船只位置。這一服務功能對于物流管理人員和航運經紀人來說非常有用，一旦獲悉諸如去往舊金山途中的船載貨能力還有多大這樣的信息，就能極大地增加業(yè)務談判的成功籌碼。該公司的服務網站還開發(fā)了廣告業(yè)務，從免費用戶身上開創(chuàng)額外的收入來源。
　　通過混搭來開展打包創(chuàng)新，關鍵在于放棄對某項價值資產的控制。這項資產可能是你提供的服務，也可能是你采集的數據。你可以向在混搭產品中使用了你資產的個人或企業(yè)收取費用，或者銷售你利用別人資產所創(chuàng)造的混搭產品。當然，允許別人使用你的資產或信息會帶來一定的風險，一個比較極端的例子發(fā)生在“請來搶劫我(PleaseRob Me)”網站身上。該網站從推特(Twitter)和四方(Foursquare，一家手機地理位置共享服務商)那里收集信息資料，顯示那些標明自己狀態(tài)為“不在家”的用戶信息。鑒于很多推特用戶都使用實名，該網站趁勢提供一種思維演練，看聰明的盜賊究竟怎樣利用少量信息識別“機會”，趁機入室偷竊。
　　
　　價值整合：鏈條上的創(chuàng)新
　　
　　崇尚價值整合的人都深知，價值鏈上消費者的需求或欲望都是可變的——今天的掌權者明天就可能會成為失勢者。
　　力量的改變究竟有多快呢?音樂再次為我們提供了一個鮮活的例子。音樂產業(yè)的真正創(chuàng)新者可能是諸如蘋果公司一類的播放設備制造商，它們將播放設備銷售、音樂購買以及音樂編目和組織整合成一種輕松的無縫體驗，而唱片公司和零售商則在爭先恐后地削減費用卻不是創(chuàng)新。在價值發(fā)生轉移迫使你整合之前，企業(yè)應該積極尋求機會將價值整合到自己的產品當中，這是人們從音樂產業(yè)方面所吸取的經驗教訓。
　　“服務化”，或者以租賃或服務費的方式將產品轉化成服務，是價值整合的一種主要方法，也是資本設備制造商如通用電氣公司常采用的方法。全球領先的方塊地毯制造商lnterface公司針對商業(yè)地毯業(yè)務，為客戶提供了一種有悖于常理的服務方案。商業(yè)設施中使用的地毯往往每幾年就需要更換。然而雖然踩踏部分的地毯大都已經磨損，但家具和設備之下的地毯卻保持完好。因此Interface公司提供了一種服務——地毯租賃。在租賃期內，用戶只需要更換出現磨損的方塊地毯。這樣一來，用戶節(jié)省了開支，Interface公司也回收了被替換的磨損地毯，進行廢物循環(huán)利用處理，大幅削減新方塊地毯的生產成本。
　　工業(yè)潤滑油生產商嘉實多公司(Castrol)也在做著類似的事情，公司提供Castro Complete解決方案，一項附帶于潤滑油產品銷售的服務，包括員工培訓、法律法規(guī)及標準的遵守、產品壽命期終止后的產品處置或重新提煉等一系列服務。在這個注重環(huán)境保護的年代，諸如Interface公司和嘉實多公司的服務模式，能夠讓制造商們更容易遵守相關法律，因為它們在產品使用壽命期結束時對產品進行了回收，并且能夠追蹤回收物的去向，同時循環(huán)利用材料，降低成本。
　　
　　價值延伸：取長補短
　　
　　在名人界，價值延伸的例子不勝枚舉。憑借自己的名氣，音樂明星格溫·史蒂芬妮(GwenStefani)和肖恩·康姆斯(SeanCombs)進軍服裝業(yè)，創(chuàng)建了自己的服裝品牌；藝人詹妮弗·洛佩茲(Jennifer Lopez)創(chuàng)建了香水品牌；演員格溫妮絲·帕特洛(GwynethPaltrow)創(chuàng)辦了有關時尚生活的網絡雜志GOOP。專業(yè)“家政女王”瑪莎·斯圖爾特涉足更多，從脫口秀節(jié)目到雜志、亞麻布品、餐具以及地毯，都有她的身影。
　　強勢、正面印象的品牌延伸自然而然，但有著負面聯想的品牌延伸又會出現什么情況呢?
　　盡管耐克是世界上最著名的運動鞋和運動服裝品牌之一，但它曾經因為其鞋廠不人道和惡劣的工作環(huán)境而廣受抨擊，在某些行業(yè)或圈子里，耐克被視為是以犧牲工人福利和健康為代價，獲取巨額利潤的品牌。匡威公司(Converse)卻截然相反。有很多匡威鞋子的鞋面是用帆布、有機棉甚至大麻纖維做的，鞋底則用回收橡膠制成。如今的匡威已經成為網上運動鞋零售商Zappos公司最暢銷的環(huán)境友好型運動鞋品牌。由于在社會責任方面，耐克和匡威所展示的是兩種完全不同的形象，所以，耐克公司在2001年匡威公司破產時收購了匡威。通過保持匡威品牌的獨立性，耐克將其觸角延伸進了自己無法進入的市場。
　　時裝公司阿瑪尼(Armani)也采取了類似的策略。針對不同的消費市場創(chuàng)建了不同的品牌，例如高級成衣品牌Giorgio Armani、休閑服品牌Armani Exchange以及針對年輕消費人群的品牌XO。
　　谷歌則將其品牌從搜索業(yè)務(Google，Com)延伸到視頻(You Tube)、操作系統(tǒng)(Android)、設備(Droid和Google TV)等業(yè)務上，所有這些業(yè)務都是相互關聯的。這也意味著，從淵源來看，它們都是谷歌核心業(yè)務即“信息可被獲取和分析”的一部分，也向我們展示了，一種品牌是如何發(fā)展其核心技術并成功應用于不同平臺和媒體的。
　　
　　打包創(chuàng)新的五個法則
　　
　　當企業(yè)開展頭腦風暴來討論產品該走向何處時，“打包創(chuàng)新”提供了很好的經驗教訓。
　　
　　及早融入潮流：你可能并不需要成為首先識別新潮流的人，但必須成為及早響應潮流的人。數碼產品的生命周期往往很短，僅僅為數月而不是幾年。以壽命較長的手機鈴聲為例，從其市場開始騰飛到最后衰退，時長不到10年。
　　準確評估人群：要對你的消費人群進行準確評估，以便針對新的價值包以及不同細分市場所認可的價值，開發(fā)出恰當的定價模型。從邏輯上來講，時長僅為20秒的鈴聲應當標價0.5美元甚至更少，但賣方的成功在于膽識——將價格設定為2美元，是因為他們認定年輕消費者往往愿意支付2美元以上的價格購買手機鈴聲。事實的確如此。
　　
　　坦然面對風險和不確定性：將產品分割成多個組件，可能會讓消費者以你從未預期的方式來使用這些組件，因此，你可能無法看到產品以一種最有利的方式呈現。
　　以耐克公司在運動鞋組件化上的經歷為例。2000年，耐克開辦了一項網絡服務，讓消費者可以通過組件搭配來創(chuàng)作自己的運動鞋，希望藉此給消費者一個個性化定制運動鞋的機會。大多數顧客都很中規(guī)中矩地使用這項服務，例如，深粉色的鞋底搭配銀色的鞋面。但麻省理工大學的學生喬納·佩雷蒂(Jonah Peretti)卻要求在其定制的帆布膠底運動鞋鞋面上繡上“血汗工廠”字樣，一旦這種個性化的交易公開化，必然再次引發(fā)公眾對耐克鞋業(yè)公司的批評。這種創(chuàng)造性的表達無疑會給耐克品牌帶來傷害，但不可否認的是，讓顧客使用產品組件策略的收入潛力是有利用價值的。激進主義者及其他人在進行產品組裝時都不可避免地有自己的目的，但公司也可以從他們的組裝中受益。
　　
　　不要對產品下定義：要習慣于不去明確你真正的產品是什么，以及誰是你的競爭對手。10年前，百思買認為其主要競爭對手是其他消費電子產品零售商，例如電路城、CompUSA甚至沃爾瑪。而如今，它需要對抗的是來自AT&T在掌上電子設備上，來自時代華納在DVR功能上的競爭。2010年，百思買公司再次將其銷售產品定位轉向自主品牌的筆記本電腦。
　　在數字產品世界，相對價值會根據產品和市場的情況而持續(xù)改變。抗擊價格侵蝕或價值轉移的方式將會變得更加靈活。音樂唱片公司往往認為其產品只是一種物理錄制品。如今的音樂作品都是個人歌曲，甚至是從演唱會和商品化作品中截錄的片段。只要在產品或空間范圍的界定上不太過于短視，企業(yè)就能夠找到更多的機會來擴大創(chuàng)收范圍。
　　
　　支持合作：有些機會通過合作伙伴甚至被收購企業(yè)來消化可能更好。在當前環(huán)境下，數字化造就了內容、設備以及服務之間的多樣融合，能夠提供同一拼圖的不同拼塊企業(yè)之間的聯盟變得更重要。了解自己的專長所在，了解你需要幫助的地方，會讓你的打包創(chuàng)新變得更快、更有