季 斌

(上海海事大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,上海 200135)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、貿(mào)易方式多元化和運(yùn)輸需求多樣化進(jìn)程的不斷推進(jìn),航運(yùn)業(yè)在國(guó)際貿(mào)易中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用,運(yùn)輸技術(shù)也在不斷隨需求提高,國(guó)際航運(yùn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,因此科學(xué)的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營(yíng)管理決策對(duì)于航運(yùn)企業(yè)的發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升具有至關(guān)重要的作用.運(yùn)價(jià)的制定、運(yùn)力的控制與發(fā)展、航線的優(yōu)化配置、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等問(wèn)題,都是航運(yùn)企業(yè)不得不面臨的決策難題.

國(guó)際集裝箱班輪運(yùn)輸市場(chǎng)的集中度正在逐年提高,小班輪公司的市場(chǎng)份額正在不斷向大班輪公司轉(zhuǎn)移,中小型班輪公司市場(chǎng)份額和經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷受到大的班輪公司的擠壓.1994年排序前20家大班輪公司運(yùn)力只占整個(gè)班輪運(yùn)輸市場(chǎng)的44.80%,而到2005年20大班輪公司的運(yùn)力卻占了整個(gè)班輪運(yùn)輸市場(chǎng)的75%以上.法國(guó)BRS公布的2006年1月世界十大集裝箱班輪公司的運(yùn)力,占世界集裝箱船隊(duì)總運(yùn)力的60.0%,全球排名第21～50名的班輪公司,僅占目前全球集裝箱船隊(duì)總運(yùn)力的8.23%.法國(guó)海運(yùn)咨詢機(jī)構(gòu)Alphaliner公布的2011年2月世界前100大集裝箱班輪公司的運(yùn)力排名,其中前十大集裝箱班輪公司的運(yùn)力就占到64.2%,前20大集裝箱班輪公司的運(yùn)力占到87%.在市場(chǎng)份額和經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷受到大的班輪公司擠壓的情況下,如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存,成為中小型集裝箱運(yùn)輸公司急需研究解決的問(wèn)題.

航運(yùn)公司在航線開(kāi)設(shè)之初基本都采用代理制,隨著航線經(jīng)營(yíng)的逐步穩(wěn)定和發(fā)展,航運(yùn)公司一般會(huì)在航線所掛靠的港口設(shè)立自己的分支機(jī)構(gòu),分支機(jī)構(gòu)的功能將逐漸取代港口代理,使其集船代、貨代、集裝箱管理、成本控制及港口結(jié)算等業(yè)務(wù)于一身.隨著航運(yùn)公司治理機(jī)構(gòu)的逐漸完善,市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)模式也逐漸同質(zhì)化,航運(yùn)企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境下求得生存和發(fā)展,必須在業(yè)務(wù)模式和公司治理上提高自己的創(chuàng)新能力.

現(xiàn)代的航運(yùn)企業(yè),特別是集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè),決策環(huán)境不斷變化,影響因素日趨復(fù)雜,存在很大的不可預(yù)見(jiàn)性和不確定性,決策內(nèi)容涉及的范圍廣泛且諸多決策的內(nèi)容又相互影響和制約,要求決策者必須準(zhǔn)確分析、把握多種變量因素的固有特性和發(fā)展趨勢(shì),作出合理的判斷,提出科學(xué)的決策方案.本文結(jié)合航運(yùn)(班輪)業(yè)務(wù)的特點(diǎn),就如何提高中小航運(yùn)企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力做進(jìn)一步的探討,特別是針對(duì)中小型集裝箱班輪公司的經(jīng)營(yíng)管理決策方法,提出了切合實(shí)際的一體化解決方案.

一、正確的戰(zhàn)略定位是航運(yùn)公司在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存的前提

航運(yùn)企業(yè)面對(duì)激烈變化的生存環(huán)境和嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn),為求得長(zhǎng)期生存和發(fā)展,必須根據(jù)環(huán)境的變化、本身所能支配的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品,合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源,形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,并通過(guò)差異化經(jīng)營(yíng)管理在競(jìng)爭(zhēng)中取勝.企業(yè)的戰(zhàn)略定位具有目的性、長(zhǎng)期性、對(duì)策性、預(yù)見(jiàn)性、系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)適應(yīng)性[1]、風(fēng)險(xiǎn)性、經(jīng)濟(jì)性八大主要特征,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和成長(zhǎng)方向的科學(xué)規(guī)定,同時(shí)又是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ).

(1)細(xì)分市場(chǎng)并對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的參與者進(jìn)行分析.航運(yùn)公司要想進(jìn)入某個(gè)細(xì)分市場(chǎng),通常對(duì)以下4個(gè)方面進(jìn)行分析,以確定此細(xì)分市場(chǎng)是否適合自己以及自己在該市場(chǎng)中所處的地位:其一,進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的難易程度及關(guān)注度;其二,對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的熟知度,如TCC(2009年8月組建)曾高舉"廉價(jià)航運(yùn)"大旗,高調(diào)發(fā)展公司,但不足一年就黯然退市,自己控制不了經(jīng)營(yíng)成本,曾經(jīng)一時(shí)的"廉價(jià)",不能保證永久的"廉價(jià)";其三,目標(biāo)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;其四,客戶的需求.

(2)公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力評(píng)估.抗風(fēng)險(xiǎn)能力評(píng)估是航運(yùn)公司是否能穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的前提.造成公司倒閉的原因,往往是公司盲目擴(kuò)張或進(jìn)入某一個(gè)市場(chǎng),給公司的經(jīng)營(yíng)造成不可逆轉(zhuǎn)的局面.公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力評(píng)估通常包括以下幾個(gè)方面:公司贏利能力及現(xiàn)金流;退出機(jī)制(也叫退出壁壘);運(yùn)輸工具獲得的難易度;公司的負(fù)債率及負(fù)債情況.

(3)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿驼叩姆治雠c預(yù)測(cè),其主要包括以下內(nèi)容:東盟零關(guān)稅;隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,國(guó)內(nèi)對(duì)進(jìn)口食品的需求;反壟斷;中國(guó)南方和北方不同季節(jié)的貨物運(yùn)輸需求.

(4)確定公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)定位.通過(guò)對(duì)公司所能支配的人、財(cái)、物的分析,以及公司所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、未來(lái)市場(chǎng)預(yù)測(cè)等,來(lái)確定公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍,主要包括全球承運(yùn)人、區(qū)域承運(yùn)人、國(guó)內(nèi)或國(guó)際承運(yùn)人.

(5)適當(dāng)控制公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度,確保公司穩(wěn)健經(jīng)營(yíng).公司的擴(kuò)張必須在公司財(cái)務(wù)狀況,特別是現(xiàn)金流所能承受的范圍之內(nèi).如煙臺(tái)海運(yùn)在短短的10年時(shí)間內(nèi),集裝箱船隊(duì)的經(jīng)營(yíng)規(guī)?？焖贁U(kuò)張到50條船以上,特別是2005-2007年的快速擴(kuò)張,導(dǎo)致公司現(xiàn)金流不能滿足其業(yè)務(wù)需要,引發(fā)了2008年8月2日丹麥、德國(guó)船東向SYMS追討拖欠470萬(wàn)美元的船租,繼而引起其他債權(quán)人扣船、扣貨、扣箱的事件,導(dǎo)致其在2008年金融危機(jī)中快速倒閉.

二、管理創(chuàng)新使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

創(chuàng)新型企業(yè)會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化和自身的情況不斷地把創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法,富有創(chuàng)造力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力.實(shí)行代理制(不論是外部代理還是內(nèi)部代理)已不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的需要,要建立自己的分支機(jī)構(gòu).要推行周預(yù)算管理,及時(shí)作出航線預(yù)算,指導(dǎo)航線的優(yōu)化、調(diào)整.要對(duì)分支機(jī)構(gòu)推行KPI指標(biāo)考核(實(shí)載率、單箱貢獻(xiàn)率、準(zhǔn)班率、營(yíng)業(yè)額).要進(jìn)一步提高管理的有效性,適時(shí)推出SBU(subjunctive business unit,虛擬經(jīng)營(yíng)單元)經(jīng)營(yíng)管理模式.

1.SBU經(jīng)營(yíng)管理模式

SBU經(jīng)營(yíng)管理模式的精髓在于把航線經(jīng)營(yíng)的"大鍋飯",通過(guò)SBU模型改造成為分田到戶的"責(zé)任承包制".在以整條航線為盈虧核算單元的前提下,根據(jù)航線的固定成本、變動(dòng)成本及各港口的艙位分配情況,化整為零,每個(gè)港口變成一個(gè)"虛擬"的核算單元,分支機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)模式上成為一個(gè)有經(jīng)營(yíng)成本、管理費(fèi)用及考核指標(biāo)的航線經(jīng)營(yíng)公司,即SBU經(jīng)營(yíng)管理的考核模式,成本和費(fèi)用的明確劃分,杜絕分公司出現(xiàn)"搭便車"的現(xiàn)象.

SBU模型使口岸公司對(duì)航線經(jīng)營(yíng)成本有一個(gè)整體、清晰的認(rèn)識(shí),有利于其在市場(chǎng)營(yíng)銷、運(yùn)價(jià)管理及提高艙位利用率中發(fā)揮積極主動(dòng)作用,不至于盲目殺價(jià),從而使口岸公司主動(dòng)維護(hù)市場(chǎng),成為一個(gè)"虛擬"的經(jīng)營(yíng)管理中心和利潤(rùn)中心,從被動(dòng)執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)管理.

2.SBU經(jīng)營(yíng)管理模型

總部仍然是經(jīng)營(yíng)主體和財(cái)務(wù)核算的利潤(rùn)中心,分公司是一個(gè)個(gè)按航線虛擬考核的經(jīng)營(yíng)中心.分公司的固定成本(CF)、單位貨量的變動(dòng)成本(CV)、單位貨量的收入(RG)可用下列公式表示:

CF=f(船租+燃油+拖船+引水+開(kāi)關(guān)艙+港建港務(wù)費(fèi)+集裝箱成本)

CV=f(裝費(fèi)+卸費(fèi))

RG=f(單位貨量的海運(yùn)費(fèi) FO+單位貨量的其他附加費(fèi)SC)=f(FO+SC)

分配艙位數(shù) Q(Slot allocation=SA)給航線所掛靠的口岸公司,結(jié)合在該港口的單位貨量的收入(RG)得出掛靠該港口的邊際收益:

式中SC、CV、CF都是已知的,Q和FO是在即定條件下決定航線經(jīng)營(yíng)盈虧的兩大因素.

分公司在已知 SC、CV、CF、Q≤SA的基礎(chǔ)上,結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況(競(jìng)爭(zhēng)者、淡旺季、航線總運(yùn)力的投入等),及時(shí)調(diào)整自己的市場(chǎng)營(yíng)銷策略.

再進(jìn)一步從邊際收益中減掉期間費(fèi)用,就可以得到該公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn),即

SBU經(jīng)營(yíng)管理模型(見(jiàn)圖1)不僅使集裝箱運(yùn)營(yíng)總部知道要分公司去做什么,而且使分公司也知道為什么這樣做,如何做才能更好,充分調(diào)動(dòng)了分公司的能動(dòng)性.

圖1 SBU經(jīng)營(yíng)管理模型

三、業(yè)務(wù)創(chuàng)新使企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)

(1)不斷聚焦公司的戰(zhàn)略定位,杜絕盲目跟風(fēng).中小航運(yùn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)應(yīng)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)(或特定的行業(yè))上,為特定的區(qū)域或特定的客戶群提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù).企業(yè)應(yīng)集中使用資源,避免大而弱的分散投資局面,從而形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力.

(2)增加航線密度,提高客戶的依賴度.隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、社會(huì)化分工及國(guó)際加工業(yè)的發(fā)展,客戶對(duì)運(yùn)輸?shù)男枨笠矎?剛性需求"逐漸向"柔性需求"發(fā)展,大宗物資比重將逐步降低,快速、靈活多樣的運(yùn)輸需求將大大增強(qiáng),高技術(shù)含量、高附加值、重量輕、體積小、批數(shù)多的貨物的運(yùn)輸需求將不斷提高.隨著人民生活水平的提高,農(nóng)副產(chǎn)品、鮮活類貨物及保鮮速凍類貨物的數(shù)量將不斷增長(zhǎng),將使快速貨物運(yùn)輸量呈增長(zhǎng)的趨勢(shì).航運(yùn)企業(yè)必須適應(yīng)市場(chǎng)需求,提供安全、快速、高效、信息傳遞通暢、高頻率、準(zhǔn)班的運(yùn)輸服務(wù),降低收發(fā)貨人的庫(kù)存成本和資金成本,使航運(yùn)公司的服務(wù)從"流程"到"流程"成為可能,以滿足顧客的個(gè)性需求和偏好.此外,還應(yīng)將航線連成面,以提高航線間的協(xié)同作用.

(3)成為所選定細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者.航運(yùn)企業(yè)應(yīng)集中使用資源,快速擴(kuò)大所選定細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額.要以更高的效率、更好的效果和在細(xì)分市場(chǎng)中更高的知名度為某一細(xì)分市場(chǎng)服務(wù),從而超越在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手,成為該細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者.

四、精打細(xì)算,提高資產(chǎn)使用效率,增加航線收入,降低公司的經(jīng)營(yíng)成本

(1)選用經(jīng)濟(jì)型船型.選擇合適的燃油采購(gòu)時(shí)機(jī)和地點(diǎn),有效降低燃油平均采購(gòu)成本;合理安排船舶采取經(jīng)濟(jì)航速等技術(shù)手段,降低船舶燃油消耗,同時(shí)更應(yīng)該根據(jù)航線特點(diǎn)選用合適的經(jīng)濟(jì)性好的船舶,以降低經(jīng)營(yíng)成本,例如二沖程低速機(jī)速度耗油情況優(yōu)于四沖程機(jī).在租賃船舶時(shí),除關(guān)注船速外,也要關(guān)注船舶的日耗油量,如一家經(jīng)營(yíng)50條船,每條船載重量在10 000～12 000 DWT的船公司,選用燃油經(jīng)濟(jì)型船,一年可節(jié)約燃油費(fèi)用1500萬(wàn)美元以上.

(2)科學(xué)確定所經(jīng)營(yíng)航線的配箱量及合理調(diào)配集裝箱.與傳統(tǒng)的海上運(yùn)輸相比,集裝箱運(yùn)輸公司在開(kāi)展運(yùn)輸時(shí),除需要對(duì)船舶和有關(guān)運(yùn)輸設(shè)備進(jìn)行投資外,還需要對(duì)集裝箱進(jìn)行巨額投資,如何減少置箱投資和充分利用集裝箱資源,對(duì)集裝箱公司的經(jīng)營(yíng)效益至關(guān)重要.集裝箱成本基本占整個(gè)集裝箱公司經(jīng)營(yíng)成本的7%左右,例如一個(gè)營(yíng)運(yùn)20萬(wàn) TEU的集裝箱運(yùn)輸公司,通過(guò)科學(xué)計(jì)算集裝箱配置、合理進(jìn)行集裝箱調(diào)配,如果可以少租用15%的集裝箱,則每年可以節(jié)約上千萬(wàn)美元(20萬(wàn)TEUX15%X USD1.05/TEU/天X365天=1149.75萬(wàn)美元).

確定航線集裝箱配置量的主要依據(jù)包括:航線配置船舶的艘數(shù);船舶往返航次的時(shí)間;每個(gè)港口重箱拆空及返還的時(shí)間;船舶的載箱量及艙位利用率;每個(gè)港口航次間隔時(shí)間;集裝箱的破損率和維修時(shí)間.[2]而集裝箱調(diào)配主要考慮的因素包括:實(shí)時(shí)關(guān)注航線涉及港口的完船出貨箱型、箱量和靜態(tài)存箱量;實(shí)時(shí)關(guān)注各港口動(dòng)態(tài)訂艙箱型、箱量和動(dòng)態(tài)存箱量;根據(jù)船期表船期、掛港、港序、抵離港日等信息,制作每周"空箱調(diào)配計(jì)劃表";結(jié)合口岸"空箱調(diào)入申請(qǐng)",根據(jù)掛靠港口存箱數(shù)量、港序、港口作業(yè)時(shí)間、艙位數(shù)量制定空箱調(diào)配指令,通知相關(guān)代理;對(duì)于已安排執(zhí)行的空箱調(diào)配計(jì)劃,通知空箱申請(qǐng)口岸作接貨參考;空箱調(diào)運(yùn)計(jì)劃應(yīng)結(jié)合航線航行周期注重空箱調(diào)配的前瞻性;調(diào)度員應(yīng)針對(duì)貨量的季節(jié)性、市場(chǎng)運(yùn)價(jià)、新客戶開(kāi)發(fā)等特殊情況對(duì)用箱產(chǎn)生的影響,做好妥善應(yīng)對(duì).新增掛靠港口的用箱需通過(guò)自營(yíng)船提前掛靠送箱、外配SOC送箱或當(dāng)?shù)貑⒂肍REE USE/租箱等形式解決;撤銷航線涉及港口存箱通過(guò)自營(yíng)船加掛或外配SOC等形式解決;調(diào)度員應(yīng)與市場(chǎng)營(yíng)銷部門和操作部門保持良好的信息溝通,對(duì)于突發(fā)情況快速反應(yīng),快速調(diào)整;集裝箱使用遵循"先進(jìn)先出"原則,提高庫(kù)存集裝箱使用效率.

(3)根據(jù)航段合理分配艙位數(shù).班輪公司為充分利用艙位,都會(huì)按船舶的裝載能力把艙位分配給所掛靠的口岸,口岸公司都會(huì)根據(jù)所分配的艙位,自己組織貨源,但只關(guān)注艙位利用率,往往忽略了所裝載貨物的組成結(jié)構(gòu),影響了整條航線的收入.例如,航線A→B→C,從A點(diǎn)能接到B、C兩點(diǎn)的貨物,從B點(diǎn)能接到C點(diǎn)的貨物.如果A到B運(yùn)費(fèi)為700美元,A到C運(yùn)費(fèi)為1000美元,B到C運(yùn)費(fèi)為600美元,如果僅從A點(diǎn)的代理費(fèi)收入來(lái)講,A點(diǎn)就會(huì)盡量多地承攬A到C點(diǎn)的貨物,船到B點(diǎn)后就沒(méi)有更多的艙位裝運(yùn)到C點(diǎn)的貨物,導(dǎo)致航線上每個(gè)TEU的艙位少收入300美元(600+700-1000=300美元).班輪公司艙位分配和控制,尤其對(duì)中小型班輪公司的生存和發(fā)展至關(guān)重要,因此應(yīng)適時(shí)根據(jù)市場(chǎng)情況合理調(diào)整艙位分配和所要接載貨物的結(jié)構(gòu).

五、結(jié) 語(yǔ)

中小型集裝箱班輪公司要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和穩(wěn)健發(fā)展,必須在內(nèi)部管理上練好內(nèi)功并不斷創(chuàng)新,在經(jīng)營(yíng)模式上找到適合自己的業(yè)務(wù)模式、贏利模式,并不斷培養(yǎng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).做好戰(zhàn)略定位是中小型集裝箱運(yùn)輸公司是否能生存的前提,找到適合自己的細(xì)分市場(chǎng)并成為該細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者,是中小型集裝箱運(yùn)輸公司能否發(fā)展壯大和穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的保障.中小型集裝箱運(yùn)輸公司要精打細(xì)算,推行周預(yù)算管理,不斷提高公司的經(jīng)營(yíng)管理能力和經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)能力.班輪航線的艙位分配不僅要分到相關(guān)的分公司,而且要具體到航段,公司經(jīng)營(yíng)管理中的每一環(huán)節(jié)都要力爭(zhēng)做到極致.輔助適合公司的績(jī)效考核機(jī)制和SBU考核管理方法,促使分公司對(duì)航線所投入資源的充分利用.本文基于管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新及對(duì)集裝箱運(yùn)輸業(yè)固有規(guī)律的分析,通過(guò)對(duì)SBU創(chuàng)新管理模型、細(xì)分市場(chǎng)及航運(yùn)發(fā)展的柔性需求等的闡述,突破了單純定性分析模式,對(duì)于中小型集裝箱運(yùn)輸公司在競(jìng)爭(zhēng)中采取有效的綜合資源競(jìng)爭(zhēng)策略具有一定的指導(dǎo)意義.

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