“除了來(lái)自發(fā)明和創(chuàng)新的‘驚喜’之外，我們不歡迎任何其他‘驚喜’?！蹦ν辛_拉前CEO克里斯·加爾文(chris Galvin)的這句話道破了該公司情報(bào)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)——提前了解所有的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，讓一切在可控范圍之內(nèi)。
　　作為當(dāng)之無(wú)愧的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)先驅(qū)，摩托羅拉的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)戰(zhàn)略始于1983年，比美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)專業(yè)人員協(xié)會(huì)(Society of Competitor Intelligence Professionals)的成立還早3年。上世紀(jì)80年代早期，摩托羅拉CEO鮑勃·加爾文(Bob Galvin)曾被美國(guó)政府任命為總統(tǒng)外事情報(bào)咨詢委員會(huì)(President’s Foreign Intelligence Advisory Board)委員。這段經(jīng)歷令鮑勃意識(shí)到，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)是企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。但真正促使摩托羅拉全力投入情報(bào)戰(zhàn)略的是來(lái)自商戰(zhàn)的沉痛教訓(xùn)。
　　
　　一場(chǎng)商戰(zhàn)引發(fā)的需求
　　
　　摩托羅拉創(chuàng)建于1928年，在近百年發(fā)展史中，生產(chǎn)過(guò)干電池、收音機(jī)、半導(dǎo)體、軍品、彩電、通訊設(shè)備等各種產(chǎn)品，每一次轉(zhuǎn)型都能有驚無(wú)險(xiǎn)，其情報(bào)部門(mén)功不可沒(méi)。而摩托羅拉認(rèn)識(shí)到情報(bào)的重要性，則要從它與日本企業(yè)的一場(chǎng)商戰(zhàn)說(shuō)起。
　　摩托羅拉于1965年進(jìn)入彩電市場(chǎng)，1967年推出第一臺(tái)美國(guó)制造的全晶體管電視機(jī)，一舉成為當(dāng)時(shí)美國(guó)最著名的電視機(jī)制造商。幾乎同時(shí)，日本企業(yè)迅速崛起，很快全面撼動(dòng)美國(guó)諸多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的全球霸主地位，包括電視機(jī)制造。那時(shí)的摩托羅拉決策層忽視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，拒絕改變經(jīng)營(yíng)模式，最終敗北，1974年被迫退出電視機(jī)市場(chǎng)，將電視機(jī)業(yè)務(wù)賣給日本松下(Matsushita)公司。
　　痛定思痛，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)便攜式和臺(tái)式機(jī)已經(jīng)成為美國(guó)家庭彩電需求的主流，但自己卻對(duì)這一變化后知后覺(jué)，仍然集中力量生產(chǎn)落地式電視。日本企業(yè)則通過(guò)強(qiáng)大的情報(bào)搜集和分析能力，順應(yīng)潮流，大力推廣高質(zhì)量便攜式彩電，很快取得壓倒性勝利。由此，摩托羅拉開(kāi)始認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要作用，成立了企業(yè)情報(bào)中心，雇傭美國(guó)中央情報(bào)局(CIA)的退休情報(bào)官簡(jiǎn)·赫里恩擔(dān)任CIO，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)搜集和研究工作。赫里恩把情報(bào)部門(mén)與公司的關(guān)系比喻為中央情報(bào)局與白宮的關(guān)系——“我們和CIA一樣，負(fù)責(zé)向決策層提供最精準(zhǔn)、最有價(jià)值的情報(bào)”。摩托羅拉的情報(bào)部門(mén)負(fù)責(zé)人一直列席公司絕大多數(shù)戰(zhàn)略性會(huì)議，其地位之尊崇可見(jiàn)一斑。
　　彩電一役慘敗之后，摩托羅拉情報(bào)中心針對(duì)索尼、松下等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營(yíng)狀況和銷售態(tài)勢(shì)進(jìn)行了大量情報(bào)搜集和研究工作。研究表明：日本企業(yè)在傳統(tǒng)電子消費(fèi)類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù)等方面已經(jīng)取得了決定性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)與日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已很難取勝。由此，摩托羅拉果斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，決定充分發(fā)揮其擁有的制造半導(dǎo)體集成電路芯片核心技術(shù)的特長(zhǎng)，迅速將主要產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到移動(dòng)通訊領(lǐng)域。事實(shí)證明，摩托羅拉依靠競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，準(zhǔn)確地把握住了移動(dòng)通訊領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會(huì)，取得了快速發(fā)展。
　　摩托羅拉在對(duì)移動(dòng)通訊電子產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行情報(bào)分析時(shí)，也十分注重對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的識(shí)別和研究，并隨著公司的發(fā)展不斷調(diào)整對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的信息跟蹤。在20世紀(jì)80年代，公司重點(diǎn)監(jiān)測(cè)愛(ài)立信、西門(mén)子。松下和三星等公司；到90年代中期，隨著諾基亞進(jìn)入移動(dòng)電話產(chǎn)品領(lǐng)域，公司很快調(diào)整了情報(bào)分析的重點(diǎn)對(duì)象，將諾基亞、愛(ài)立信列為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將三星、西門(mén)子等處在第二陣營(yíng)的企業(yè)列為潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)關(guān)注處在第三陣營(yíng)的松下、阿爾卡特、NEC、飛利浦以及中國(guó)的TCL、熊貓等品牌的發(fā)展動(dòng)向。
　　很快，公司發(fā)現(xiàn)由于諾基亞和愛(ài)立信于1990年聯(lián)手推出的GSM系統(tǒng)已成為主導(dǎo)歐洲各國(guó)的移動(dòng)通訊系統(tǒng)，并正在從歐洲推向亞太地區(qū)。而當(dāng)時(shí)摩托羅拉仍然專注于原先的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。這樣做雖然可以鞏固公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)和美洲的市場(chǎng)，卻可能在歐洲和亞太地區(qū)失去競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門(mén)經(jīng)過(guò)研究指出，移動(dòng)通訊電子產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)已成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，并預(yù)見(jiàn)到亞太地區(qū)。尤其是日韓和中國(guó)將是21世紀(jì)移動(dòng)通訊電子產(chǎn)品最大的潛在市場(chǎng)。
　　正是依據(jù)這一情報(bào)，摩托羅拉很快調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，不僅及時(shí)按GSM標(biāo)準(zhǔn)更換了產(chǎn)品軟件，而且積極參與研發(fā)GPRS標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和第三代移動(dòng)通訊設(shè)備，并向?qū)拵Х?wù)領(lǐng)域拓展，同時(shí)加大亞太市場(chǎng)的開(kāi)拓力度，分別在中國(guó)天津、蘇州、桂林，韓國(guó)和東南亞地區(qū)投資興建尋呼機(jī)、移動(dòng)電話產(chǎn)品制造廠。隨后，摩托羅拉的移動(dòng)電話成功打入了日本市場(chǎng)，成為向日本電話電報(bào)公司供應(yīng)這類產(chǎn)品的第一個(gè)外國(guó)廠商。到1 998年，摩托羅拉在亞太地區(qū)的市場(chǎng)占有率達(dá)到28％，僅低于諾基亞2個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到歷史最好水平。1995～1997年期間，摩托羅拉達(dá)到鼎盛期，年均銷售收入增長(zhǎng)率均超過(guò)兩位數(shù)，被列為利用競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)效果最佳的全美十強(qiáng)企業(yè)之一，3年間競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)對(duì)公司發(fā)展的年均貢獻(xiàn)分別為13％、30％和11％。
　　總體來(lái)看，摩托羅拉情報(bào)系統(tǒng)從建立到成熟可以分為五個(gè)階段(見(jiàn)圖1)，綠色框是它們當(dāng)時(shí)的具體舉措，紅色框里則是它們面臨的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　情報(bào)運(yùn)作機(jī)制
　　
　　情報(bào)戰(zhàn)略之于公司，決不能止于“擁有它挺好”的階段，任何投入都期望得到回報(bào)，情報(bào)戰(zhàn)略亦不例外。一個(gè)能夠印證情報(bào)如何回報(bào)公司的例子是：摩托羅拉曾通過(guò)情報(bào)系統(tǒng)了解到數(shù)家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在悄悄試圖競(jìng)購(gòu)一家公司，這家公司擁有摩托羅拉當(dāng)時(shí)亟需的技術(shù)。于是，摩托羅拉先下手為強(qiáng)，搶先購(gòu)買(mǎi)了該公司較大份額的股權(quán)，成功阻止了其他公司對(duì)其造成的威脅。
　　對(duì)摩托羅拉來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)至少有三個(gè)益處：對(duì)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的早期預(yù)警、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情況的客觀呈現(xiàn)以及基于對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析和洞察提供的決策支持。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的最大作用在于，它能夠保證在海量信息之中，讓公司的思考始終集中于市場(chǎng)、產(chǎn)品、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等幾個(gè)基本范疇。強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)能夠獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們對(duì)市場(chǎng)、客戶、技術(shù)和未來(lái)的看法，并及早獲知對(duì)手們應(yīng)對(duì)未來(lái)變化的商業(yè)模式和商業(yè)計(jì)劃，從而將公司帶入“競(jìng)爭(zhēng)的核心地帶”。
　　雖然有專業(yè)的情報(bào)團(tuán)隊(duì)，摩托羅拉還是把很多外圍的情報(bào)搜集工作外包給一些專業(yè)公司去做，公司的情報(bào)人員只專注于那些最為核心和關(guān)鍵的信息，譬如“產(chǎn)品定價(jià)”和“成本結(jié)構(gòu)”等。公司高層根據(jù)這些信息及相關(guān)分析形成的觀點(diǎn)，做出決策并制定戰(zhàn)略。
　　內(nèi)部客戶制在摩托羅拉，公司情報(bào)部門(mén)直接向首席戰(zhàn)略官，通常也是公司執(zhí)行副總裁匯報(bào)工作。首席戰(zhàn)略官再向CEO匯報(bào)工作，這通常被認(rèn)為是情報(bào)戰(zhàn)略的最佳匯報(bào)結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，這種結(jié)構(gòu)也絕非鐵板一塊，很多時(shí)候情報(bào)人員可以直接向總裁報(bào)告。情報(bào)人員與決策者的關(guān)系十分密切，情報(bào)辦公室緊靠總裁辦公室，情報(bào)人員可以非常方便及時(shí)地向決策者匯報(bào)工作。
　　摩托羅拉將競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的客戶分為兩類：基本客戶和二級(jí)客戶(見(jiàn)圖2)。公司始終堅(jiān)持認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)雖然首先提供給企業(yè)高管和決策者，但同樣應(yīng)在適當(dāng)時(shí)候、以適當(dāng)方式將適當(dāng)?shù)那閳?bào)信息與員工進(jìn)行分享?！叭珕T參與”有利于全公司上下參與、分享和維持情報(bào)戰(zhàn)略，以及建立情報(bào)文化，并令員工時(shí)時(shí)具有危機(jī)意識(shí)，不忘為公司留意外部動(dòng)向。
　　
　　
　　用虛擬組織建構(gòu)情報(bào)系統(tǒng)在摩托羅拉內(nèi)部，有很多“虛擬組織”將各種情報(bào)直接報(bào)告給情報(bào)部門(mén)，由情報(bào)部門(mén)將所有信息收集整理，裝入一個(gè)集中性的數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)其進(jìn)行評(píng)估、分析和解讀。這里的“虛擬組織”，指的是各個(gè)業(yè)務(wù)單元都有相關(guān)的情報(bào)負(fù)責(zé)人，它們都有自己的職務(wù)和工作，但他們的職責(zé)之一是隨時(shí)將情報(bào)匯總到情報(bào)部門(mén)(見(jiàn)圖3)。這是一個(gè)跨部門(mén)、橫亙于整個(gè)公司的強(qiáng)大“虛擬組織”。
　　
　　除了虛擬組織，信息技術(shù)對(duì)于情報(bào)系統(tǒng)而言也至關(guān)重要。對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)，獲取情報(bào)能力的關(guān)鍵在于辨識(shí)和獲得合適的信息源，并以合乎道德法律的方式收集所需的數(shù)據(jù)和信息。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息來(lái)源極大豐富，對(duì)人際網(wǎng)絡(luò)的利用、使用先進(jìn)的技術(shù)工具搜集信息就顯得更為重要。(見(jiàn)圖4)
　　
　　不難發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉高管層的大力支持和推動(dòng)，確保了情報(bào)部門(mén)始終成為戰(zhàn)略制定和決策支持不可或缺的部分。同時(shí)，摩托羅拉對(duì)情報(bào)人員的甄選有著自己的標(biāo)準(zhǔn)：孜孜不倦的求知欲、縝密的思維、強(qiáng)大的記憶力、豐富的知識(shí)、敏感的直覺(jué)、信息收集和分析能力、人際溝通能力，以及良好的教育背景。在情報(bào)分析過(guò)程中，摩托羅拉非常強(qiáng)調(diào)情報(bào)分析的客觀性，以及形成獨(dú)特的、從本公司視角出發(fā)的觀點(diǎn)的能力。而對(duì)于情報(bào)部門(mén)的高度信任，也確保了公司能夠高瞻遠(yuǎn)矚，從當(dāng)下就開(kāi)始積極應(yīng)對(duì)。不能忽視的一點(diǎn)是，摩托羅拉始終在公司上下貫徹競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的倫理道德和法律標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)覆蓋了商業(yè)情報(bào)從搜集到應(yīng)用的全過(guò)程，以防微杜漸，避免各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　消沉與復(fù)興
　　
　　值得一提的是，自上世紀(jì)90年代中后期開(kāi)始，摩托羅拉走過(guò)了一段長(zhǎng)達(dá)10年的下坡路。上世紀(jì)90年代中期，它似乎只有RAZRV3這一款明星手機(jī)“包打天下”，產(chǎn)品線出現(xiàn)明顯的“千機(jī)一面”，在諾基亞、三星、LG等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圍攻之下，手機(jī)業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)敗退。為了扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，進(jìn)入21世紀(jì)以后的摩托羅拉將更多的資源投放在了企業(yè)移動(dòng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并依靠這一業(yè)務(wù)的利潤(rùn)和現(xiàn)金流度過(guò)了最困難的一段時(shí)光。直到2008年8月，時(shí)任高通公司COO的桑杰·賈(saniay jha)正式成為摩托羅拉聯(lián)席CEO，果斷決定在智能手機(jī)領(lǐng)域放棄其他所有系統(tǒng)，只專注于And roid(安卓)平臺(tái)。這是一次成功的對(duì)賭，到2010年第四季度，Android系統(tǒng)首次超越諾基亞塞班(Symbian)系統(tǒng)，成為全球最大的智能手機(jī)平臺(tái)。而與此同時(shí)，摩托羅拉在全球2010年出貨總量達(dá)到3730萬(wàn)部，其中And roid智能手機(jī)為1370萬(wàn)部。摩托羅拉正在卷土重來(lái)。
　　那么，對(duì)于這個(gè)如此重視“競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)”的公司來(lái)說(shuō)，當(dāng)初為何會(huì)走上這樣一段彎路呢?也許最大的癥結(jié)在于當(dāng)年摩托羅拉傳統(tǒng)的工程師文化難以適應(yīng)已經(jīng)演變成大眾消費(fèi)品的手機(jī)行業(yè)。作為手機(jī)的發(fā)明者，摩托羅拉更擅長(zhǎng)的是技術(shù)研發(fā)，是其著名的六西格瑪質(zhì)量管控體系，而不是像它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞、三星等公司的快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力和工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新。如果說(shuō)摩托羅拉過(guò)去所擅長(zhǎng)的“競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)”更多的是一種偏重于數(shù)據(jù)和信息和“硬情報(bào)”，那么這種反應(yīng)能力和設(shè)計(jì)創(chuàng)新，或可被視為一種“軟情報(bào)”，而依據(jù)“軟情報(bào)”進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改變，甚至企業(yè)文化的變革，更是“老牌硬漢”摩托羅拉一時(shí)難以做到的。如今，經(jīng)過(guò)了10多年的陣痛和嬗變，摩托羅拉正在邁向更為長(zhǎng)袖善舞的新境