在中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上，可能沒有一個人像王興這樣命運跌宕且戲劇性十足。他屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，連續(xù)創(chuàng)業(yè)，次次領(lǐng)風(fēng)氣之先，卻又次次功虧一簣。
　　從創(chuàng)建校內(nèi)、飯否、海內(nèi)，一直到現(xiàn)在的美團(tuán)網(wǎng)，今年32歲的福建人王興形容自己是在沖浪?！皞鹘y(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。山總是在那里的，你準(zhǔn)備好了就去登，永遠(yuǎn)有機(jī)會，登多高取決于實力。而浪是一個接著一個的，你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度，谷歌、臉譜網(wǎng)都是這樣。而如果你錯過了一個波浪，就錯失了一次機(jī)會。但我覺得互聯(lián)網(wǎng)后面還有浪，要確保在合適的時間踩上去。”
　　盡管如此，王興每一次沖浪都被后來的浪頭所超越。不能贏得比賽，也可以說是一種快意人生，但對一個渴望成功的企業(yè)家而言，這一現(xiàn)實卻多少有些殘酷。
　　王興能夠先人一步發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，卻為什么不能將機(jī)會轉(zhuǎn)化為財富?連續(xù)多次創(chuàng)業(yè)，為何總是重蹈覆轍?對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家來說，王興的經(jīng)歷提供了一個富有啟示意義的絕佳樣本。
　　
　　做正確的事Vs，正確地做事
　　
　　管理大師彼得·德魯克曾說過：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應(yīng)偏廢，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率?！?br/>　　從這個意義上說，王興一直在“做正確的事”——總是能先人一步選準(zhǔn)方向。但最終，他卻總是在“沒有用正確的方式做事”上摔了跟頭。
　　1997年從福建龍巖一中被保送進(jìn)清華大學(xué)電子工程系后，王興參加了清華科技創(chuàng)業(yè)者協(xié)會，聽過雷軍、張朝陽、陳天橋等許多企業(yè)家的演講，在那里完成了創(chuàng)業(yè)思想的啟蒙。2001年，王興獲得全額獎學(xué)金去美國特拉華大學(xué)攻讀博士學(xué)位。然而沒有讀完博士，他就于2004年初返回國內(nèi)創(chuàng)業(yè)，原因在于他在美國看到了社交網(wǎng)絡(luò)(SNS)的商業(yè)化前景。幾乎與此同時，馬克·扎克伯格在哈佛校園里鼓搗的臉譜網(wǎng)正式上線。雖然王興與扎克伯格幾乎同時想到了社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展方向，但兩者之后的命運卻截然不同。王興屢戰(zhàn)屢敗，方向一變再變，扎克伯格則在社交網(wǎng)絡(luò)上快速前進(jìn)，漸至超越谷歌成為新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)代名詞。
　　王興回國后拉著一個大學(xué)同學(xué)和一個高中同學(xué)摸索著創(chuàng)業(yè)，他們首先創(chuàng)建的多多友社交網(wǎng)站和游子圖電子商務(wù)網(wǎng)站先后宣告失敗。多多友輸在定位太泛，很快就遇到了推廣的問題。包括王興在內(nèi)，三個創(chuàng)始人都是技術(shù)背景出身的，開發(fā)相對容易，但對目標(biāo)用戶群的界定卻很模糊。剛開始做的時候，王興一想到所有的網(wǎng)民都是自己的用戶就激動不已。但后來他才發(fā)現(xiàn)，定位不專一直接導(dǎo)致“誰都是你的用戶，最后可能誰都抓不住。東西做出來后你不知道怎么告訴別人，告訴哪些人”。王興事后總結(jié)說，“所有人都可以來，可結(jié)果卻是所何人都不來?！?br/>　　游子圖的問題則在另一個極端。作為服務(wù)性的電子商務(wù)網(wǎng)站，游子圖的商業(yè)模式非常聚焦。王興在國外發(fā)現(xiàn)數(shù)碼相機(jī)很普遍，而學(xué)生的父輩在國內(nèi)不太習(xí)慣用電腦看照片，游子圖可以讓海外游子把數(shù)碼照片發(fā)到國內(nèi)，通過網(wǎng)絡(luò)付費，由游子圖網(wǎng)站沖印出來寄給他們的父母。由于多多友網(wǎng)站當(dāng)時還在運營，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在游子圖項目上投入的精力相對較少，且開發(fā)游子圖的很重要的目的在于團(tuán)隊亟需短期項目補充網(wǎng)站的現(xiàn)金流。然而隨著國內(nèi)數(shù)碼沖印的普及，游子圖的商業(yè)模式很快便無法持續(xù)。
　　類似游子圖這類短期“補血”型的項目王興還開發(fā)過三四個，大都是團(tuán)隊利用業(yè)余時間寫出來的程序，在王興看來，這些項目并不是團(tuán)隊主要發(fā)展的方向?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)門檻低的現(xiàn)實，讓懂技術(shù)的人只要有個想法就能寫出一個雛形程序。但事實證明，容易進(jìn)入只是表面現(xiàn)象，真正要完善、集成用戶群，讓用戶有體驗的門檻并不低，創(chuàng)業(yè)最終還是需要團(tuán)隊，需要具體的方向，需要有合適的人去執(zhí)行。
　　早期創(chuàng)業(yè)的失敗促使王興在2005年末決定創(chuàng)建校內(nèi)網(wǎng)，進(jìn)入垂直SNS市場。他在小區(qū)SNS和校園SNS中選擇了后者，這也許是受到了臉譜網(wǎng)在哈佛校園起家的影響。讓王興多年之后津津樂道的是自己選對了方向，他以一本書中提到玩得州撲克的經(jīng)驗為例：經(jīng)常去專業(yè)賭場玩就會發(fā)現(xiàn)，一個晚上你能做的最重要的決定不是打哪張牌：而是進(jìn)場后你上哪個牌桌。
　　但僅僅選對方向還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，王興曾這樣描述校內(nèi)網(wǎng)的困境：“一是開發(fā)，二是推廣，三是融資，開發(fā)和推廣的問題最大，但這兩個問題是由第三個融資的問題引起的，我們做事需要資源，需要各方面的幫助，需要人力、物力、財力?！笨上У氖?，王興并沒有解決好這三個問題。
　　關(guān)于校內(nèi)網(wǎng)的融資，據(jù)說2006年5月王興曾飛往舊金山找當(dāng)時主投社交網(wǎng)站的風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)BV Capitol，并已簽訂了框架協(xié)議，但當(dāng)BV Capital進(jìn)一步考察時適逢暑假，校內(nèi)網(wǎng)用戶數(shù)據(jù)滑落，隨后BV Capital停止了投資。對比之下，扎克伯格的臉譜網(wǎng)則在創(chuàng)建7個月后就獲得了第一筆50萬美元的投資，此后不斷有互聯(lián)網(wǎng)大佬的投資進(jìn)來，迄今已擁有6億用戶，估值達(dá)到829億美元。
　　當(dāng)2006年校內(nèi)網(wǎng)的用戶量暴增后，王興沒錢增加服務(wù)器和帶寬，也無力融資，只能將校內(nèi)網(wǎng)以200萬美元賣給千橡互動集團(tuán)CEO陳一舟。據(jù)曾經(jīng)擔(dān)任過校內(nèi)網(wǎng)顧問的前雅虎中國總裁謝文回憶，雖然后來王興賣掉校內(nèi)網(wǎng)的直接誘因是缺乏資金，但也存在其他的問題。如當(dāng)時創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊三個核心人物中除了王興外的兩個都不甚堅定，此時謝文也接到了雅虎中國總裁的職位，看到團(tuán)隊不堅定，就幫忙做了出售的決定。
　　陳一舟后來從日本軟銀融得4.3億美元，將校內(nèi)網(wǎng)改名為人人網(wǎng)。今年5月4日，人人網(wǎng)赴美國紐交所上市，按照開盤價19.5美元計算市值近70.7億美元，陳一舟個人持股比例達(dá)23％，其個人財富超過115億元。對陳一舟而言，這筆買賣實在太劃算了。
　　但換個角度來看，陳一舟并非白撿了個寶貝，王興沒有做成的事，他做成了。譬如，陳一舟不僅成功融資數(shù)億美元，還將百萬用戶的校內(nèi)網(wǎng)壯大為過億用戶的人人網(wǎng)。換言之，陳用了正確的方式去做了這件事。王興后來反思說，除了融資不成，自己做事還是不夠快。比如校內(nèi)網(wǎng)一開始只做“211”的重點高校，但當(dāng)時本科高校是七百多所，“211”以外的有六百多所，后來二三級高校市場很快就被別人占領(lǐng)了。
　　賣掉校內(nèi)網(wǎng)的王興不得不重起爐灶，他在2007年5月12日推出微博“飯否”時，微博業(yè)公認(rèn)的鼻祖Twitter在美國面世的時間也只有半年。但飯否只是一個小眾熱愛的社區(qū)，其新媒體屬性尚未凸顯，也沒有依靠名人來吸引大眾參與。未能快速做大，也就沒有博弈能力。此外，王興也沒能很好地控制風(fēng)險。2009年上半年飯否的用戶數(shù)增加到了百萬人以后，其所形成的媒體影響力超過了它所能掌控的范疇，一旦出現(xiàn)危機(jī)性事件，其媒體影響力被加速放大，這也成為飯否最終被關(guān)閉的重要誘因。
　　2007年11月，王興還曾推出海內(nèi)網(wǎng)，希望將社交網(wǎng)絡(luò)從學(xué)生向白領(lǐng)群體擴(kuò)展。那時海內(nèi)網(wǎng)最多的用戶還是在IT圈內(nèi)。但幾個月后開心網(wǎng)面世，迅速以游戲拉動社交、巧妙植入廣告的模式搶奪了海內(nèi)的飯碗。海內(nèi)回頭追趕，也模仿開心網(wǎng)推出游戲以吸引用戶，卻模糊了自己的定位，讓那些IT人士不愿與低端年輕玩家為伍，棄之而去。
　　飯否在2009年7月被有關(guān)方面關(guān)停，海內(nèi)網(wǎng)也因與飯否使用同一服務(wù)器而被迫隱遁。隨后崛起的新浪微博和開心網(wǎng)分別取代了這兩家網(wǎng)站的領(lǐng)先位置。
　　
　　事后來看，即便沒有被關(guān)停，飯否也成不了新浪微博。易觀國際分析師董旭認(rèn)為，新浪微博和飯否的最大區(qū)別是，飯否照搬了美國的模式，新浪則給了微博一個新的媒體性的定義。飯否強(qiáng)調(diào)平等和草根，而新浪微博則利用名人效應(yīng)和大手筆的營銷手段迅速拉動市場，新浪這套方法也成了后起的門戶微博普遍學(xué)習(xí)的利器；而比海內(nèi)網(wǎng)遲幾個月創(chuàng)建的開心網(wǎng)，早在關(guān)停事件之前就已憑借“社交+游戲+廣告”的清晰商業(yè)模式迅速超越海內(nèi)網(wǎng)。
　　
　　“浪”重要，“?！备匾?br/>　　
　　每個人都會有意無意去強(qiáng)調(diào)自己所擅長的那部分的重要性，而忽略其他部分。王興擅長于發(fā)現(xiàn)趨勢，就始終強(qiáng)調(diào)“浪”的重要性。
　　王興曾經(jīng)表示，“有些事情一定會發(fā)生?！边@一想法源自一本叫做《異類》的書。書中寫到，商業(yè)領(lǐng)袖是時代選出來的。比爾·蓋茨、史蒂夫-喬布斯和比爾·喬伊都出生在1955年，他們后來分別成為微軟、蘋果和Sun公司的創(chuàng)始人，而1975年是公認(rèn)的個人電腦里程碑式的發(fā)展年份。王興因此自信，自己“曾經(jīng)”并“將會”再次沖上一波浪潮，獲得成功。這種說法固然沒錯，至少中國很多企業(yè)都是借勢崛起的，但他卻忽略了，在其創(chuàng)業(yè)之時雖然是第一個站在浪尖上的，然而浪是決定于海的——也就是他身處的環(huán)境。
　　早在2004年，早期無心插柳的中國各類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已漸成格局，在門戶、即時通訊以及網(wǎng)絡(luò)游戲等領(lǐng)域都有了強(qiáng)大的領(lǐng)軍者，且這些領(lǐng)軍者又建立了贏者通吃的游戲規(guī)則，將觸角向各處延伸，全產(chǎn)品線成為行業(yè)共識。對王興這樣的創(chuàng)業(yè)者而言，這意味著很難在資本實力上與巨頭抗衡，也就意味著他建立門檻的難度很高——巨頭們很容易就能簡單復(fù)制你的模式，利用自己的資源去打敗你。王興在創(chuàng)建校內(nèi)網(wǎng)時，一個明顯的障礙就是，中國的網(wǎng)絡(luò)社交需求原本由騰訊QQ把持著大片領(lǐng)地，而中國本來就是個碎片化的市場，不同的區(qū)域，不同的人群，社交需求截然不同，因此在中國，單一的社交網(wǎng)站都難以復(fù)制臉譜網(wǎng)的輝煌。
　　另一方面，王興在2007年5月創(chuàng)建飯否網(wǎng)。而此前四個月，蘋果的第一代iPhone才剛剛面世，智能手機(jī)時代更是遲至數(shù)年后才真正到來。飯否在2009年7月被關(guān)閉，新浪微博則在一個月后面世，趕上了智能手機(jī)市場普及的前夜。這推動了新浪微博的一路高歌，連帶吸收飯否的用戶，一直發(fā)展到1億注冊用戶的規(guī)模。
　　飯否的失敗固然有王興的行銷能力欠缺以及沒有快速引入資本擴(kuò)張等諸多原因，但從時點上來說，作為智能手機(jī)上最熱的應(yīng)用功能之一，微博的興盛與智能手機(jī)時代的到來息息相關(guān)。對王興來說，多少有點時運不濟(jì)。而一旦等新浪微博做大，騰訊、搜狐各大門戶相繼跟進(jìn)之時，即便飯否于去年底重新開張也已回天乏術(shù)了。
　　飯否之后，王興繼續(xù)轉(zhuǎn)身創(chuàng)辦美團(tuán)網(wǎng)，也因此引領(lǐng)了一波團(tuán)購浪潮，大批團(tuán)購網(wǎng)站緊隨其后復(fù)制而生，騰訊等巨頭再次跟進(jìn)，團(tuán)購業(yè)的玩家迅速膨脹到3000家之多。在如何建立后來者的門檻、避免被強(qiáng)者通吃這個問題上，王興曾表示：“這個我也沒有想得太明白。電子商務(wù)本質(zhì)就是低成本、高效率。我們幫助商家降低推銷成本，把一定數(shù)量的客戶送上門去；同時幫助用戶降低決策成本，把有品質(zhì)的商家送到面前。等過了臨界點，期望商家和用戶都自動上門來。這個臨界點可能就是一個門檻?！?br/>　　雖然王興一直強(qiáng)調(diào)服務(wù)和用戶體驗，然而在3000家網(wǎng)站的混戰(zhàn)中，融資并購、大手筆營銷是主要競爭手段，跑得快可能更為重要——這決定了誰會先到達(dá)臨界點。
　　其實王興此前的失敗教訓(xùn)，也正暗示了一個成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)所需具備的各項條件：選對方向，在合適的時機(jī)(而不一定是第一個)進(jìn)入，企業(yè)家具備整合資源等多種能力，用創(chuàng)新的方式做好產(chǎn)品，以融資和擴(kuò)張速度建立門檻。
　　看看那些成功擺脫互聯(lián)網(wǎng)巨頭圍追堵截的新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它們的商業(yè)模式很容易被復(fù)制，但不容易被復(fù)制的則是線下的功夫。如京東商城，都是在一開始就不停地發(fā)力奔跑，從3C產(chǎn)品到百貨再到圖書，一邊鋪張，一邊引進(jìn)投資者，直到用錢燒出一個讓巨頭也覺得復(fù)制成本很高的規(guī)模來。還比如美國最大的網(wǎng)上租車公司Zipcar，之所以能夠打敗赫茲這樣的老牌租車公司，最重要的原因并不在于使用網(wǎng)絡(luò)訂車服務(wù)節(jié)約成本，這本來就很容易被復(fù)制，而在于它應(yīng)用了精細(xì)的計算，在各個城市里精準(zhǔn)投放車輛，如每個城市劃分成多個不同區(qū)域，每個區(qū)域放置12輛車，然后安排專人針對每個區(qū)域進(jìn)行營銷，再由一名經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)整座城市的管理與協(xié)調(diào)。它在客戶心中打造了“就在你身邊”的價值理念，讓Zipcar像便利店和洗衣房一樣隨處可見。
　　
　　情商決定成敗
　　
　　企業(yè)家對于其創(chuàng)建企業(yè)成敗的作用，無論怎么估量都不為過。要分析王興多次創(chuàng)業(yè)的敗因，其個人性格和處事方式是繞不開的因素。
　　王興長著一張娃娃臉，高額頭，跟人談話時嚴(yán)肅多于風(fēng)趣。他是個典型的“技術(shù)控”。一個例子可以說明這一點：王興上高中時因為熱愛籃球，就找來一本專門講NBA成功投籃手如何投籃的書仔細(xì)讀了一遍，并按照上面的技術(shù)細(xì)節(jié)去訓(xùn)練自己，最后顯著提高了自己的投籃命中率。
　　除了偏好技術(shù)，王興在創(chuàng)業(yè)者所必需的溝通和管理能力上卻明顯欠缺。在熟悉他的人看來，他總是顯得過于自信，表達(dá)方式也很生硬直白，很少考慮他人感受。一位創(chuàng)投公司的負(fù)責(zé)人對其評價說：他是一個不張揚的高素質(zhì)人才，可是在中國做互聯(lián)網(wǎng)有自己的特色，僅僅有好的技術(shù)和眼光是不夠的，手腕、人脈和政治敏銳性都是決定生死的因素。另一位媒體人曾與他共同參與過某電視臺的談話節(jié)目，他對王興的印象是：一個辯論狂人，似乎別人不接受自己的觀點，他就要一直辯論下去。Cnbeta副站長楊帆也曾跟王興同臺參與節(jié)目，他后來對媒體回憶說：那次采訪中，王興給他的感覺是個做事情欠考慮又很敏銳的人，不怎么愛說話的技術(shù)男，性格上不太成熟。最能體現(xiàn)王興性格的一個例子是，在一期節(jié)目中，節(jié)目主持人問他：“能對其他想在團(tuán)購行業(yè)創(chuàng)業(yè)的朋友分享這些經(jīng)驗嗎?”王興馬上說：“我為什么要給競爭對手做培訓(xùn)呢?”
　　“你可以去業(yè)界問問，大家都覺得王興在管理和待人處事上不太成熟。他很聰明，非常聰明，但太過聰明了?！币晃伙L(fēng)險投資家說，投資圈普遍不太敢投王興，因為?！耙粋€人失敗這么多次肯定是有原因的”。
　　前文提到，校內(nèi)網(wǎng)因融資失敗而被迫轉(zhuǎn)手。但在校內(nèi)網(wǎng)創(chuàng)建不久后，王興本來是有一次絕好的融資機(jī)會。2005年12月，紅杉資本找王興去談投資的事情。創(chuàng)立于1972年的紅杉資本曾經(jīng)投資了蘋果電腦、甲骨文、雅虎和谷歌。王興跟紅杉的人談過幾次。第一次，王興和伙伴們把商業(yè)計劃書落在了出租車上，只好在等待的間隙現(xiàn)場手寫一份兩頁紙的簡介；第二次，王興以往操作爛熟的Linux系統(tǒng)卻總連不上投影儀，以至于紅杉資本最后選擇了校內(nèi)網(wǎng)的競爭對手——占座網(wǎng)。
　　在王興的很多朋友看來，他在性格上一直是不太喜歡去乞求什么，是那種逼急了才會硬著頭皮去借錢融資的人。其實，這也可能與王興對待融資的態(tài)度有關(guān)。他堅持認(rèn)為，公司是被買的，不是被賣的，肯定是買家來找創(chuàng)業(yè)者，而不是創(chuàng)業(yè)者拿著公司到處去賣，好項目不愁沒錢。但他沒有意識到的是，燒錢的互聯(lián)網(wǎng)項目，可能在你做好之前就已經(jīng)因缺血而奄奄一息了。扎克伯格也正是因為很早就開始一輪又一輪的融資才能有實力去創(chuàng)新，加速臉譜網(wǎng)的進(jìn)化。
　　如今，王興再次創(chuàng)業(yè)的美團(tuán)網(wǎng)，直到今年3月才宣稱獲得數(shù)千萬美元的投資，而同為團(tuán)購網(wǎng)站的拉手網(wǎng)此時已獲得1.66億美元的融資，窩窩網(wǎng)也宣稱獲得1億美元投資。
　　不過，王興的創(chuàng)業(yè)心態(tài)也正在發(fā)生改變。事實上，推出美團(tuán)網(wǎng)已并非是王興一拍腦門的結(jié)果。據(jù)悉，2009年12月，團(tuán)隊還曾就是做Foursquare(四方網(wǎng))還是Groupon模式琢磨了很久，最后還是做了一個艱難的決定：把更有趣又離現(xiàn)金流更近的Groupon模式帶人中國。且不說美團(tuán)的創(chuàng)建最終是否能成功，單就選擇團(tuán)購作為再次創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點，或多或少也能看出王興對創(chuàng)業(yè)理解的變化。在創(chuàng)建美團(tuán)后，王興對創(chuàng)業(yè)有了新的詮釋：有益、有趣和有利。有益，是指對用戶和社會有價值；有趣，是在創(chuàng)業(yè)的過程中要好玩，有意思：有利，能賺錢。而在他此前的創(chuàng)業(yè)項目中，人們很難發(fā)現(xiàn)“有利”的蹤跡。而對于創(chuàng)業(yè)融資，王興仍然堅持，“從來不以融資為起點、上市為重點，而是在融資前開始，在上市后繼續(xù)，這才是應(yīng)有的態(tài)度