“9?11事件”原是少數(shù)恐怖分子所為，但美國硬是將矛頭指向阿富汗，阿富汗被美國打下來了，卻找不到本?拉登。于是再打伊拉克，認為伊拉克有大規(guī)模殺傷性武器，在支持恐怖分子，伊拉克也很快被拿下，卻找不到它有大規(guī)模殺傷性武器的證據(jù)。事實勝于雄辯，這是一場錯誤的戰(zhàn)爭。但美國前總統(tǒng)喬治?沃克-布什不僅一直不承認他的決定是錯的，還認為自己為中東帶來了民主。這一切，只因為他有這樣一個信條——領導者一旦作出了決定就必須堅持到底，出爾反爾會使領導者喪失威信。然而這樣拒不認錯的結(jié)果卻是，世界沒有變得更安全，美國則一步步走上衰退之路。
　　人皆有過，如何正確面對自己的過錯，是一個值得探討的話題。一些著名科學家和企業(yè)領袖由于取得了一些成功，變得聽不進不同意見。在做錯的時候往往不愿意承認，并且為自己辯護，以致一錯再錯。掩蓋錯誤和自圓其說在領導人中并不少見，他們往往沒有勇氣去承擔責任，會過多強調(diào)客觀因素。更有甚者，會為錯誤找出冠冕堂皇的理由，后果不堪設想。過錯面前，先考慮誰的利益
　　面對錯誤，人們的自然反應常常是辯解。最近時有中國學者學術造假被揭露的報道。他們大多要么不承認，要么雖然承認但把事情輕描淡寫，或遲遲不回應，乃至狡辯，甚至把責任推卸到學生身上。這些做法會對所在單位的名譽造成極大傷害，也有損中國科學家的國際形象。當然美國也不例外。美國的科學道德抓得很嚴，造假事件一旦被揭露就會對當事人的學術生涯造成巨大的負面影響，所以也常常有人會不承認、不作聲。其實，認錯可以使一場危機變成一個成功的機會，同時展示優(yōu)秀領導者的人格魅力。在科學界有兩個有名的案例，反映了不同應對方式導致的不同結(jié)局。
　　著名遺傳學家弗朗西斯?柯林斯(Francis Collins)曾被牽連進一次造假事件。他當時擔任NIH(美國國立衛(wèi)生研究院)人類基因組研究所所長，事業(yè)如日中天。他的實驗室里一位MD／PhD(醫(yī)學／哲學雙博士)的學生向一個學術雜志投的一篇文章被退稿，該雜志認為這篇文章盜用了其他學者文章中的圖表。弗朗西斯首先針對實驗結(jié)果作了深入調(diào)查，確認學生的文章確實存在造假問題，于是立即撤回該文，迅速寫信給另外幾個雜志社，把署有這個學生名字的其他5篇已經(jīng)發(fā)表的文章也全部撤回。隨后，他寫了2000多封信給相關領域的科學家們，告知在他的實驗室發(fā)生了造假事件，向大家道歉，并表明要為該事件承擔責任。他說：“盡管事情不是我做的，而且6篇文章里的其他5篇也不一定都有問題，但這篇被抓住了，其他的就都有造假的可能性，所以要把文章全撤下來?！焙翢o疑問，這樣做對弗朗西斯本人和實驗室的名譽有很大損傷，但他認為這樣做對科學界有益。后來這個造假的學生被開除了，而且受到了懲罰。在這起事件中，弗朗西斯及時承認了錯誤、進行道歉、承擔責任，并非?？斓夭扇×诵袆印Ｗ罱K，這起造假事件對他本人、實驗室及研究所不但沒有造成大的負面影響，大家對弗朗西斯鮮明的是非立場、果斷的危機處理能力反而欽佩有加，由此他被認為是一位有科學道德修養(yǎng)的科學界領袖。
　　反面案例與著名分子生物學家、諾貝爾獎得主戴維‘巴爾的摩(David Baltimore)有關。他曾是麻省理工學院教授，擔任過世界頂尖Pg8U8cIXuRXv5h53sq2dKA==的白頭研究所(Whitehead Institute)所長，是國際生命科學界極少數(shù)叱咤風云的人物。這起造假事件牽涉到他的時候，他正擔任洛克菲勒大學校長。巴爾的摩與塔夫茨大學(Tufts University)一名日本籍女教授合作項目的一篇論文出了問題——有個博士后出來指證，認為塔夫茨大學實驗室的結(jié)果不可靠，可能有假。雖然這篇論文不是巴爾的摩自己的實驗室做出的，他只是合作方，但他站出來打抱不平。他說：“科學文章里有錯誤是經(jīng)常發(fā)生的，并非所有錯誤都是故意造假?！笔虑樵紧[越大，以至于美國國會成立了一個調(diào)查組進行調(diào)查。巴爾的摩很強硬，事情越大越爭辯，認為國會調(diào)查屬于政治干預科學等。洛克菲勒大學的校董會認為背著洗不清污點的人不適合再當校長，巴爾的摩被迫辭職。
　　領導者在認錯和道歉時，需要考慮好個人與集體、國家、社會的關系。林登?約翰遜(Lyndon BainesJohnson)是肯尼迪遇刺后的繼任總統(tǒng)。當選總統(tǒng)之前，他是美國南方民主黨非常有影響的參議員。他有一句名言：“首先，我是自由之士，其次，我是美國人，而后，我是國會參議員，最后，我才是民主黨人?！?，他認為不能把順序搞錯，不能為了民主黨人的利益犧牲美國的利益，也不能為了美國的利益犧牲人類的利益。無論是科學家，還是企業(yè)界領導者，都要想清楚這種關系。作為一個領導人，你需要對自己負責任，對小部分人負責任，但更重要的是你對社會具有影響力，要對社會負責。只有把大的關系搞清楚了，才能懂得為什么要認錯和道歉。
　　
　　因勢利導，化被動為主動
　　
　　去年葛蘭素史克公司CEO安德魯?威蒂(AndrewWitty)來上海研發(fā)中心訪問。葛蘭素史克是世界第二大制藥公司，在全球有十多萬名員工。當時，CEO和R&D(研發(fā)部門)的一把手及二把手一起過來，這種情況很少見。上午匯報各個項目的工作進展，中午按計劃安排是CEO和全體員工合影。四百多人都在樓下集合，等候合影留念。照相時間到了，匯報還沒完，這時有人問威蒂：員工在樓下等著，要不要先照相?威蒂還是想繼續(xù)聽匯報。照相原本定在11點30分，推遲到11點45分，又推遲到12點，最后因為時間太晚取消了。
　　接下來是全體員工大會，威蒂做了演講。在問答環(huán)節(jié)，有一位員工站起來發(fā)問：“威蒂先生，我知道您是公司中最重要的人，工作也非常忙，對我們上海研發(fā)中心這么關心，我們很感動。雖然我們的時間沒有您那么有價值，但我還是希望高管們對員工有所尊重。您知道嗎?我們在大風里站了半個多小時?！碑敃r全場都愣住了，竟然有人敢跟CEO說這么有挑戰(zhàn)性的話，搞得他下不了臺。
　　威蒂回答：“這個問題問得太好了。”他說：“我一進會場就向大家道歉了，現(xiàn)在我再次道歉。是的，我們每個人都應該受到尊重，你們的時間也非常寶貴，我完全能體會你的感受，所以我再次道歉。我想要借此機會解釋一下。今天上午我聽完你們的匯報，得知你們在這么短的時間里取得如此成就，我很受鼓舞。我也在想，是接著再聽一個項目呢，還是去照相?如果能多聽一個項目，并且覺得有價值，那我很可能會向上海研發(fā)中心再投入2000萬美元的研發(fā)經(jīng)費。你說，是得到更多資金來支持你們的科學研究重要，還是一張相片重要呢?今天有員工敢向我提這個問題，說明上海研發(fā)中心已經(jīng)成功了。我們有一個很好的團隊，很好的員工。我敢打賭，十四年前在中國沒人敢問這樣的問題，三年前的上海研發(fā)中心也沒人敢問這樣的問題?，F(xiàn)在有人敢這么提問，說明我們的員工成熟了，說明你們在乎這個團體，在乎我們的研發(fā)中心，在乎我這個CEO，所以我恭喜你們?！?br/>　　不難看出，威蒂是一位非凡的企業(yè)領袖，一位善于溝通的演說家。他不但能對突發(fā)的挑戰(zhàn)應對自如，而且勇于承認錯誤，因勢利導，化被動為主動。
　　
　　認錯四要素
　　
　　記得剛到美國不久，我就聽過這樣一個故事，是關于強生公司CEO吉姆伯克(Jim Burke)的。當時強生公司生產(chǎn)一種藥叫“泰諾”，是市場反應很好的一個非處方止痛藥。有人用針把氰化鉀注射到藥片里，結(jié)果有7個人因為吃了這種藥而死亡。這是一起惡性事件，雖然不是強生公司的錯，但這件事就是發(fā)生了，怎么辦?
　　伯克立即上電視臺誠懇地承認他們有錯。他說：“我們的瓶子不好，容易被人打開，我們公司有責任，我向大家道歉?！辈ⅠR上采取行動，把所有藥店貨架上的泰諾全部撤回銷毀，并告訴大家不要再服用老的泰諾。公司馬上研制生產(chǎn)一種非常安全的藥瓶，打開就能被察覺，很難再被動手腳。大家可以拿老的泰諾來免費換取新的泰諾。
　　這件事很明顯是有人搗亂。而且由于事件發(fā)生在芝加哥附近，換成另一個CEO也許只會將芝加哥這個城市的泰諾撤掉，而伯克則決定把全部泰諾都撤回來銷毀，這對公司造成將近一億美元的損失。伯克指出，等到處理完這次危機他就下臺，然而大家都非常贊賞他的行為，老百姓紛紛購買強生公司的其他產(chǎn)品，強生股票也隨之升值，不到一年時間就挽回了全部損失。
　　這是一個典型案例，它包含了認錯必備的四個要素——誠懇認錯、承擔責任、道歉和及時采取行動。反面案例則是默克(Merck)。長期以來，它被認為是非常成功的制藥公司，注重科研，注重創(chuàng)新，是醫(yī)藥企業(yè)界的優(yōu)秀典范。但現(xiàn)在的默克是非常糟糕的企業(yè)，這一切很大程度上是由于它曾犯了一個大錯。當初默克生產(chǎn)的一種關節(jié)炎止痛藥——“萬絡”(Vioxx)被發(fā)現(xiàn)對心臟有副作用，長期服藥者中有死亡病例。與強生不同，默克是藥物本身有問題。也許是臨床實驗沒做好，或是質(zhì)量把關不嚴，以致藥物毒性在銷售后才顯示出來。但默克時任CEO拒絕承認錯誤。一開始他不作聲，不出面。后來批評聲越來越大，死者家屬聯(lián)合起來起訴默克，以致驚動美國國會，專門成立調(diào)查組，此時CEO才不得不出來。但他還是狡辯說：“是藥三分毒，我自己的太太也正在服用‘萬絡’，說明該藥毒性的風險足可以接受的。”后來國會調(diào)查的證據(jù)浮出水面——默克內(nèi)部專家當初曾經(jīng)警告過公司該藥有問題，而公司領導層還是決定將它推向市場。這位CEO直到完全沒有退路了才開始道歉，但道歉既不誠懇又不及時，越拖越糟，小事變大事，公司因此受到巨額罰款。默克股票大跌，最嚴重的時候每天損失近1億美元，不得不裁員7000多人，公司幾乎垮掉，該CEO也下臺了。
　　領導者為什么要敢于承認錯誤?首先，領導者做了錯事就會有損名譽，不光是個人名譽，還會影響公司名譽，有時甚至會影響到社會和國家。所以必須承認錯誤，并通過道歉來恢復名譽。其次，認錯可以重新凝聚團隊。作為一個領導者，你做錯了，大家會有意見，會有反感，通過道歉你可以把大家重新凝聚起來。第三，道歉可以對外修復關系。除了個人威望，集體凝聚力得到恢復，對于外部關系受到損害的部門，認錯也可以緩沖與對方的緊張關系，甚至重塑關系。第四，承認錯誤、道歉是一個人的美德，這個美德會讓你擁有自我的和諧。有些人面對錯誤始終狡辯，其實他心里是很難過的，他一直生活在自己錯誤的陰影里。你承認錯誤了，給了自己一個平衡，別人也會對你更為尊