今天的世界似乎正在失去其連續(xù)、穩(wěn)定、可預(yù)期的一面。如何識(shí)別和應(yīng)對(duì)“黑天鵝事件”成為關(guān)系企業(yè)興亡成敗的關(guān)鍵問(wèn)題。遺憾的是，我們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)對(duì)此并無(wú)充分準(zhǔn)備。
　　
　　今天的世界似乎正在失去其連續(xù)、穩(wěn)定、可預(yù)期的一面。在自然界和人類社會(huì)活動(dòng)中，突變現(xiàn)象屢見不鮮，如巖石的破裂、橋梁的崩塌、地震、海嘯、細(xì)胞的分裂、生物的變異、人的休克、情緒的波動(dòng)、戰(zhàn)爭(zhēng)、市場(chǎng)變化、企業(yè)倒閉、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等。美國(guó)數(shù)量金融學(xué)家納西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)在《黑天鵝》一書中指出，黑天鵝事件具有稀有性(小概率)、沖擊性(影響大)和事后(而不是事前)可預(yù)測(cè)性。如何識(shí)別和應(yīng)對(duì)“黑天鵝事件”，對(duì)我們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)體系提出了嚴(yán)峻考驗(yàn)，成為關(guān)系到企業(yè)興亡成敗的關(guān)鍵問(wèn)題。
　　
　　“天鵝”的顏色
　　
　　按照塔勒布所提出的黑天鵝事件的特征，我們將同時(shí)具備稀有性、沖擊性、事前不可預(yù)測(cè)和事后可以解釋特征的事件定義為狹義(純)黑天鵝事件，而將只具備沖擊性和事后可以解釋這兩個(gè)特征的事件定義為廣義(灰)黑天鵝事件，把具備稀有性和廣義黑天鵝特征的事件定義為準(zhǔn)黑天鵝事件。我們至少可以列舉出五種類型的滿足廣義黑天鵝條件的事件(表1)。
　　對(duì)這些事件的分類和定性很容易引發(fā)爭(zhēng)議，如甲類事件是否算是黑天鵝事件?與此類似的還有中國(guó)獨(dú)生子女政策的實(shí)行、各國(guó)的重大立法和政策轉(zhuǎn)向以及戰(zhàn)爭(zhēng)。它們對(duì)于其主要的推動(dòng)者而言是可以預(yù)測(cè)、確定會(huì)發(fā)生的，從這一點(diǎn)來(lái)講類似于白天鵝；但其影響巨大而且難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，因此也算作黑天鵝。這類事件主要在社會(huì)系統(tǒng)中發(fā)生，表現(xiàn)為政策和法律的突變。
　　
　　
　　乙類事件主要表現(xiàn)為自然災(zāi)害。丙類事件是社會(huì)系統(tǒng)和自然系統(tǒng)疊加導(dǎo)致的突變，目前看來(lái)是最黑的天鵝。丁類事件是包括金融市場(chǎng)在內(nèi)的各類市場(chǎng)突變，而戊類事件乃是技術(shù)、產(chǎn)品以及競(jìng)爭(zhēng)者的突變。
　　就其獨(dú)特性、小概率和難以預(yù)測(cè)性而言，所有這些事件的共同特征都是突變。想想BP機(jī)、黑白電視機(jī)、算盤制造行業(yè)所發(fā)生的事情，我們就會(huì)明白突變對(duì)企業(yè)的意義。而今天，報(bào)紙出版業(yè)、唱片店、錄像帶租賃、膠卷沖洗業(yè)正在成為數(shù)字化業(yè)務(wù)的犧牲品。
　　遺憾的是，我們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)對(duì)此并無(wú)充分準(zhǔn)備。
　　
　　青蛙應(yīng)對(duì)的不是漸變，而是突變
　　
　　廣為人知的溫水煮青蛙的故事，突顯了人們對(duì)突變問(wèn)題的認(rèn)知局限。
　　如今，溫水煮青蛙的實(shí)驗(yàn)有了新版本：北京一位中學(xué)生物老師組織全班同學(xué)重做了這個(gè)實(shí)驗(yàn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)溫度逐步升到60℃時(shí)，開始有青蛙跳出。水溫到65℃的時(shí)候，所有容器中的青蛙全部跳出來(lái)了。還有好事者將青蛙直接投入開水中，發(fā)現(xiàn)青蛙很快死去了?；蛟S，青蛙逃生的關(guān)鍵是：在昏迷和死亡之前，踩到有力的支點(diǎn)以支撐關(guān)鍵的一躍。后一版本的實(shí)驗(yàn)結(jié)果恰恰說(shuō)明，緩慢的水溫升高不會(huì)帶給青蛙致命的危險(xiǎn)，致命的威脅來(lái)自突變，青蛙逃生的關(guān)鍵是突變應(yīng)對(duì)。
　　實(shí)際上，站在青蛙的角度看，一旦被選為實(shí)驗(yàn)對(duì)象，它的命運(yùn)就已經(jīng)發(fā)生了突變。而在溫水煮青蛙的故事中，我們恰恰把這一關(guān)鍵的前提省略了，因此鄭重其事地向聽眾演繹著“緩慢而細(xì)微的變化會(huì)帶來(lái)致命威脅”的結(jié)論，忽略了更為關(guān)鍵的突變。企業(yè)家們則可能由于類似的認(rèn)知訓(xùn)練和說(shuō)教而忽略了致命的突變，想想三株和秦池曾經(jīng)的輝煌。正是在這層意義上我們說(shuō)：青蛙不是死于溫水，突變決定企業(yè)生死。
　　溫水煮青蛙的故事表明我們過(guò)度重視了連續(xù)變化，忽略了更為重要的突變。更為嚴(yán)重的是，這已經(jīng)成為了習(xí)慣。
　　
　　突變下的決策壓力
　　
　　塔勒布宣稱我們的世界越來(lái)越不確定，其他許多學(xué)者也認(rèn)為我們已經(jīng)處于風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)。而我們的直接感受就是：天鵝越來(lái)越黑、越來(lái)越多、越來(lái)越大。
　　這種趨勢(shì)性變化的基礎(chǔ)可能是蝴蝶效應(yīng)。在全球化和信息化的時(shí)代，遠(yuǎn)方每只蝴蝶每次翅膀的扇動(dòng)都可能觸發(fā)黑天鵝的舞蹈。現(xiàn)代社會(huì)的企業(yè)分工、行業(yè)分工、區(qū)域分工和知識(shí)的分工越來(lái)越細(xì)，導(dǎo)致企業(yè)、行業(yè)、區(qū)域和專家的相互依賴性不斷增強(qiáng)，于是蝴蝶的翅膀變得越來(lái)越有力，引致的突變事件增加，使決策者們頻繁感受到了巨大的壓力和挑戰(zhàn)。
　　
　　決策目標(biāo)失焦
　　
　　突變情境下的挑戰(zhàn)首先來(lái)自決策目標(biāo)的失焦。在常規(guī)的、確定型的決策中，決策者的目標(biāo)是可以量化的，最優(yōu)目標(biāo)是利益最大化或損失最小化。在突變情境下，決策者的目標(biāo)會(huì)失去焦點(diǎn)，甚至無(wú)法區(qū)別機(jī)會(huì)和威脅，更遑論目標(biāo)的最優(yōu)和次優(yōu)。
　　突變結(jié)果的不確定更進(jìn)一步增加了決策者目標(biāo)聚焦的難度。信息流不穩(wěn)定，突變初期決策者幾乎得不到信息，在引起公眾注意之后，信息流量大幅度增加，但關(guān)鍵信息的識(shí)別和獲得仍然非常困難。突變事件所得到的關(guān)注，使決策者的一舉一動(dòng)乃至“不舉不動(dòng)”均被廣泛關(guān)注，對(duì)問(wèn)題解決的渴望和必須在有限時(shí)間內(nèi)作出決策的要求，都導(dǎo)致他們承受著巨大壓力。
　　
　　官僚體系成障礙
　　
　　集中的權(quán)力和等級(jí)制的官僚體系在解決重復(fù)和確定的常規(guī)問(wèn)題時(shí)是有效率的、可靠的。但在突變來(lái)臨之際，官僚體系不僅無(wú)助于解決問(wèn)題，反而會(huì)成為巨大障礙——層層授權(quán)和報(bào)告會(huì)導(dǎo)致第一手的準(zhǔn)確現(xiàn)場(chǎng)信息傳遞時(shí)問(wèn)過(guò)長(zhǎng)，浪費(fèi)采取適宜行動(dòng)的寶貴時(shí)機(jī)。
　　不管是政府還是企業(yè)，為了推卸責(zé)任、大事化小，都具有隱瞞真相的動(dòng)機(jī)，這會(huì)增加公眾的恐懼和憤怒，更會(huì)引起媒體的關(guān)注。一般而言，具有較大消極影響的突發(fā)事件會(huì)令公眾吃驚，而情況的不明和信息的缺乏則會(huì)加劇恐懼，恐懼感使人們謀求與群體一致，進(jìn)而導(dǎo)致恐慌性群體的極化效應(yīng)。
　　
　　專家體系失靈
　　
　　人類的知識(shí)體系就像一棵大樹，越來(lái)越根深葉茂。但面對(duì)突變事件，專家體系仍然會(huì)失靈。專家判斷的有效性取決于他們面對(duì)共同的問(wèn)題，可以獲得相同的信息，并且運(yùn)用相同的理論與邏輯體系分析。學(xué)科分類和知識(shí)分工導(dǎo)致專家們?cè)诟髯缘膶I(yè)領(lǐng)域內(nèi)建立起了確定性的知識(shí)、積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，但一旦跨出該領(lǐng)域或進(jìn)入交叉領(lǐng)域，專家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)就會(huì)失效。每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域就像是知識(shí)大樹的一片葉子，而專家們就像這片葉子上的蟲子。在這片葉子上呆的時(shí)間越久，就越不了解葉子之外的領(lǐng)域。越是多片樹葉、多根樹枝面臨的問(wèn)題，專家體系就越失靈。面對(duì)跨領(lǐng)域的突發(fā)事件，專家們往往會(huì)有知識(shí)而沒觀點(diǎn)、有資料而沒結(jié)論。
　　日本的核泄漏事件凸顯了這一特點(diǎn)。地震專家不懂海嘯和核電，海嘯專家不懂地震和核電，而核電專家不懂地震和海嘯。最后，做出關(guān)鍵決策的東京電力公司和日本政府領(lǐng)導(dǎo)則可能不是上述任何一個(gè)領(lǐng)域的專家，而他們的決策影響到了成千上萬(wàn)人的工作、生活、健康乃至生命。
　　顯然，要提高突變情境下的決策質(zhì)量，需要我們?cè)跊Q策思維上進(jìn)一步調(diào)整、適應(yīng)和轉(zhuǎn)變。
　　
　　突變情境下的決策思維
　　
　　發(fā)現(xiàn)思維慣性和認(rèn)知障礙我們已經(jīng)形成了根深蒂固的思維慣性，首先表現(xiàn)為對(duì)不確定性的拒絕和對(duì)確定性的迷戀。我們總試圖把不確定問(wèn)題轉(zhuǎn)換為確定問(wèn)題，然后運(yùn)用一定的程序和方法來(lái)解決問(wèn)題，乃至將這些流程和規(guī)則上升到公司和社會(huì)的政策、制度層面。例如，在行政系統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)上逐級(jí)對(duì)上負(fù)責(zé)是一項(xiàng)基本原則，也可以表述為一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，其隱含的前提是上級(jí)總是正確的，下級(jí)按照程序和指令執(zhí)行即可。這種組織只能守成而不能應(yīng)變。
　　決策者魅力的重要來(lái)源就是樂(lè)觀和自信的品質(zhì)，幾乎沒有哪個(gè)決策者會(huì)承認(rèn)自己無(wú)知、缺乏經(jīng)驗(yàn)和不了解真實(shí)情況。然而大量有關(guān)決策和判斷的實(shí)驗(yàn)表明，在評(píng)價(jià)自己的知識(shí)、技術(shù)、能力乃至運(yùn)氣的時(shí)候，多數(shù)人都存在過(guò)度自信的心理傾向。比如社會(huì)心理學(xué)家曾經(jīng)專門針對(duì)那些剛剛出過(guò)車禍正在醫(yī)院治療的出租車司機(jī)做過(guò)調(diào)查：相對(duì)于其他出租車司機(jī)，你的駕駛技術(shù)是在平均水平之上還是之下?結(jié)果大多數(shù)司機(jī)都認(rèn)為自己的駕駛技術(shù)在平均水平之上。
　　對(duì)于突變事件，我們往往會(huì)在短期內(nèi)過(guò)高估其影響，從而過(guò)度反應(yīng)，做出恐慌性決策和行動(dòng)；而隨著對(duì)突變事件的記憶逐漸淡化，往往又會(huì)低估其影響，以至于當(dāng)下一次類似的突變發(fā)生時(shí)，仍然做不出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。
　　面對(duì)“未知的未知”回到前文提到過(guò)的天鵝的顏色。圖1把我們的知識(shí)領(lǐng)域分為四個(gè)部分，三個(gè)類型：“已知的已知”、“已知的未知”、“未知的未知”?！耙阎囊阎毕喈?dāng)于白天鵝，我們的科學(xué)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)主要表現(xiàn)在這個(gè)領(lǐng)域。幸運(yùn)的是，不斷的科學(xué)探索在擴(kuò)大這類知識(shí)；不幸的是，已知領(lǐng)域的每一次擴(kuò)大都引起更多的未知。“已知的未知”相當(dāng)于灰天鵝，這個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)隨著系統(tǒng)論、混沌理論的研究，我們開始有所積累，已知的越多，已知的未知就越多?！拔粗奈粗本褪呛谔禊Z，我們不知道未知的領(lǐng)域有多么浩瀚!
　　就真正的黑天鵝事件而言，決策者處在比“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”更糟的境地中，因?yàn)槊と丝赡苓€具有一定關(guān)于瞎馬和深池的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)。除了類似拋硬幣作出隨機(jī)選擇，或像古人一樣依據(jù)占卜而行，我們還可能作出具有一定質(zhì)量的決策么?
　　對(duì)此不必過(guò)于悲觀。對(duì)于那些稀有到整個(gè)人類社會(huì)只會(huì)經(jīng)歷一次的突變事件而言，決策只能依據(jù)基本的價(jià)值觀做出，如法國(guó)大革命、美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)、中國(guó)加入WTO等；對(duì)于那些普通人很少經(jīng)歷、卻可能在人類歷史上多次出現(xiàn)的突變事件而言，我們需要迅速確認(rèn)突變的類型，積累知識(shí)，總結(jié)和傳播應(yīng)變的經(jīng)驗(yàn)和技巧，并確保能夠跨代傳播，如1975年以來(lái)的三次核泄漏事件和大蕭條。對(duì)于類似非典和H1N1流感一類的突發(fā)事件，人們一開始處于無(wú)知狀態(tài)，公共健康和安全應(yīng)該成為首要的目標(biāo)，及時(shí)公布信息但可以推遲決策，以等待專家系統(tǒng)獲得解決問(wèn)題的知識(shí)；知識(shí)獲得后，需要在全球范圍內(nèi)迅速共享知識(shí)。對(duì)于類似地震和海嘯一類的自然災(zāi)難，在通過(guò)專家系統(tǒng)改進(jìn)短期預(yù)報(bào)的同時(shí)，防災(zāi)減災(zāi)的知識(shí)和技巧需要得到重視和傳播。汶川地震中的“范跑跑現(xiàn)象”實(shí)質(zhì)是當(dāng)事人在地震災(zāi)害方面知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧的缺乏，對(duì)此事件的道德反省無(wú)益于在將來(lái)減少地震導(dǎo)致的死亡。對(duì)于以金融危機(jī)為典型的市場(chǎng)突變和企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)系統(tǒng)的突變，其影響主要體現(xiàn)為財(cái)富、收入和競(jìng)爭(zhēng)地位的再分配，政策制定者和企業(yè)家決策的首要任務(wù)是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，進(jìn)而采取擴(kuò)大收益和減少損失的對(duì)策。
　　擁有類動(dòng)物的再生功能決策者在突變情境下要避免當(dāng)局者迷，要像旁觀者一樣觀察判斷形勢(shì)，確保在準(zhǔn)確判斷出輕重緩急的基礎(chǔ)上做出決策。要首先識(shí)別突變的類型，然后根據(jù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和信息的匹配程度作出判斷。為此，決策者需要具備在瞬間看清事物本質(zhì)的能力。
　　有時(shí)需要反其道而動(dòng)。當(dāng)直接追求的目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的途徑無(wú)法達(dá)成時(shí)，切忌固執(zhí)，不妨從對(duì)立的方向?qū)ふ覍?duì)策。如在日本核泄漏事件中，判斷難以達(dá)成維持核電站的目標(biāo)后，應(yīng)該轉(zhuǎn)向如何放棄核電站才能減少其危害。
　　突變情境下需要開放、透明、可信的信息披露體系，需要盡快建立共享知識(shí)的專家系統(tǒng)。在信息和知識(shí)缺乏的情況下，可以推遲形成觀點(diǎn)和作出結(jié)論。
　　與政府官員相比，中外企業(yè)家們?cè)谔剿魍蛔兦榫跋碌臎Q策智慧時(shí)走在了前面。大量突變事件表明，企業(yè)家在突變情景下的決策質(zhì)量直接導(dǎo)致了企業(yè)的生死成敗。次貸危機(jī)中潰不成軍的華爾街投資銀行，和在危機(jī)中獲得了37億美元個(gè)人收入的對(duì)沖基金經(jīng)理約翰·保爾森(John Alfred Paulson)之間的差別，就在于對(duì)市場(chǎng)突變的認(rèn)知和據(jù)此展開的行動(dòng)。
　　在中國(guó)企業(yè)中，萬(wàn)科集團(tuán)已經(jīng)將不確定問(wèn)題納入戰(zhàn)略決策層面，并形成了公司決策者之間的分工。早在郁亮出任總經(jīng)理的時(shí)候，王石和郁亮就達(dá)成了這樣的共識(shí)：董事長(zhǎng)只管公司不確定的事情，總經(jīng)理則管公司確定的事情。
　　善于通過(guò)技術(shù)和產(chǎn)品突破取勝的美國(guó)3M公司不僅使自己在戰(zhàn)略層面上與突變兼容，而且探索出了有利的企業(yè)文化和組織系統(tǒng)，積累了技巧，盡可能避免用確定的程序和規(guī)定去管理不確定性。3M在組織結(jié)構(gòu)上采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營(yíng)形式，新分部擁有獨(dú)立性與自由度。在管理層級(jí)上，新分部與原有部門平級(jí)，每一個(gè)新分部下又包括數(shù)個(gè)事業(yè)開發(fā)小組，這在3M被稱為“迷你公司”，為新業(yè)務(wù)提供了適宜的成長(zhǎng)環(huán)境。當(dāng)一種創(chuàng)意被正式采用后，由提出創(chuàng)意者負(fù)責(zé)組建事業(yè)開發(fā)小組，選擇參加小組的成員。這種專門小組具有三項(xiàng)重要特征：由各種專門人才全力共同參與，任務(wù)無(wú)限期；全是自愿者；具有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。“自愿者”一條還包括，那些沒有被選中參與小組但對(duì)項(xiàng)目有興趣的研究人員，可以利用自己15％的工作時(shí)間加入開發(fā)小組研究工作，這加快了技術(shù)交流和創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)速度。
　　在企業(yè)文化上，3M公司制定彈性目標(biāo)，即目標(biāo)不多并保持較大的彈性；管理人員要對(duì)迷你公司有容忍能力，允許研究人員堅(jiān)持己見；在員工已作好創(chuàng)新的思想準(zhǔn)備后讓他們開始工作，但創(chuàng)新主要靠員工的動(dòng)力。這些原則都成為允許無(wú)計(jì)劃的變化發(fā)生的關(guān)鍵。
　　3M不是根據(jù)市場(chǎng)規(guī)模來(lái)選擇創(chuàng)新構(gòu)想，而是認(rèn)可在前景未明時(shí)不確定性創(chuàng)新的價(jià)值。它有很多實(shí)用主義的小原則，例如“制造一點(diǎn)，銷售一點(diǎn)”和“采取小步驟”，可以避免規(guī)?；瘜?dǎo)向?qū)?chuàng)新的扼殺，確保所有可能成功的創(chuàng)新都能得到必要的投資。唯此才能創(chuàng)造一個(gè)不錯(cuò)過(guò)任何“意外”的環(huán)境。
　　3M在創(chuàng)造和引導(dǎo)突變、將突變轉(zhuǎn)化為商業(yè)機(jī)會(huì)方面的成就無(wú)以倫比。就應(yīng)對(duì)突變的有效性而言，大型組織和金字塔形組織未必有效，而3M這種擁有類似動(dòng)物再生功能的組織則可能是努力的方向。部分組織在突變中受到損害乃至消失不會(huì)危及整體，新的組織會(huì)不斷生長(zhǎng)出來(lái)。
　　面對(duì)突變，我們的所知和所為仍然有限。專利制度可能是在社會(huì)領(lǐng)域激勵(lì)和引導(dǎo)突變的唯一令人欣慰的成就。而對(duì)科研人員按照時(shí)間進(jìn)行計(jì)件考核的制度，則幾乎是將黑天鵝當(dāng)做老母雞飼養(yǎng)。
　　與突變共生，我們前面的路仍然漫