全產(chǎn)業(yè)鏈要拋棄擁有各個(gè)環(huán)節(jié)的“硬一體化”思路，換之以專業(yè)化控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的“軟一體化”思維。
　　
　　中國企業(yè)家對“做大做全”有一種發(fā)自內(nèi)心的狂熱。他們總認(rèn)為全產(chǎn)業(yè)鏈利潤最多，成本最低，風(fēng)險(xiǎn)可控，還輕松省心。真是這樣嗎?
　　
　　全產(chǎn)業(yè)鏈利潤最多嗎
　　
　　表面上看，全產(chǎn)業(yè)鏈可以賺取所有環(huán)節(jié)的利潤，當(dāng)然利潤最多。但這種思維的問題在于只做了加法——算利潤總額，沒有做投入產(chǎn)出比的除法運(yùn)算。不同環(huán)節(jié)，能賺取的利潤率完全不同。有的環(huán)節(jié)可賺取高毛利，有的環(huán)節(jié)只能賺取微利，有的環(huán)節(jié)只能夠保本甚至虧損……各個(gè)環(huán)節(jié)捆綁在一起，表面看增加了凈利潤，實(shí)質(zhì)上拉低了利潤率，還很可能得不償失。
　　
　　全產(chǎn)業(yè)鏈成本最低嗎
　　
　　跟市場交易相比，全產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部可以拿到優(yōu)質(zhì)廉價(jià)的原材料，優(yōu)先拿到物美價(jià)廉的進(jìn)貨等。然而和競爭對手相比，擁有多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)至少會(huì)多產(chǎn)生兩個(gè)成本：一是管理運(yùn)營多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的成本。管理有一定的半徑，鏈條越長，對管理掌控力的要求越高，管理失控的風(fēng)險(xiǎn)就越大，所產(chǎn)生的成本未必低于市場交易成本。二是擁有多個(gè)環(huán)節(jié)，意味著原先的合作伙伴變成了競爭對手。例如，原先只做貼牌，現(xiàn)在自創(chuàng)品牌，增加了營銷環(huán)節(jié)，原先的品牌廠商就變成了現(xiàn)在的競爭對手，無疑會(huì)增加與這些利益相關(guān)者的外部市場交易成本。作為代工之王，富士康承諾絕不自創(chuàng)產(chǎn)品品牌，不與合作伙伴爭利，是有深遠(yuǎn)考慮的。
　　
　　全產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)最小嗎
　　
　　自產(chǎn)自銷，產(chǎn)供銷一條龍，貌似“肥水不流外人田”。事實(shí)上，處于同一行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈子業(yè)務(wù)受經(jīng)濟(jì)周期影響是一致的，由于上下游有聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，這種影響會(huì)得到加強(qiáng)和放大，導(dǎo)致行業(yè)看漲時(shí)一覽眾山小，行業(yè)看跌時(shí)一瀉千里。Centex公司是20世紀(jì)90年代美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商，涉足從地產(chǎn)開發(fā)、建材、建筑到一般抵押貸款、次級(jí)抵押貸款、房地產(chǎn)投資等地產(chǎn)行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈。表面上看這些業(yè)務(wù)具有協(xié)同性，Centex也在它們之間進(jìn)行現(xiàn)金流交叉補(bǔ)貼，直接結(jié)果是繁榮期過度投資，低谷期風(fēng)險(xiǎn)感染。2008年，Centex巨虧26.6億美元，2009年4月被美國最大地產(chǎn)商帕爾迪(Pulte Homes)收購，慘淡收場。
　　
　　全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)潜匦璧膯?br/>　　
　　很多企業(yè)家認(rèn)為，在以下兩種情況下，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)潜匦璧摹?br/>　　第一種情況是，企業(yè)作為行業(yè)拓荒者，很難找到合作伙伴，此時(shí)大包大攬是無奈之舉。最典型的就是福特在汽車行業(yè)早期時(shí)的“鐵礦石進(jìn)去，汽車出來”的全產(chǎn)業(yè)鏈，國內(nèi)的典型案例則是比亞迪在電動(dòng)汽車上的全產(chǎn)業(yè)鏈。這種思路有一定道理，但必須要認(rèn)識(shí)到，這絕非長久之計(jì)。從長期來看，把環(huán)節(jié)分離出去做專業(yè)化或部分產(chǎn)業(yè)鏈，仍然是更優(yōu)的選擇。同時(shí)，即使是處于行業(yè)發(fā)展早期，是否必然要大包大攬也值得商榷。金風(fēng)科技在發(fā)展初期就沒有介入零部件制造環(huán)節(jié)，而是定位于風(fēng)電行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈組織者，專注于總裝環(huán)節(jié)，培養(yǎng)了一大批合作伙伴，照樣做得風(fēng)生水起?？梢?，把行業(yè)發(fā)展處于初期階段作為全產(chǎn)業(yè)鏈的理由并不充分。
　　第二種情況是從農(nóng)業(yè)到食品行業(yè)，由于事關(guān)消費(fèi)者的飲食健康，原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、再加工等都需要嚴(yán)格檢測，做全產(chǎn)業(yè)鏈才能嚴(yán)格控制質(zhì)量關(guān)，降低食品問題的風(fēng)險(xiǎn)。三聚氰胺事件、瘦肉精事件都是慘痛的教訓(xùn)。秉持這種思路的典型企業(yè)莫過于中糧。然而，不做全產(chǎn)業(yè)鏈就不能控制食品質(zhì)量嗎?持這種觀點(diǎn)的人需要深刻反思。國外有很多食品企業(yè)沒有做全產(chǎn)業(yè)鏈，幾十年甚至上百年同樣沒有出現(xiàn)食品安全問題，關(guān)鍵在于商業(yè)模式。國外食品行業(yè)的企業(yè)多采取“合作社+當(dāng)?shù)亟?jīng)紀(jì)人”的經(jīng)營模式：一方面綁定了上游農(nóng)戶與下游食品加工企業(yè)的利益，使他們利益趨同；另一方面又通過當(dāng)?shù)亟?jīng)紀(jì)人降低了交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)。世界知名果汁企業(yè)新奇士就是采取了這種模式。
　　
　　需要什么樣的全產(chǎn)業(yè)鏈思維
　　
　　其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，與擁有全部產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)相比，擁有對產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的控制力更為重要。因此，和擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的“硬一體化”思路相比，應(yīng)該更推崇“軟一體化”一以專業(yè)化控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。事實(shí)上，在新能源行業(yè)，已經(jīng)有企業(yè)樹立了成功榜樣。
　　整個(gè)太陽能光伏產(chǎn)業(yè)鏈投資額大，2008年的行業(yè)動(dòng)蕩證明其市場需求不確定性大，采取全產(chǎn)業(yè)鏈的合作方式不但投資難度大，市場風(fēng)險(xiǎn)也大。BP Solar通過組織全球優(yōu)勢資源，尋求從原材料、生產(chǎn)制造到營銷服務(wù)全過程的最優(yōu)資源組合和一體化協(xié)同，構(gòu)建具有成本優(yōu)勢、品質(zhì)穩(wěn)定、營銷高效的組件生產(chǎn)制造服務(wù)體系。BP Solar通過和多晶硅生產(chǎn)廠家簽訂后續(xù)合同，與拉晶、鑄錠、切片和電池片制造廠家簽訂現(xiàn)貨市場合同，和電池組件廠家簽訂關(guān)聯(lián)合同等方式，與上下游合作伙伴建立了穩(wěn)定、高效、反應(yīng)迅速的市場交易關(guān)系。這種“軟一體化”的新全產(chǎn)業(yè)鏈思維，現(xiàn)金流效率優(yōu)勢明顯，固定資產(chǎn)年周轉(zhuǎn)數(shù)達(dá)到15次以上。2009年，在全球一片減產(chǎn)呼聲中，BP的產(chǎn)量卻比2008年增長一倍。2012年其新增裝機(jī)量將達(dá)到18GW，2010年后每年將以40％～50％的速度迅猛增長。
　　與傳統(tǒng)“硬一體化”的全產(chǎn)業(yè)鏈相比，“軟一體化”模式下的焦點(diǎn)企業(yè)并不存在全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)帶來的運(yùn)營成本上升、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大等問題，同時(shí)又可以攫取整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈高交易價(jià)值中的絕大部分，是更為進(jìn)化的新全產(chǎn)業(yè)鏈思維。當(dāng)然，這種新思維要求焦點(diǎn)企業(yè)擁有環(huán)節(jié)組件化、界面標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈管理與物流整合等關(guān)鍵資源能力，再輔之以恰當(dāng)?shù)慕M織方式和合作態(tài)度，將取得比傳統(tǒng)全產(chǎn)業(yè)鏈思維更為輝煌的成