施正榮在《再造宏碁》一書(shū)中闡述了著名的“微笑曲線(xiàn)”理論。他認(rèn)為，在一個(gè)由研發(fā)設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、運(yùn)輸、生產(chǎn)制造、訂單處理、銷(xiāo)售、批發(fā)零售和品牌所構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈中，兩端蘊(yùn)藏的價(jià)值最高，即研發(fā)和品牌，價(jià)值最低的是中間環(huán)節(jié)的生產(chǎn)制造。
　　持“微笑曲線(xiàn)”為圭臬的人常常這么說(shuō)：一個(gè)芭比娃娃在中國(guó)的出廠價(jià)是1美元，在美國(guó)賣(mài)到9.9美元，價(jià)格翻了近10倍!利潤(rùn)都被擁有品牌和研發(fā)設(shè)計(jì)的國(guó)外企業(yè)賺走了。不少經(jīng)濟(jì)學(xué)家、戰(zhàn)略專(zhuān)家、咨詢(xún)公司給企業(yè)提出的建議是——往“微笑曲線(xiàn)”兩端轉(zhuǎn)移，逃離制造，才能提升附加值和話(huà)語(yǔ)權(quán)。以上都是一葉障目，誤導(dǎo)國(guó)人!
　　
　　“微笑曲線(xiàn)”代表不了誰(shuí)
　　
　　從制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌和渠道是兩種不同的商業(yè)模式，要求的關(guān)鍵資源能力、激勵(lì)機(jī)制、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和收益率都不同。專(zhuān)注于制造的企業(yè)需要塑造的是產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)品牌，講求效率導(dǎo)向、集權(quán)式?jīng)Q策、層級(jí)式管理，需要標(biāo)準(zhǔn)的制造流程和行為準(zhǔn)則?；谟唵沃圃欤呁度?、邊產(chǎn)出，投資形成大量有形資產(chǎn)，見(jiàn)效相對(duì)確定，可以節(jié)省營(yíng)銷(xiāo)成本，風(fēng)險(xiǎn)低，自然潛在收益也可能低。而專(zhuān)注于設(shè)計(jì)、渠道的企業(yè)面向的是消費(fèi)者，需要塑造產(chǎn)品品牌。講求創(chuàng)意和客戶(hù)價(jià)值效果，需要分權(quán)式?jīng)Q策、扁平化管理，要求百花齊放、思維靈活。研發(fā)、品牌需要持續(xù)投入，但不能形成有形資產(chǎn)，且產(chǎn)出效果不確定，潛在收益可能高，但風(fēng)險(xiǎn)也高。
　　何況，對(duì)不同產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，投資回報(bào)率在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的分布未必一定遵循“微笑曲線(xiàn)”。如前幾年的太陽(yáng)能行業(yè)，最賺錢(qián)的是上游的多晶硅，末端太陽(yáng)能系統(tǒng)的品牌銷(xiāo)售實(shí)際上盈利水平并不高，如果畫(huà)出各環(huán)節(jié)的投資回報(bào)率，將會(huì)是一條下降的曲線(xiàn)。事實(shí)上，還有一些產(chǎn)業(yè)會(huì)存在“倒微笑曲線(xiàn)”(兩邊高，中間低)、上升曲線(xiàn)等，千變?nèi)f化，豈可用“微笑曲線(xiàn)”一以概之!
　　即使一些企業(yè)加強(qiáng)研發(fā)，形成品牌，建立可控渠道，但利潤(rùn)率、投資價(jià)值的實(shí)現(xiàn)效率仍可能低于高質(zhì)量的制造企業(yè)。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的盈利水平受競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)影響。某些環(huán)節(jié)門(mén)檻低、競(jìng)爭(zhēng)激烈，盈利水平就低；某些環(huán)節(jié)門(mén)檻高，競(jìng)爭(zhēng)不激烈，盈利水平就可能處于高位。盈利水平的高低和所在環(huán)節(jié)是研發(fā)、制造還是品牌銷(xiāo)售并無(wú)必然聯(lián)系。
　　同樣，品牌也不意味著消費(fèi)者溢價(jià)和高利潤(rùn)率，關(guān)鍵在于能否提供獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值。如果研發(fā)、品牌渠道的持續(xù)投資只能保證企業(yè)提供同質(zhì)化的客戶(hù)價(jià)值，那將無(wú)濟(jì)于事。宏碁、聯(lián)想算是有品牌了吧，但它們的利潤(rùn)率、市值／銷(xiāo)售額、市值／資產(chǎn)的比值都很低。蘋(píng)果公司原來(lái)在個(gè)人電腦領(lǐng)域并非主流品牌，但其創(chuàng)造的iPad異軍突起，因?yàn)閕Pad創(chuàng)造了獨(dú)特的客戶(hù)體驗(yàn)價(jià)值。
　　
　　中間環(huán)節(jié)也很賺錢(qián)
　　
　　“微笑曲線(xiàn)”中間環(huán)節(jié)真的不賺錢(qián)嗎?若真如此，以富士康為首的臺(tái)灣代工企業(yè)又怎么能成就企業(yè)神話(huà)?
　　按照全球快消品供應(yīng)鏈公司香港利豐集團(tuán)的定義，產(chǎn)品從工廠出廠到最終零售商之間至少有9個(gè)環(huán)節(jié)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、商品開(kāi)發(fā)、原料采購(gòu)、選擇工廠、生產(chǎn)安排、付運(yùn)安排、運(yùn)輸統(tǒng)籌、關(guān)稅辦理、本地分銷(xiāo)統(tǒng)籌。這些環(huán)節(jié)都是中國(guó)企業(yè)在承擔(dān)，也都拿到了不錯(cuò)的利潤(rùn)。而香港利豐也正是通過(guò)這9個(gè)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈管理，獲得了合理的投資回報(bào)，利豐市值位居全球第888位，馮氏兄弟也因此成為香港前10名的富豪。很多加入國(guó)內(nèi)外OEM、ODM的企業(yè)都可以獲得合理利潤(rùn)，以及與其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、制造技術(shù)能力相匹配的收益率。對(duì)于富士康這些成功的制造企業(yè)而言，打造的是企業(yè)品牌而不是產(chǎn)品品牌。郭臺(tái)銘多年雄踞臺(tái)灣首富，靠的就是制造。
　　中國(guó)大陸制造企業(yè)不賺錢(qián)，并非因?yàn)橹蒙怼拔⑿η€(xiàn)”的中間環(huán)節(jié)，而是另有原因。首先，大多數(shù)企業(yè)工藝技術(shù)水平還比較低，達(dá)不到歐美高端客戶(hù)的品質(zhì)要求，面向的主要是中低端客戶(hù)。進(jìn)入門(mén)檻不高，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，利潤(rùn)微薄。其次，隨著城市化進(jìn)程加快，土地、勞動(dòng)力、資金以及關(guān)鍵原材料等要素成本上升，加上稅賦重，擠壓了原本就不豐厚的利潤(rùn)。如果制造企業(yè)對(duì)客戶(hù)缺乏談判地位，就難以轉(zhuǎn)移成本壓力，維持利潤(rùn)率。第三，國(guó)家對(duì)制造工藝、技術(shù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不夠，新技術(shù)、新產(chǎn)品面世不久就會(huì)遭到模仿企業(yè)的跟進(jìn)，它們從規(guī)范經(jīng)營(yíng)的企業(yè)手中搶奪訂單，很快拉低利潤(rùn)率。第四，制造企業(yè)本身對(duì)關(guān)鍵工藝、技術(shù)的保護(hù)不夠，沒(méi)有一套成型的技術(shù)保護(hù)措施，而是依靠少數(shù)幾個(gè)技術(shù)骨干的職業(yè)道德。技術(shù)骨干跳槽或創(chuàng)業(yè)導(dǎo)致企業(yè)衰敗的案例時(shí)有發(fā)生。相反，富士康對(duì)技術(shù)、工藝的保護(hù)有一套嚴(yán)厲、嚴(yán)密的規(guī)則和配套流程，成長(zhǎng)為全球代工之王。
　　
　　專(zhuān)注于制造大有可為
　　
　　對(duì)盈利水平正在下降的制造企業(yè)而言，并非只能向“微笑曲線(xiàn)”兩端轉(zhuǎn)移。制造企業(yè)提升運(yùn)營(yíng)效率，提高投資回報(bào)有很多思路：(1)把制造轉(zhuǎn)移到成本更低的地方。(2)提升研發(fā)和制造工藝水平，提高工效，成為先進(jìn)制造企業(yè)，抵御要素成本上升。企業(yè)可以利用自身的行業(yè)地位和國(guó)內(nèi)巨大的市場(chǎng)規(guī)模，主動(dòng)與國(guó)外技術(shù)領(lǐng)先的制造企業(yè)合作。(3)轉(zhuǎn)移核心制造能力到相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)品線(xiàn)和市場(chǎng)區(qū)域。歌爾聲學(xué)、三一重工都是典范。(4)重新定位，深耕細(xì)分市場(chǎng)，不是簡(jiǎn)單擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模。(5)增加服務(wù)功能，包括技術(shù)、供應(yīng)鏈和金融服務(wù)。(6)優(yōu)化甚至重構(gòu)商業(yè)模式。在產(chǎn)業(yè)鏈某個(gè)環(huán)節(jié)，采取的商業(yè)模式不同，投資回報(bào)率完全不同。(7)并購(gòu)整合。(8)退出。
　　產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)并無(wú)優(yōu)劣之分。鷹擊長(zhǎng)空，魚(yú)翔淺底，各有存在的價(jià)值。一個(gè)健康的產(chǎn)業(yè)鏈必須是多種企業(yè)生態(tài)的結(jié)合，各環(huán)節(jié)獲得其資源、能力相匹配的收益，才能構(gòu)成一個(gè)良性、可持續(xù)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。缺少高效、優(yōu)質(zhì)的制造企業(yè)配合，蘋(píng)果、索尼等品牌電子廠商不可能心無(wú)旁騖地聚焦于設(shè)計(jì)和品牌，而沒(méi)有研發(fā)和渠道企業(yè)的無(wú)形投入，制造企業(yè)也面臨風(fēng)