鄧德利中國(guó)石油工程建設(shè)公司 北京 100120

工廠化EPC管理模式在中國(guó)石油寧夏石化煉油項(xiàng)目上的實(shí)踐

鄧德利中國(guó)石油工程建設(shè)公司 北京 100120

EPC模式在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用發(fā)生了一些變異，從而導(dǎo)致了一些新問(wèn)題的產(chǎn)生。2008年，中國(guó)石油做出了在國(guó)內(nèi)大型石油石化項(xiàng)目建設(shè)上積極推行“業(yè)主+PMC+EPC”項(xiàng)目管理模式的戰(zhàn)略決策。在此背景下，2009年中國(guó)石油首先選擇寧夏石化煉油項(xiàng)目作為試點(diǎn)，以“工廠化EPC總承包”模式作為項(xiàng)目實(shí)施階段的管理模式。這一模式徹底改變了以往分裝置EPC管理模式，大大減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)工作量，給予EPC總承包商充分的發(fā)揮空間。項(xiàng)目于2011年底建成投產(chǎn)，在工期、成本和質(zhì)量等方面創(chuàng)造了中國(guó)石油同類建設(shè)項(xiàng)目的新紀(jì)錄。

In this article:Since 2008,CNPC,the biggest energy company of China,has pursued“Owner+PMC+EPC”man-agement mod in it’s large scale refinery&chemical projects.In 2009,Ning-Xia Refinery Project was selected as the pilot,and CPECC took the role of EPC.Other than most of the EPC projects in China,Ning-Xia Refinery Project developed a kind of Factory EPC Management Mod,by which all of the construction period,cost and quality management of this project give cause for pride.

鄧德利：1954年出生，現(xiàn)任中國(guó)石油工程建設(shè)公司副總經(jīng)理。從事石油工程建設(shè)30多年，先后擔(dān)任中國(guó)石油天然氣第七建設(shè)公司總經(jīng)理，吉林60萬(wàn)噸/年燃料乙醇工程主要負(fù)責(zé)人，中國(guó)改革開(kāi)放后最大的海外工程項(xiàng)目科威特集油站項(xiàng)目的項(xiàng)目主任，現(xiàn)負(fù)責(zé)中國(guó)石油工程建設(shè)公司國(guó)內(nèi)外所有項(xiàng)目的執(zhí)行。

1 引言

項(xiàng)目管理模式的確立是業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施之前必須完成的最重要策劃工作之一。一般而言，選擇項(xiàng)目管理模式應(yīng)從項(xiàng)目特點(diǎn)、業(yè)主的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目的全壽命周期成本等方面進(jìn)行綜合考慮。國(guó)內(nèi)外迄今在實(shí)踐中應(yīng)用過(guò)的工程項(xiàng)目管理模式多達(dá)數(shù)十種，但是主要的模式包括：設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（DBB）、建筑工程管理模式（CM）、設(shè)計(jì)—建造模式（DB）、設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工交鑰匙模式（EPC/Turnkey）、項(xiàng)目管理承包模式（PMC）、更替型（轉(zhuǎn)讓）合同模式（NC）、BOT模式等，其中PMC模式往往與其它模式尤其是EPC模式結(jié)合使用，即現(xiàn)在人們熟知的“PMC+EPC”模式。

在成熟的國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)上，大型項(xiàng)目尤其是大型石油石化工程項(xiàng)目業(yè)主普遍采用“PMC+EPC”的全過(guò)程項(xiàng)目管理模式，其中EPC是針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施階段甲乙方之間的合同關(guān)系。而在國(guó)內(nèi)工程建設(shè)市場(chǎng)上，業(yè)主在實(shí)施階段采用EPC管理模式的項(xiàng)目也越來(lái)越多，特別是在石油、石化和電力等行業(yè)得到了比較好的應(yīng)用。

目前，中國(guó)石油在其海外投資開(kāi)發(fā)的油田和煉化等建設(shè)項(xiàng)目上已普遍采用EPC管理模式，基本與國(guó)際接軌，比較典型的如在蘇丹各區(qū)塊的油田地面建設(shè)項(xiàng)目和喀土穆煉廠項(xiàng)目。在國(guó)內(nèi)，中國(guó)石油在長(zhǎng)輸管道建設(shè)項(xiàng)目上積極推行EPC管理模式，已經(jīng)在西部管道項(xiàng)目、蘭銀管道、蘭鄭長(zhǎng)管道試點(diǎn)并取得了成功。

在國(guó)內(nèi)煉油化工項(xiàng)目上，近年來(lái)中國(guó)石油也在逐步探索EPC項(xiàng)目管理模式。但是由于煉油化工項(xiàng)目具有規(guī)模大、裝置多、項(xiàng)目參與方眾多等特點(diǎn)，業(yè)主往往將一個(gè)大型煉化項(xiàng)目按照相對(duì)獨(dú)立的不同裝置分解為若干個(gè)不同的合同包分別與多個(gè)承包商簽訂EPC總承包合同。這種看似簡(jiǎn)單有效的單裝置EPC項(xiàng)目管理模式其實(shí)是在考驗(yàn)著業(yè)主的項(xiàng)目管理水平、經(jīng)驗(yàn)和溝通與協(xié)調(diào)能力，不論在素質(zhì)上還是在數(shù)量上，對(duì)業(yè)主項(xiàng)目管理人員都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

事實(shí)上，在中國(guó)石油近年來(lái)實(shí)施的幾個(gè)大型煉化項(xiàng)目上，這種單裝置EPC項(xiàng)目管理模式在實(shí)踐中產(chǎn)生了不少問(wèn)題，如項(xiàng)目工期延誤、成本超支、業(yè)主協(xié)調(diào)各相關(guān)方困難、承包商虧損等。為了解決這些問(wèn)題，中國(guó)石油開(kāi)始進(jìn)行新的項(xiàng)目管理模式探索，并首先選取了規(guī)模適中的中國(guó)石油寧夏石化煉油項(xiàng)目作為試點(diǎn)，將整個(gè)煉化項(xiàng)目各裝置的詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等工作全部委托給了一個(gè)具有豐富國(guó)際工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的承包商，即中國(guó)石油工程建設(shè)公司。這種項(xiàng)目管理模式被稱之為“工廠化EPC項(xiàng)目管理”模式。經(jīng)過(guò)不到兩年的時(shí)間，該項(xiàng)目目前已經(jīng)順利投產(chǎn)，創(chuàng)造了中國(guó)石油煉化建設(shè)項(xiàng)目的新紀(jì)錄，取得良好的成效。

2 工廠化EPC管理模式

2.1 EPC管理模式定義

所謂EPC管理模式，是指項(xiàng)目業(yè)主僅選擇一個(gè)總承包商或總承包商聯(lián)合體，由總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購(gòu)、施工及試運(yùn)行，提供完整的可交付使用的工程項(xiàng)目的建設(shè)模式。EPC模式一般適用于規(guī)模較大、工期較長(zhǎng)、工藝和技術(shù)復(fù)雜的工程，如石油、石化、電力、軌道交通等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。

2.2 EPC管理模式特點(diǎn)

2.2.1 是一種快速跟進(jìn)的合同模式

快速跟進(jìn)模式的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，較早開(kāi)始進(jìn)入現(xiàn)金流入階段。通過(guò)這種模式，一方面整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成項(xiàng)目建設(shè)成本增加的影響。據(jù)統(tǒng)計(jì)，采用EPC模式的項(xiàng)目比采用傳統(tǒng)的E、P、C分離的模式一般能夠縮短建設(shè)工期20%～30%。

EPC合同模式下承包商對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工進(jìn)行總承包，在項(xiàng)目初期和設(shè)計(jì)時(shí)就考慮到對(duì)采購(gòu)和施工的影響，避免了設(shè)計(jì)和采購(gòu)、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽引起的變更，能顯著降低項(xiàng)目成本，縮短工期。

2.2.2 承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目的實(shí)施總是存在各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)要么是業(yè)主承擔(dān)，要么是被轉(zhuǎn)嫁給承包商。按照國(guó)際工程管理慣例，合同風(fēng)險(xiǎn)的分配遵循“誰(shuí)更有能力控制風(fēng)險(xiǎn)、誰(shuí)更能忍受風(fēng)險(xiǎn)就由誰(shuí)承擔(dān)”原則，以達(dá)到項(xiàng)目成功為首要目標(biāo)，同時(shí)兼顧和平衡合同雙方的利益。

EPC模式下，承包商要承擔(dān)比E+P+C模式下更多的風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主可以獲得一個(gè)相對(duì)固定的、可預(yù)期的項(xiàng)目建設(shè)工期和建設(shè)成本。業(yè)主從項(xiàng)目全壽命周期成本整體考慮，甚至愿意接受相對(duì)更高的EPC價(jià)格。

相對(duì)而言，由于承包商具有工程項(xiàng)目實(shí)施的長(zhǎng)期項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)積累和專業(yè)能力，其更具有風(fēng)險(xiǎn)的控制能力，也更樂(lè)于接受這項(xiàng)挑戰(zhàn)。

2.2.3 合同總價(jià)固定

在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因自身或一般外部條件而產(chǎn)生的費(fèi)用變化而調(diào)價(jià)的情況是不多見(jiàn)的。在業(yè)主要求的功能或性能指標(biāo)不變的情況下，基礎(chǔ)設(shè)計(jì)文件不發(fā)生變更，一般不存在EPC階段的范圍變更、設(shè)計(jì)變更等承包商索賠的情況。但是在合同中列出了主要或關(guān)鍵設(shè)備的數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)的情況下，業(yè)主提出的變更應(yīng)允許承包商提交索賠。

相對(duì)固定的合同總價(jià)使業(yè)主的項(xiàng)目建設(shè)成本不確定性降低，提高了項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性。

2.2.4 業(yè)主的主要角色是決策者和監(jiān)督者

EPC模式下，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施不需要也無(wú)必要進(jìn)行事無(wú)巨細(xì)的管理和控制，對(duì)承包商的工作干預(yù)較少，給予承包商按照業(yè)主審批的實(shí)施計(jì)劃和程序文件自主進(jìn)行項(xiàng)目管理的權(quán)利。

如果業(yè)主有管理項(xiàng)目的能力，可以自己組建PMT管理合同的實(shí)施，或者業(yè)主的PMT吸收PMC的管理和技術(shù)專家組建IPMT。業(yè)主也可以雇傭一個(gè)項(xiàng)目管理公司（PMC）代表業(yè)主管理項(xiàng)目。

業(yè)主的主要角色是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的重要事項(xiàng)進(jìn)行決策和監(jiān)督EPC承包商的工作，自己并不直接參與項(xiàng)目管理的具體工作。例如：審批承包商的實(shí)施計(jì)劃和程序文件、參與關(guān)鍵設(shè)備和主要大宗材料的部分采購(gòu)環(huán)節(jié)、審批并支付工程款、簽發(fā)工程驗(yàn)收證書等。另外，業(yè)主還應(yīng)協(xié)調(diào)項(xiàng)目建設(shè)各環(huán)節(jié)、各相關(guān)方尤其是EPC總承包商與政府相關(guān)部門的關(guān)系，幫助EPC承包商取得相關(guān)的許可和完成征地拆遷。

3 工廠化EPC項(xiàng)目管理模式概念的提出

在國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)上，EPC項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用已有三、四十年的歷史，在石油、石化、電力等能源行業(yè)已經(jīng)成為工程項(xiàng)目實(shí)施階段的主流模式，為項(xiàng)目業(yè)主廣泛接受。而且一流的國(guó)際工程公司完全具備向業(yè)主提供從FEED、PMC到EPC等全過(guò)程服務(wù)的能力和經(jīng)驗(yàn)。因此，國(guó)外大型石油和石化項(xiàng)目都是由一家大型工程公司或承包商聯(lián)合體作為EPC總承包商承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段的全部工作，很少將一個(gè)項(xiàng)目按裝置或單元分別與多個(gè)承包商進(jìn)行EPC承包，因?yàn)檫@會(huì)大大加重業(yè)主的協(xié)調(diào)難度。

近年來(lái)，雖然國(guó)內(nèi)許多行業(yè)也在積極推行EPC項(xiàng)目管理模式，而且在一些項(xiàng)目上取得了較好的成效，但是，畢竟國(guó)內(nèi)EPC模式的應(yīng)用尚處在探索階段，許多業(yè)主還不適應(yīng)自身角色和觀念的重大轉(zhuǎn)變；同時(shí)，國(guó)內(nèi)工程公司具備國(guó)際一流工程公司那樣的全過(guò)程服務(wù)尤其是大型項(xiàng)目EPC總承包服務(wù)能力的不多，因此，EPC模式在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用發(fā)生了一些變異，從而導(dǎo)致了一些新問(wèn)題的產(chǎn)生。以中國(guó)石油國(guó)內(nèi)煉化項(xiàng)目建設(shè)為例，多數(shù)項(xiàng)目的建設(shè)是按照單體裝置EPC總承包模式進(jìn)行管理的，在當(dāng)前中國(guó)石油煉化項(xiàng)目建設(shè)大發(fā)展的環(huán)境下，業(yè)主的管理力量明顯力不從心，許多項(xiàng)目的協(xié)調(diào)界面眾多，最終造成項(xiàng)目工期延誤、成本超支以及承包商嚴(yán)重虧損等問(wèn)題。

隨著二十年“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，中國(guó)石油的多個(gè)項(xiàng)目業(yè)主和工程建設(shè)隊(duì)伍逐步適應(yīng)了國(guó)際上成熟的先進(jìn)項(xiàng)目管理模式。2008年，中國(guó)石油做出了在國(guó)內(nèi)大型石油石化項(xiàng)目建設(shè)上積極推行“業(yè)主+PMC+EPC”項(xiàng)目管理模式的戰(zhàn)略決策。在此背景下，2009年中國(guó)石油首先選擇寧夏石化煉油項(xiàng)目作為試點(diǎn)，以“工廠化EPC總承包”模式作為項(xiàng)目實(shí)施階段的管理模式，即選擇一個(gè)綜合實(shí)力強(qiáng)、具有豐富的國(guó)際工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的工程公司作為唯一EPC總承包商承擔(dān)項(xiàng)目全部裝置的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)，業(yè)主只與一個(gè)EPC總承包商具有合同關(guān)系，由該承包商協(xié)調(diào)各階段、各相關(guān)參建單位的界面工作。這一模式徹底改變了以往分裝置EPC的管理模式，大大減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)工作量，給予EPC總承包商充分的發(fā)揮空間。項(xiàng)目于2011年底建成投產(chǎn)，在工期、成本和質(zhì)量等方面創(chuàng)造了中國(guó)石油同類建設(shè)項(xiàng)目的新紀(jì)錄。

4 工廠化EPC管理模式在寧夏石化煉油項(xiàng)目上的應(yīng)用

4.1 項(xiàng)目概況

500 萬(wàn)t/a煉油改擴(kuò)建項(xiàng)目共計(jì)93個(gè)設(shè)計(jì)單元，中國(guó)石油工程建設(shè)公司負(fù)責(zé)其中的87個(gè)單元的EPC任務(wù)。主要裝置包括：500萬(wàn)t/a常壓蒸餾裝置、260萬(wàn)t/a催化裂化裝置、40萬(wàn)t/a氣體分餾裝置、7萬(wàn)t/a MTBE裝置、60萬(wàn)t/a連續(xù)重整裝置、200萬(wàn)t/a柴油加氫裝置、40萬(wàn)t/a航煤加氫裝置、PSA氫提純裝置、90t/h酸性污水汽提裝置、0.5萬(wàn)t/a硫磺回收裝置、溶劑再生裝置、10萬(wàn)t/a聚丙烯裝置及配套的儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施、公用工程。

參與該項(xiàng)目的監(jiān)理單位有：北京興油、吉林夢(mèng)溪、蘭州寰球、四川雙正、寧夏五環(huán)、寧夏重信、華鐵監(jiān)理公司等；設(shè)計(jì)承包商有：華東院、中石化工程公司、大連院、寰球院、遼陽(yáng)分公司、長(zhǎng)慶院、昆侖工程公司、蘭州寰球院、中鐵一院、先科電力院等；施工承包商有：中油一建公司、中油七建公司、吉林化建、大慶建設(shè)、中油二建、寧化安檢、江蘇江都、南通蘇中、江蘇瑞泰、山東國(guó)信等。

4.2 項(xiàng)目特點(diǎn)

4.2.1 工期

本工程建設(shè)周期僅16個(gè)月時(shí)間（包括3個(gè)月冬季時(shí)間），時(shí)間緊、任務(wù)重，且該工程為中國(guó)石油國(guó)內(nèi)首個(gè)工廠化EPC總承包項(xiàng)目，無(wú)成熟的經(jīng)驗(yàn)可借鑒。

4.2.2 改造工作量大

老廠區(qū)改造工程量大、地下情況紛繁錯(cuò)綜，造成設(shè)計(jì)方案變化多；生產(chǎn)與施工同步進(jìn)行，施工周期短，HSE管理風(fēng)險(xiǎn)高。

4.2.3 工作交叉

本工程點(diǎn)多面廣、場(chǎng)地狹窄，新老系統(tǒng)銜接復(fù)雜，關(guān)鍵單元資源投入大且集中，立體交叉、連續(xù)作業(yè)多，HSE管理和質(zhì)量控制面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

4.3 項(xiàng)目管理模式

中國(guó)石油工程建設(shè)公司為總承包商，承擔(dān)項(xiàng)目全部裝置的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)。

在項(xiàng)目管理模式上，主要遵循了“系統(tǒng)化管理，分項(xiàng)目運(yùn)作”的原則；在具體做法上利用區(qū)域管理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織的完整性、連續(xù)性，利用系統(tǒng)化管理做到最大限度的資源共享，實(shí)現(xiàn)管理資源的優(yōu)化。

項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，將整個(gè)項(xiàng)目劃分為第一聯(lián)合裝置、第二聯(lián)合裝置、第三聯(lián)合和聚丙烯裝置、系統(tǒng)與公用工程等4個(gè)分項(xiàng)目，各個(gè)分項(xiàng)目相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行，總承包商統(tǒng)一協(xié)調(diào)質(zhì)量、安全、進(jìn)度與成本控制、設(shè)計(jì)、采辦、財(cái)務(wù)、后勤等各方面管理。

4.4 項(xiàng)目執(zhí)行

項(xiàng)目執(zhí)行中，主要遵循的原則是：緊緊依托設(shè)計(jì)的龍頭作用，充分發(fā)揮項(xiàng)目控制的主導(dǎo)作用和區(qū)域項(xiàng)目管理的中心作用。

項(xiàng)目部各部門在項(xiàng)目執(zhí)行中所起的作用有4類，分別是：主導(dǎo)部門（控制部）、執(zhí)行部門（區(qū)域項(xiàng)目部）、支持部門（設(shè)計(jì)部、采購(gòu)部、綜合辦、文控部、財(cái)務(wù)部）、執(zhí)行保證部門（HSE部、QA/QC部）。項(xiàng)目部在項(xiàng)目執(zhí)行中，要確保在體系、業(yè)務(wù)、區(qū)域的有機(jī)結(jié)合下形成完整、統(tǒng)一、高效的項(xiàng)目集成管理系統(tǒng)。

4.5 體系運(yùn)行

對(duì)于HSE和QA/QC兩個(gè)體系的運(yùn)行，堅(jiān)決杜絕形式主義、搞花架子，切實(shí)做到觀念到位、策劃到位、組織到位、投入到位、措施到位、運(yùn)行到位，從而保證了Q/HSE體系運(yùn)行正常、保證項(xiàng)目執(zhí)行效果良好。

4.6 管理手段

以集約化、專業(yè)化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化為管理手段，為各項(xiàng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供技術(shù)保證。

4.6.1 集約化

樹(shù)立公司、EPC項(xiàng)目部、專業(yè)分公司三位一體集約化經(jīng)營(yíng)的思想，堅(jiān)決執(zhí)行集約化采購(gòu)，在集約化采購(gòu)中做到資源共享、信息共享、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

4.6.2 專業(yè)化

指專業(yè)化的管理和專業(yè)化的服務(wù)，做到管理專業(yè)化、設(shè)計(jì)專業(yè)化、采購(gòu)專業(yè)化、制造專業(yè)化、施工專業(yè)化。

4.6.3 信息化

突出森林生態(tài)建設(shè)的重點(diǎn)。2013年至2016年累計(jì)完成植樹(shù)造林877.6萬(wàn)畝、森林撫育1456萬(wàn)畝；全省森林蓄積量達(dá)到5.51億立方米，居全國(guó)第9位。2015年在全國(guó)率先出臺(tái)《關(guān)于實(shí)施低產(chǎn)低效林改造提升森林資源質(zhì)量的意見(jiàn)》，安排5000萬(wàn)元財(cái)政資金啟動(dòng)低產(chǎn)低效林改造，截至2016年，已改造低產(chǎn)低效林150萬(wàn)畝。加大“五河”中上游特別是源頭地區(qū)生態(tài)公益林保護(hù)力度，提高生態(tài)公益林補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，納入國(guó)家、省級(jí)補(bǔ)償范圍的公益林面積達(dá)5100萬(wàn)畝，占全省林地面積的32%。

通過(guò)建立項(xiàng)目管理信息平臺(tái)，制定項(xiàng)目溝通計(jì)劃，完善信息傳遞流程，從而達(dá)到整合信息管理流程，防止信息孤島的目的。

4.6.4 標(biāo)準(zhǔn)化

用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范項(xiàng)目管理工作，做到流程標(biāo)準(zhǔn)化、安全管理標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化、文明施工標(biāo)準(zhǔn)化。

4.7 項(xiàng)目執(zhí)行策略

主要有以下項(xiàng)目執(zhí)行策略。

超前規(guī)劃：全過(guò)程、全方位對(duì)項(xiàng)目實(shí)施深度策劃；

深度交叉：做到設(shè)計(jì)、采辦、施工之間的有機(jī)結(jié)合；

合理布局：資源合理布局，空間合理布局，時(shí)間合理布局；

優(yōu)化配置：資源優(yōu)化，技術(shù)優(yōu)化，流程優(yōu)化；

適時(shí)監(jiān)控：做到項(xiàng)目執(zhí)行的月監(jiān)控，及時(shí)反饋現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行信息，做到可控；

動(dòng)態(tài)調(diào)整：善于把握項(xiàng)目執(zhí)行各環(huán)節(jié)，不斷調(diào)整資源配置，滿足項(xiàng)目需要；

注重細(xì)節(jié)：關(guān)注、重視項(xiàng)目執(zhí)行中的每個(gè)環(huán)節(jié)，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，強(qiáng)化執(zhí)行力。

4.8 具體應(yīng)對(duì)措施

針對(duì)項(xiàng)目的困難，項(xiàng)目核心舉措是“統(tǒng)籌部署、深度交叉”，按“整體運(yùn)作，分步實(shí)施”的原則，將工廠化EPC項(xiàng)目的各組織功能整合為統(tǒng)一的管理體系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、合理部署各類資源，強(qiáng)化管控力度，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行最大限度的深度交叉。突出設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工單位的深度交叉，滿足工程需要。

4.8.1 設(shè)計(jì)方面

突出設(shè)計(jì)的龍頭作用，實(shí)行深度策劃，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，使項(xiàng)目設(shè)計(jì)達(dá)到先進(jìn)性、實(shí)用性和安全性的有機(jī)統(tǒng)一和最佳結(jié)合。嚴(yán)格過(guò)程管理，由系統(tǒng)內(nèi)設(shè)計(jì)院擔(dān)綱主線裝置的設(shè)計(jì)任務(wù)，采用電子版會(huì)審，調(diào)集足夠數(shù)量的、經(jīng)驗(yàn)豐富的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)人員，對(duì)“三查四定”所涉及問(wèn)題盡快進(jìn)行設(shè)計(jì)變更和制定現(xiàn)場(chǎng)方案整改等措施，確保滿足業(yè)主和車間要求。

4.8.2 采購(gòu)方面

以中國(guó)石油工程建設(shè)公司北京采購(gòu)中心為統(tǒng)領(lǐng)，與中東、洛陽(yáng)和青島三個(gè)分中心實(shí)行一體化運(yùn)作，充分發(fā)揮海內(nèi)外采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)施集約化采購(gòu)；聘請(qǐng)專業(yè)公司進(jìn)行設(shè)備材料的全程監(jiān)控，并采用框架采購(gòu)等方式加快采購(gòu)進(jìn)度；根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)需求情況，分級(jí)催交各類物資，保證物資設(shè)備質(zhì)量和供貨期。

4.8.3 施工組織

抓住“催化、重整、聚丙烯和系統(tǒng)工程”這四條主線，按照關(guān)鍵線路為主、系統(tǒng)工程優(yōu)先的原則，結(jié)合質(zhì)量安全管理目標(biāo)要求，根據(jù)不同階段特點(diǎn)，科學(xué)規(guī)劃平面，合理配置資源，動(dòng)態(tài)調(diào)整，持續(xù)優(yōu)化，對(duì)關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工序，實(shí)行時(shí)間連續(xù)、空間占滿。

5 結(jié)語(yǔ)

寧夏石化煉油項(xiàng)目由于實(shí)施了工廠化EPC管理模式，取得了顯著的效果，HSE和QA/QC體系都處于受控狀態(tài)，預(yù)測(cè)費(fèi)用也未超概算指標(biāo)。特別值得指出的是，2010年4月29日工程總承包合簽定，2011年9月20日達(dá)到中間交接條件，EPC建設(shè)工期僅為17個(gè)月。

通過(guò)該項(xiàng)目的工廠化EPC管理模式實(shí)踐，我們認(rèn)為這一新模式有如下優(yōu)勢(shì)：

一是有利于工程設(shè)計(jì)的整體優(yōu)化，從源頭上控制項(xiàng)目成本；

二是清晰了責(zé)任主體，工程項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度得到有效控制；

三是統(tǒng)一了工程標(biāo)準(zhǔn)，減少了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工協(xié)調(diào)工作量；

四是實(shí)現(xiàn)了一體化的項(xiàng)目運(yùn)作，加快了項(xiàng)目建設(shè)速度；

五是發(fā)揮了總承包商各種資源優(yōu)勢(shì)，確保業(yè)主集中精力做好生產(chǎn)準(zhǔn)備；

六是強(qiáng)化了項(xiàng)目全過(guò)程的專業(yè)化管理，最大限度地控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

隨著今后更多的大型煉化項(xiàng)目的興建，我們期待進(jìn)一步發(fā)揮工廠化EPC管理模式的優(yōu)勢(shì)，再創(chuàng)佳績(jī)。

FactoryEPC Management Mod 1st used in CNPC Ning-Xia RefineryProject

by Deng De-Li

F284

B

1672-9323（2011）06-0014-05

2011-10-26）