《中歐商業(yè)評(píng)論》(下稱CBR)：前些年央企在海外進(jìn)行了為數(shù)不少的礦業(yè)、資源和公司并購，金融危機(jī)讓這些海外投資一夜之間大為縮水。而中航油、東方航空等央企進(jìn)行的套期保值等金融衍生交易也因?yàn)榘l(fā)生過巨虧而被輿論所詬病。怎么看待央企在一些重大并購和金融衍生交易的風(fēng)險(xiǎn)管理方面的教訓(xùn)?
　　陳燚：這些事件在央企中并非常見現(xiàn)象，只是“壞孩子”特別容易引人注目，“好孩子”總是默默無聞。一方面，出現(xiàn)巨虧的企業(yè)多是因?yàn)榍啡毕嚓P(guān)人才，沒有清楚地認(rèn)識(shí)到自身的能力就貿(mào)然行動(dòng)；另一方面，它們?cè)谑褂媒鹑谘苌ぞ邥r(shí)已經(jīng)超越了正常的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖目的，而是出于投機(jī)套利等動(dòng)機(jī)。這種行為類似于：一個(gè)人平時(shí)十分注意身體保健，每周運(yùn)動(dòng)、合理飲食、定期體檢，但某天他不考慮自身?xiàng)l件，執(zhí)意要進(jìn)行徒手登山之類的危險(xiǎn)運(yùn)動(dòng)，結(jié)果摔傷住院。因此，盡管按時(shí)體檢能夠使你的身體保持正常狀態(tài)，卻不能保證當(dāng)你突然因某些強(qiáng)烈沖動(dòng)而去做一些風(fēng)險(xiǎn)較大的事情時(shí)不發(fā)生危害。
　　CBR：但一個(gè)具有良好風(fēng)險(xiǎn)管理體系的企業(yè)，應(yīng)該有某種機(jī)制來及時(shí)遏制這種投機(jī)沖動(dòng)，就像這個(gè)人的家人可以在一開始就制止他去徒手登山一樣。
　　陳燚：是的，這個(gè)問題就上升到公司治理結(jié)構(gòu)層面了。以本次席卷全球的金融危機(jī)為例，由七個(gè)先進(jìn)國家金融監(jiān)管機(jī)關(guān)所組成高階監(jiān)管機(jī)關(guān)團(tuán)體(SeniorSupervisors Group，SSG)對(duì)危機(jī)成因進(jìn)行深入研究后發(fā)布報(bào)告稱，垮掉的雷曼兄弟、貝爾斯登等投資銀行的破產(chǎn)其實(shí)并非因?yàn)樗鼈兊娘L(fēng)Y/qTXdm6+Nxu1PD0h0fWFg==險(xiǎn)管理工具和技術(shù)本身出了問題，深層次的癥結(jié)其實(shí)在公司治理結(jié)構(gòu)上。公司高管人員的巨額薪酬激勵(lì)計(jì)劃中，有很大一部分與“利潤”、“增長”掛鉤，導(dǎo)致高管罔顧風(fēng)險(xiǎn)、瘋狂逐利。所以，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理不僅要有技術(shù)和工具的支撐，更需要合理的公司治理結(jié)構(gòu)配合，甚至需要融入公司的經(jīng)營哲學(xué)。
　　目前，很多國際企業(yè)都已經(jīng)設(shè)置了“首席風(fēng)險(xiǎn)官”(CRO，Chief Risk Officer)，從公司整體層面掌控風(fēng)險(xiǎn)。這并不意味著所有風(fēng)險(xiǎn)管理的工作都是他一個(gè)人的事情，或僅僅集中在他的部門里。好的風(fēng)險(xiǎn)控制體系內(nèi)嵌在組織日常運(yùn)營的方方面面，首席風(fēng)險(xiǎn)官的工作是收集信息、持續(xù)監(jiān)控，形成風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)和建議，及時(shí)向董事會(huì)報(bào)告。
　　據(jù)我所知，現(xiàn)在國有四大銀行和國內(nèi)一些股份制銀行大都設(shè)置了CRO這一職務(wù)，這是一位專司風(fēng)險(xiǎn)控制的高級(jí)管理人員。當(dāng)然，銀行這類金融機(jī)構(gòu)有其特殊性，而其他傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，似乎目前國內(nèi)還沒有哪家公司專門設(shè)置CRO。這與國企的管理模式有關(guān)——多是“班子管理”，諸事由整個(gè)班子集體討論決定。一般來說，國有企業(yè)會(huì)設(shè)置一個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)控制部”，由一位排名比較靠前的副總裁或者總會(huì)計(jì)師分管，但并不專職風(fēng)控。
　　CBR：如你所言，華爾街高管們因?yàn)閺?qiáng)市場化的、與業(yè)績高度掛鉤的薪酬激勵(lì)計(jì)劃而冒險(xiǎn)。但中國國有企業(yè)的高管薪酬體制卻是“弱市場化”的——他們沒有動(dòng)力把業(yè)績做得多么出色，但必須保證不出錯(cuò)。這是否可被理解為央企的風(fēng)險(xiǎn)管理做得相對(duì)較好的重要原因?
　　陳燚：從專業(yè)的角度來說，企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理有兩大驅(qū)動(dòng)因素——業(yè)績驅(qū)動(dòng)(Performance－Driven)和合規(guī)驅(qū)動(dòng)(conformance－Driven)，這是兩個(gè)極端。華爾街的公司被業(yè)績過度驅(qū)動(dòng)，引發(fā)金融海嘯，現(xiàn)在他們也在反思，這種盎格魯一撒克遜模式是否過于激進(jìn)。中國國有企業(yè)則深受東方文化影響，講求中庸、尊重等級(jí)，風(fēng)險(xiǎn)管理偏重于“合規(guī)驅(qū)動(dòng)”。這是東西方截然不同的經(jīng)營哲學(xué)。未來，中國國有企業(yè)應(yīng)該在“踩油門”和“點(diǎn)剎車”之間尋找到某種平衡。目前，政府監(jiān)管層陸續(xù)開始出臺(tái)各種新的考核計(jì)劃，把對(duì)國企的考核往“價(jià)值增長”和“強(qiáng)市場化”方向校正。譬如2010年底開始全面實(shí)施的央企EVA考核，就是一種對(duì)公司治理價(jià)值驅(qū)動(dòng)的嘗試，希望藉此能夠釋放國企潛能，部分沖抵文化方面的不足。
　　CBR：中國絕大部分企業(yè)是中小型民營企業(yè)。這些企業(yè)處于高度競爭的市場環(huán)境，面臨著各類不可控的風(fēng)險(xiǎn)，安全系數(shù)遠(yuǎn)低于央企。對(duì)這類企業(yè)，你有什么樣的風(fēng)險(xiǎn)管理建議?
　　陳燚：正如你所言，中國的民營企業(yè)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)在于企業(yè)外部，包括體制環(huán)境的桎梏、國進(jìn)民退之風(fēng)潮等。所以現(xiàn)在大家都在呼吁給予民企“國民待遇”，為他們營造公平競爭的環(huán)境和氛圍。從企業(yè)內(nèi)部來說，民營企業(yè)面臨著很大的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)——如何從家族企業(yè)轉(zhuǎn)變成具有完善的“委托－代理”架構(gòu)的現(xiàn)代企業(yè)。所謂“創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難”，民營企業(yè)的所有者必須調(diào)整思維模式和管理架構(gòu)，才能吸引和保留優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。
　　和央企不同，絕大部分民營企業(yè)存在“業(yè)績過度驅(qū)動(dòng)”的問題，它們和國企一樣，未來需要在“合規(guī)驅(qū)動(dòng)”和“業(yè)績驅(qū)動(dòng)”中找到平衡，重新調(diào)整自己的經(jīng)營哲學(xué)。對(duì)于它們來說，單純采用一些風(fēng)險(xiǎn)管理的工具和方法，其結(jié)果只能是本末倒置。在使用工具和方法的時(shí)候，需要學(xué)會(huì)“抓大放小”，這是因?yàn)槊駹I企業(yè)所具備或可供調(diào)動(dòng)的資源較少，必須有所為有所不