也許管理確實單調(diào)乏味，但它卻是人類最重要的發(fā)明之一。我們改善世界現(xiàn)狀的能力，從根本上來講受制于我們的管理能力。目前在大多數(shù)組織中占主導(dǎo)地位的管理模式可以追溯至19世紀。這種管理模式的初衷是為了通過盡可能降低對標(biāo)準做法的偏離來使效率最大化。但今天的組織不能再僅僅是一臺運作良好的機器，它還應(yīng)該始終保持適應(yīng)性與持續(xù)的創(chuàng)新性。大多數(shù)組織無法做到這一點。這表明，新時期管理改革方面的進步微乎其微。
　　不過，在多數(shù)大型組織中我們都可以找到一些不安分的管理者，他們急切地想要打破現(xiàn)狀，其中還有個別無懼風(fēng)險、敢為人先的管理者已經(jīng)進行了小范圍的試驗。問題是，這些叛逆者往往很難得到被傾聽的機會，即便試驗成功也難以獲得晉升。
　　
　　MIX：為“管理叛逆者”而生
　　
　　于是，幾年前我們邀請了一小群管理思考者群策群力，思考要怎樣做才能擴大那些“管理叛逆者”的影響力。一個主意是：創(chuàng)建一個在線平臺，讓世界各地勇于革新的管理者可以在此分享他們僅具雛形的想法與試驗結(jié)果。換句話說，是利用Web 2，O技術(shù)將發(fā)明管理2，O的任務(wù)眾包出去，由此便產(chǎn)生了管理創(chuàng)新交流項目(MIX，Management InnovationeXchange)。
　　MIX是第一個旨在重塑管理的開放創(chuàng)新項目。該項目的基礎(chǔ)是由25個“管理月球探測器”(management moonshot)搭建起來的框架——包含了一系列關(guān)乎成敗的挑戰(zhàn)組成的清單。這些挑戰(zhàn)旨在激發(fā)人們的遠大志向，并將各地管理革新者的力量凝聚在一起。這些“月球探測器”就是一系列難題，從急劇增強的信任，到擴大雇員自治的范圍，再到為建立一個開放的世界而進行管理改革，不一而足。如果我們真的想要創(chuàng)建那種確實適應(yīng)未來和人類的組織，這些問題就必須得到解決。
　　開展MIX是從一個簡單觀點出發(fā)的：世界上有成百也許成千的人已經(jīng)在努力為管理2.0奠定基礎(chǔ)。這些人中的大部分都不是職位以“C”打頭的企業(yè)最高管理層，許多還在遠離中心地帶的地方辛勤工作一可能是在全球企業(yè)的一個偏遠角落，也可能是在地方政府的一個小部門，還可能是在某家通常不會引起商業(yè)狗仔注意的不起眼的公司。問題就是，要將這些“積極的異類”聚集起來引起人們的注意，為這個通常為自發(fā)的進程注入動力，使那些激進的新鮮點子與實踐通過這一進程被發(fā)現(xiàn)、記錄和傳播。
　　MIX解決這個難題的方式之一就是舉辦管理領(lǐng)域的杰出創(chuàng)新大賽。去年年底結(jié)束的首屆“M-Prize”競賽圍繞三個“高級挑戰(zhàn)”展開：重塑領(lǐng)導(dǎo)力、增強信任與“從工作中擺脫工作”?，F(xiàn)在我們就來認識一下首批M-Prize的獲獎?wù)摺?br/>　　
　　從老板到導(dǎo)師
　　
　　如何使領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)從“命令加控制”式，變成致力于激勵與指導(dǎo)的模式?這正是開放小組(0penTeams)的創(chuàng)立者托里-加蒂在應(yīng)對挑戰(zhàn)過程中面對的難題。加蒂認為，組織需要摒棄老板一下屬的等級制度，鼓勵發(fā)展一種將內(nèi)部的“導(dǎo)師投資者”與內(nèi)部創(chuàng)新團隊相結(jié)合的新型關(guān)系。就像硅谷的天使投資人一樣，導(dǎo)師需要提供資金、提出建議以及聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)——但并不直接管理。
　　其運作的關(guān)鍵是：有一個由導(dǎo)師投資者組成的龐大網(wǎng)絡(luò)來提供資金，投資的對象是一些改善組織運營的小項目或更大的項目，項目團隊的員工為了爭取到投資，可以自由推銷自己的創(chuàng)意。投資者可以組成聯(lián)盟來支持金額和風(fēng)險較大的投資項目。久而久之，成功的投資者與團隊將會獲得較大份額的資源。
　　在加蒂的實驗中，每一個創(chuàng)意都有機會在同一平臺上競爭，而且任何一個管理者都沒有力量單獨將一個好創(chuàng)意扼殺，這將成為創(chuàng)新與積極改變的巨大動力。
　　
　　編著“信任劇本”
　　
　　微軟的羅斯·史密斯也是首批M-Prize的獲獎?wù)摺．?dāng)時他請手下80人的團隊來幫助自己設(shè)計一個可以體現(xiàn)團隊首要價值與理想期望的工作環(huán)境，在這個環(huán)境中工作是快樂的，首創(chuàng)精神會得到回報，合作是再自然不過的事情。史密斯團隊中的大多數(shù)成員年輕且受過高等教育。他認為，信任是那種可以使自己的團隊積極參與且充滿激情的組織文化的基石。史密斯說：“包容失敗、擁有提出創(chuàng)新想法的意愿、權(quán)力下放、能夠激發(fā)想象力的自由、韌性與靈活——所有這些都植根于信任之中?！?br/>　　在一個每周舉辦的披薩派對上，史密斯的事業(yè)終于啟動了。在派對上他邀請下屬對有助于建立高信任度環(huán)境的行為進行了梳理。經(jīng)過一番頭腦風(fēng)暴，在這次派對上形成了一張由150個有助于構(gòu)建信任的行為組成的列表，這張列表后來發(fā)展成了維基百科的一個詞條。團隊成員對能夠催生信任的因素進行了排名，并且通過下定義與講故事的方式，對可以培育組織信任的特定行為(比如，“公開贊揚，私下糾正”)進行了闡釋，最后誕生了一本由眾人集體編著的“信任劇本”(trust playbook)。這本書的關(guān)注點是：通過日復(fù)一日的努力優(yōu)先培育出信任這一看似縹緲抽象的品質(zhì)。這本書使團隊擁有了一個共享的詞典，借此可以“大聲說出我們一般情況下不會談?wù)摰氖虑椤?，史密斯說。
　　史密斯的“人人參與的信任構(gòu)建行動”最終催生了一個被稱為“42項目”的創(chuàng)新項目，部分是支持團體，部分是企業(yè)家俱樂部，最后的成果多種多樣，其中包括一個讀書俱樂部、一系列旨在改善管理流程的協(xié)作生產(chǎn)力游戲、一個為提升Windows國際版本的質(zhì)量而設(shè)計的創(chuàng)新游戲(僅僅4個月時間便有大約4600名微軟的參與者報名)。
　　如今，公司里大約有300名員工參與了“42項目”，這證明了史密斯初創(chuàng)時的預(yù)設(shè)：通過悉心培育與經(jīng)歷共享產(chǎn)生的信任感可以讓人們勇于嘗試新事物，勇于大膽實驗，并且可以在工作中游戲并且學(xué)習(xí)。
　　
　　拋棄雜務(wù)才能真正工作
　　
　　知識工作者應(yīng)該是創(chuàng)造并且應(yīng)用知識的一群人，但大部分知識工作者每天卻要花費大量的時間打磨PPT，笨手笨腳地處理電子表格，在文件堆中埋頭尋找或撰寫會議記錄。
　　輝瑞公司(Pfizer)的喬丹科恩意識到，讓那些真正聰明的員工被迫每天花時間來做初級文書所做的工作是十分荒謬的。為了證明這種浪費，他讓一組同事記錄下六個月中他們所做的工作。這項調(diào)查表明，輝瑞那些資深員工要在一些低價值的活動上花費20％～40％的時間。公司可以將基本的后勤辦公室職能外包出去，為什么輝瑞的員工不能也將那些單調(diào)機械的工作外包出去呢?
　　這個簡單的疑問導(dǎo)致了PfizerWorks的誕生——只需一鍵便可獲得一周24小時全天候服務(wù)。知識工作者們通過桌面就可以找到人幫助完成單調(diào)機械的工作——不需要得到任何人的許可。
　　科恩是這樣描述這一流程的：“當(dāng)員工的某項任務(wù)或某個項目需要幫助時，僅僅需要點擊一下Outlook工具條中的PfizerWorks圖標(biāo)。雇員們在一張需求表中填寫項目細節(jié)，并附上相關(guān)支持文檔。點擊‘提交’按鈕就可以將工作發(fā)送給合作者，合作者在一小時內(nèi)便會打來追蹤電話，以確認他們了解要做工作的領(lǐng)域?！?br/>　　第一年這個項目便為員工節(jié)約了70000個小時，使其免于被浪費在雜務(wù)中。同樣令人激動的是，科恩還為其他管理創(chuàng)新者提供了一個模式：他在承擔(dān)一份全日制工作的同時，憑借自己的首創(chuàng)精神針對工作設(shè)計中最頑固的缺陷之一提出了正兒八經(jīng)的解決之道，并且在很短的時間里對整個體系產(chǎn)生了顯著影響。
　　親愛的讀者們，你如何看待MIX?我們還應(yīng)當(dāng)做些什么來為那些管理創(chuàng)新者提供平臺、為那些潛在的叛逆者提供大量優(yōu)質(zhì)的養(yǎng)料?我們?nèi)绾尾拍苁筂Ix變得更