● 段韻柳 李錫元

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

集團(tuán)企業(yè)是以資本為聯(lián)結(jié)紐帶、以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、以母子公司為主體的一種企業(yè)組織，具有規(guī)模巨大、層次復(fù)雜、資源豐富、信息多元等特點(diǎn)。因此，只有建立與集團(tuán)企業(yè)的具體情境相匹配的管理模式，推動(dòng)知識(shí)的交流和共享，才能實(shí)現(xiàn)資源和信息的價(jià)值最大化，從而增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的核心競爭力。

一、集團(tuán)企業(yè)的知識(shí)共享模式

知識(shí)共享是指個(gè)體的知識(shí)在組織內(nèi)部傳播的過程。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下，集團(tuán)企業(yè)實(shí)行知識(shí)共享具有重要的戰(zhàn)略意義和經(jīng)營價(jià)值：一方面，有利于激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和競爭意識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力和決策水平；另一方面，有利于保證企業(yè)的管理效率和和諧氛圍，適應(yīng)外部的復(fù)雜環(huán)境和激烈競爭?；诖?，本文提出針對(duì)集團(tuán)企業(yè)的四種知識(shí)共享模式。

（一）流程模式

是指在集團(tuán)企業(yè)中，知識(shí)通過日常的工作流程進(jìn)行共享。主要特征是：第一，員工自主參與知識(shí)共享，將其看作是工作中必備的流程和步驟，不需要外在的制度規(guī)范或激勵(lì)措施；第二，共享的知識(shí)與業(yè)務(wù)聯(lián)系比較緊密，在工作過程中必須使用或體現(xiàn)，通常是工作的基本信息、生產(chǎn)的直接技術(shù)等；第三，知識(shí)共享發(fā)生在工作流程中，速度較快，周期較短，障礙較少，對(duì)于簡單的信息效果也比較好。

（二）規(guī)范模式

是指在集團(tuán)企業(yè)中，知識(shí)通過制定的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進(jìn)行共享。當(dāng)知識(shí)無法通過日常的工作流程進(jìn)行傳播和交流時(shí)，集團(tuán)企業(yè)可以通過制定相應(yīng)的制度和規(guī)范來促進(jìn)員工的知識(shí)共享行為。例如，實(shí)行目標(biāo)管理制度，要求員工完成一定時(shí)期的知識(shí)共享目標(biāo)；規(guī)范知識(shí)成果申報(bào)，要求員工申報(bào)階段性知識(shí)共享成果并登記存檔等。該模式傾向于外在督促和強(qiáng)制規(guī)范，對(duì)員工具有較大的影響力，但不利于內(nèi)化員工的知識(shí)共享行為。

（三）激勵(lì)模式

是指在集團(tuán)企業(yè)中，知識(shí)依靠有力的激勵(lì)措施進(jìn)行共享。這些激勵(lì)措施既包括物質(zhì)激勵(lì)，如設(shè)定知識(shí)共享專項(xiàng)獎(jiǎng)金，也包括精神措施，如表彰知識(shí)共享先進(jìn)員工；既包括正激勵(lì)，如獎(jiǎng)勵(lì)共享知識(shí)的員工，也包括負(fù)激勵(lì)，如淘汰知識(shí)老化的員工。在這種模式下，知識(shí)不大可能在日常工作流程中傳播，但集團(tuán)企業(yè)通過采取激勵(lì)措施內(nèi)化員工的知識(shí)共享行為，增強(qiáng)員工知識(shí)共享的主動(dòng)性和積極性。

（四）文化模式

是指在集團(tuán)企業(yè)中，知識(shí)通過信任的組織文化進(jìn)行共享。集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中逐漸建立起了相互信任、團(tuán)結(jié)融洽的組織文化，員工養(yǎng)成了資源互補(bǔ)、知識(shí)共享的價(jià)值觀念和思維意識(shí)，從而形成了集團(tuán)企業(yè)中知識(shí)的良性循環(huán)和持續(xù)更新，達(dá)到知識(shí)共享的最高境界。例如，美國的3M公司致力于構(gòu)建創(chuàng)新的、信任的文化氛圍，提供公平的、挑戰(zhàn)的工作環(huán)境，公司專門規(guī)定每周星期三下午是員工知識(shí)共享與創(chuàng)意交流的時(shí)間，員工可以不必呆在辦公室里，在茶廳或者戶外進(jìn)行隨意輕松的交流去。這樣，通過塑造一個(gè)互相分享的文化磁場，讓身在其中的員工深受熏陶和感染，從而自覺參與到知識(shí)共享中來。

二、集團(tuán)企業(yè)的知識(shí)共享情境

不同的知識(shí)共享模式需要不同的知識(shí)共享情境配合，才能充分推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)傳播知識(shí)和提高績效。本文從集團(tuán)企業(yè)的特性和知識(shí)資源的特性出發(fā)，采用了企業(yè)集權(quán)度和知識(shí)分離性這兩個(gè)維度構(gòu)建不同的知識(shí)共享情境，作為選擇匹配知識(shí)共享模式的依據(jù)。

（一）集團(tuán)企業(yè)的集權(quán)度

集團(tuán)企業(yè)作為一種新興的企業(yè)組織在管理模式和權(quán)力分配上存在著許多差異。集權(quán)度既包括集團(tuán)整體的權(quán)力集中程度，也包括企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力集中程度。根據(jù)決策權(quán)力被主體企業(yè)或管理高層掌握的程度，本文將集團(tuán)企業(yè)劃分為集權(quán)和分權(quán)兩種情境。

1.權(quán)力集中

集權(quán)是指決策權(quán)在集團(tuán)企業(yè)整個(gè)組織系統(tǒng)中較高層次的集中。集團(tuán)企業(yè)具有管理層次多、市場風(fēng)險(xiǎn)大、規(guī)模龐大、決策艱難等特點(diǎn)，因此許多企業(yè)實(shí)行權(quán)力集中，即母公司的管理高層高度控制生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，削弱子公司和公司基層員工的自主權(quán)，以此來應(yīng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的復(fù)雜環(huán)境。實(shí)行集權(quán)的集團(tuán)企業(yè)具有標(biāo)準(zhǔn)一致、指揮方便、力量集中、決策迅速等優(yōu)點(diǎn)，有利于企業(yè)形象的統(tǒng)一塑造、危機(jī)困難的集中應(yīng)對(duì)和共享行為的強(qiáng)制規(guī)范。但是，過于集權(quán)也會(huì)削弱員工的積極性，減少企業(yè)的靈活性，從而阻礙信息的交流和決策的進(jìn)展。

2.權(quán)力分散

分權(quán)是指決策權(quán)在集團(tuán)企業(yè)整個(gè)組織系統(tǒng)中較低層次的分散。分權(quán)的集團(tuán)企業(yè)沒有特別明顯的權(quán)力中心，母公司和子公司等級(jí)差距較小，公司內(nèi)高層和基層地位差距也較小，權(quán)力分散在所有公司和員工之中。有的集團(tuán)企業(yè)實(shí)行下放權(quán)力、松散管理的模式，營造相互信任、寬松自由的環(huán)境，通過給予企業(yè)和員工更多的自主權(quán)來激發(fā)活力、創(chuàng)造力和應(yīng)變能力，但也面臨著內(nèi)部散亂、效率低下、不聽指揮等弊端和風(fēng)險(xiǎn)。

（二）共享知識(shí)的分離性

知識(shí)的分離性是指將知識(shí)與知識(shí)持有者分離開來的難度，通常以知識(shí)是否能清晰描述和有效轉(zhuǎn)移為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，劃分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)。

1.顯性知識(shí)

顯性知識(shí)是指知識(shí)可與知識(shí)持有者分離開來，能夠清晰描述和有效轉(zhuǎn)移。具體而言，顯性知識(shí)可以通過語言和文字方式進(jìn)行傳播、可以表達(dá)、確知、編碼輸入計(jì)算機(jī)，這些知識(shí)十分容易地被記錄下來，能夠被詳盡地論述，嚴(yán)格地定義，可形成文字，或形成圖書，或載于報(bào)刊，或存入數(shù)據(jù)庫之中等，能夠正式、方便地在人們之間傳遞和交流。例如，如何操作生產(chǎn)車間的機(jī)械就屬于顯性知識(shí)。

2.隱性知識(shí)

隱性知識(shí)是指知識(shí)難以與知識(shí)持有者分離開來，無法清晰描述和有效轉(zhuǎn)移。具體而言，隱性知識(shí)不易用語言表達(dá)、不易傳播、確知、編碼輸入計(jì)算機(jī)，建立在個(gè)人經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)之上并涉及各種無形因素如個(gè)人信念、觀點(diǎn)和價(jià)值觀，具有高度個(gè)性化和難以公式化的特點(diǎn)。從技術(shù)方面看，隱性知識(shí)是指非正式的、難以表達(dá)的技能、技巧和訣竅，例如如何向上司恰當(dāng)?shù)卣故咀晕遥粡恼J(rèn)識(shí)方面看，隱性知識(shí)是指直覺、信念、價(jià)值觀、組織文化等，例如如何提高跨職能團(tuán)隊(duì)的績效。這些知識(shí)難以從擁有者身上直接分離開來，因?yàn)闊o法用語言解釋清楚，只能通過觀察、領(lǐng)悟、練習(xí)和人際互動(dòng)等方法來學(xué)習(xí)和共享。

通過考察集團(tuán)企業(yè)的組織集權(quán)度和知識(shí)分離性，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的結(jié)構(gòu)特性和知識(shí)共享的資源特性，本文構(gòu)建了四種不同的知識(shí)共享情境 （見圖1），分別是權(quán)力高度集中、知識(shí)難以轉(zhuǎn)移的情境，權(quán)力高度集中、知識(shí)表述清晰的情境，權(quán)力高度下放、知識(shí)難以轉(zhuǎn)移的情境和權(quán)力高度分散、知識(shí)易于分離的情境。

圖1 集團(tuán)企業(yè)知識(shí)共享情境

三、基于集團(tuán)企業(yè)情境的匹配知識(shí)共享模式

根據(jù)由企業(yè)集權(quán)度和知識(shí)分離性確定的集團(tuán)企業(yè)知識(shí)共享情境，本文提出了與不同情境相匹配的知識(shí)共享模式（見圖2）。

圖2 基于集團(tuán)企業(yè)情境的匹配知識(shí)共享模式

（一）權(quán)力集中、知識(shí)顯性的集團(tuán)企業(yè)匹配知識(shí)共享流程模式

在以顯性知識(shí)為主的高度集權(quán)集團(tuán)企業(yè)中，一方面，知識(shí)可以清晰表達(dá)和有效轉(zhuǎn)移，因此易于在日常的工作流程中實(shí)現(xiàn)共享；另一方面，員工受到高度集中的權(quán)力控制，知識(shí)的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力較低，因此只能通過具體的業(yè)務(wù)共享知識(shí)。所以，流程模式是在高度集權(quán)的集團(tuán)企業(yè)中實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)共享的匹配模式。當(dāng)然，這一模式在大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)中都存在，是一種基礎(chǔ)性的知識(shí)共享模式，是企業(yè)推行知識(shí)共享的前提，但在不同企業(yè)中發(fā)揮的作用大小存在明顯差異，因此本文只討論其最匹配，即發(fā)揮作用最大的集團(tuán)企業(yè)情境。為更好地推行這一模式，可采取以下具體措施：

1.招聘知識(shí)員工，提倡工作導(dǎo)向

在員工的招聘過程中，首先要關(guān)注應(yīng)聘者與集團(tuán)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同程度，只有擁有與集團(tuán)企業(yè)一致的價(jià)值取向，才能實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享；其次要考察應(yīng)聘者的知識(shí)背景和業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)其知識(shí)技能進(jìn)行多方位的調(diào)查和了解，因?yàn)橹R(shí)共享流程模式對(duì)員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平提出了較高的要求；最后，招聘工作導(dǎo)向、踏實(shí)肯干的員工更適合知識(shí)共享流程模式，通過專注于具體的工作流程，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享。

2.完善信息系統(tǒng)，搭建共享平臺(tái)

先進(jìn)的信息系統(tǒng)是知識(shí)管理的物質(zhì)基礎(chǔ)和技術(shù)保障，集團(tuán)企業(yè)要以知識(shí)管理思想為指導(dǎo)建立信息系統(tǒng)，包括知識(shí)傳遞手段、數(shù)據(jù)處理技術(shù)、信息設(shè)備管理等，其中用來存儲(chǔ)知識(shí)的知識(shí)庫和用來尋找知識(shí)的知識(shí)地圖是提高知識(shí)共享效率的主要方式。完善的信息系統(tǒng)為員工獲取知識(shí)、交流信息提供了一個(gè)良好的溝通平臺(tái)，激勵(lì)員工積極地利用電子郵件、電子公告欄、電子論壇等手段進(jìn)行知識(shí)共享。例如，長天公司試圖做到當(dāng)一個(gè)員工需要某方面的知識(shí)時(shí)，知識(shí)管理系統(tǒng)能快速將所需知識(shí)送達(dá)。這一目標(biāo)通過兩個(gè)步驟實(shí)現(xiàn):首先，建立一個(gè)知識(shí)資源庫告訴員工誰擁有你需要的知識(shí)；然后，逐步把每位員工頭腦中的知識(shí)形成文檔存放在知識(shí)庫中。假設(shè)長天的一位銷售人員想開拓銀行領(lǐng)域，那么他可以從數(shù)據(jù)庫中得到長天以前在其他行業(yè)的售前方案。

（二）權(quán)力集中、知識(shí)隱性的集團(tuán)企業(yè)匹配知識(shí)共享規(guī)范模式

隱性知識(shí)的共享比顯性知識(shí)面臨更多的障礙：從共享客體來看，隱性知識(shí)既具有外部性，即知識(shí)共享成本低但創(chuàng)造成本高、使用壽命短但創(chuàng)新過程長，也具有差異性，即不同員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、層次、領(lǐng)域存在差異造成知識(shí)交流障礙。因此隱性知識(shí)易成為壟斷知識(shí)；從共享主體來看，掌握隱性知識(shí)的員工一方面出于個(gè)人獨(dú)享心理，不愿轉(zhuǎn)移知識(shí)，害怕失去競爭優(yōu)勢；另一方面出于自以為是心理，拒絕接受知識(shí)，害怕他人看低自己。因此，隱性知識(shí)會(huì)增加共享成本?；诖?，高度集權(quán)的集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用集中的權(quán)力制定有關(guān)的制度規(guī)范員工的知識(shí)共享行為，提出量化的要求，強(qiáng)化知識(shí)的轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)顯性化并在集團(tuán)企業(yè)中共享?？尚械闹贫纫?guī)范如下：

1.知識(shí)目標(biāo)管理制度

集團(tuán)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理的整體目標(biāo)，需要整合各成員企業(yè)、各部門以及所有員工知識(shí)管理方面的資源，引導(dǎo)員工朝一個(gè)共同的方向前進(jìn)。因此集團(tuán)企業(yè)要按年度或季度制定總的知識(shí)管理目標(biāo)，并要求各成員企業(yè)、各部門以及每位員工等在總計(jì)劃下制定本企業(yè)、本部門和員工個(gè)人的知識(shí)管理目標(biāo)，對(duì)每個(gè)階段的目標(biāo)進(jìn)行存檔和公開。在制定目標(biāo)后，一方面要盡可能地使員工獲得較高的目標(biāo)認(rèn)同，另一方面要做好目標(biāo)進(jìn)程的反饋工作，通過目標(biāo)管理規(guī)范員工的知識(shí)共享行為。

2.知識(shí)成果申報(bào)制度

為解決員工因成果不能被明確界定和衡量而形成的不公平感和挫敗感，集團(tuán)企業(yè)必須建立知識(shí)成果的申報(bào)制度，以此來督促員工的知識(shí)共享行為。每個(gè)員工都定期向上級(jí)申報(bào)一段時(shí)期內(nèi)的知識(shí)成果，包括知識(shí)創(chuàng)新的目標(biāo)和成果、知識(shí)轉(zhuǎn)移的內(nèi)容與數(shù)量、知識(shí)應(yīng)用的效率和效果等，由上級(jí)和主管部門審核并保存。例如，在IBM公司對(duì)員工的績效評(píng)估中，員工在知識(shí)共享中的貢獻(xiàn)比例為25%，公司要求員工將自己任內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)等知識(shí)成果整理成文并存儲(chǔ)到知識(shí)庫，從而達(dá)到知識(shí)共享的目的。

3.知識(shí)主管領(lǐng)導(dǎo)制度

集團(tuán)企業(yè)的知識(shí)管理需要改革傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，以集體領(lǐng)導(dǎo)和參與領(lǐng)導(dǎo)的方式激勵(lì)員工積極參與管理，運(yùn)用集體智慧，配合決策執(zhí)行。集團(tuán)企業(yè)涵蓋的部門、行業(yè)、業(yè)務(wù)非常廣泛，使得知識(shí)往往分散單一，需要有專門的部門和人員來負(fù)責(zé)知識(shí)的獲取、識(shí)別、整合、傳播和創(chuàng)新，組織并激勵(lì)員工參與知識(shí)共享。因此，集團(tuán)企業(yè)必須設(shè)立知識(shí)主管（CKO，Chief Knowledge Officer），負(fù)責(zé)研究、規(guī)劃、推動(dòng)和實(shí)施知識(shí)管理工作，以便有效地促使員工發(fā)揮集體智慧，提高創(chuàng)新和應(yīng)變能力。安達(dá)信公司主要從事會(huì)計(jì)與審計(jì)、稅務(wù)、商務(wù)顧問、咨詢服務(wù)等業(yè)務(wù)，因?yàn)樗鼮榭蛻籼峁┑姆?wù)99.5%基于知識(shí)，因此，知識(shí)是企業(yè)最重要的資源，貫穿于決策和管理過程的始終。為此，安達(dá)信成立了一個(gè)專門的知識(shí)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定具有競爭優(yōu)勢的策略，每一條服務(wù)線和每一個(gè)產(chǎn)業(yè)部門都有責(zé)任保證知識(shí)的共享，同時(shí)，每一條服務(wù)線和每個(gè)產(chǎn)業(yè)部門都配備了一名知識(shí)經(jīng)理，共計(jì)60名，其中一些人全職負(fù)責(zé)知識(shí)管理工作。安達(dá)信通過這些措施力求實(shí)現(xiàn)幫助員工表達(dá)他們的思想、幫助知識(shí)經(jīng)理們更好地組織知識(shí)、不斷充實(shí)知識(shí)管理系統(tǒng)、使企業(yè)的知識(shí)都變成可以查詢和獲取的顯性知識(shí)等目標(biāo)。

（三）權(quán)力分散、知識(shí)顯性的集團(tuán)企業(yè)匹配知識(shí)共享激勵(lì)模式

實(shí)行權(quán)力下放的集團(tuán)企業(yè)難以通過推行一系列的制度來強(qiáng)制規(guī)范員工的行為，但是可以通過微觀的激勵(lì)性措施內(nèi)化員工的知識(shí)共享行為，使知識(shí)持有者主動(dòng)分離顯性知識(shí)，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)傳播和轉(zhuǎn)移。因此，知識(shí)共享激勵(lì)模式更加匹配，既彌補(bǔ)了權(quán)力分散的不足，又發(fā)揮了分離顯性知識(shí)的優(yōu)勢，該模式的主要內(nèi)容包括：

1.績效激勵(lì)

為激勵(lì)員工的知識(shí)共享行為，必須改革集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)的以有形資產(chǎn)為主要考核指標(biāo)的績效考核方法，建立針對(duì)知識(shí)管理和知識(shí)共享的無形資產(chǎn)考核體系，遵循客觀、公開、差別和可操作的原則，設(shè)立知識(shí)管理能力、知識(shí)成果價(jià)值、知識(shí)管理效率、知識(shí)存量提升等評(píng)估指標(biāo)，實(shí)行按“知”分配。按“知”分配是按知識(shí)貢獻(xiàn)價(jià)值分配的一種新型分配方式，以知識(shí)資源的占有、配置、開發(fā)和使用為分配的核心要素，并以此來衡量其共享大小與所得價(jià)值的多少。知識(shí)績效考核制度是依托員工掌握、運(yùn)用、開發(fā)知識(shí)的手段和貢獻(xiàn)所創(chuàng)造的價(jià)值來進(jìn)行分配，將知識(shí)貢獻(xiàn)與價(jià)值分配明確結(jié)合起來，進(jìn)一步完善集團(tuán)企業(yè)的績效考核體系，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)知識(shí)共享的重視，更加公平全面地評(píng)估員工的績效，激勵(lì)員工努力提高自己的知識(shí)績效。

2.獎(jiǎng)懲激勵(lì)

激勵(lì)員工參與知識(shí)共享，不僅要界定和明晰員工的知識(shí)績效，還要將績效轉(zhuǎn)化為員工期待的效益，建立知識(shí)管理獎(jiǎng)懲制度。具體來說，獎(jiǎng)懲制度包括薪酬激勵(lì)，將員工的知識(shí)成果與薪酬掛鉤；持股激勵(lì)，把員工的長期利益和企業(yè)的長期利益結(jié)合起來，激勵(lì)員工把企業(yè)的知識(shí)管理當(dāng)作自己的事；晉升激勵(lì)，采用晉級(jí)、升職等方法來激勵(lì)對(duì)經(jīng)濟(jì)利益刺激不太敏感的員工，滿足他們的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要；培訓(xùn)激勵(lì)，為員工提供參加有關(guān)知識(shí)創(chuàng)新與應(yīng)用的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，激勵(lì)員工主動(dòng)參與知識(shí)共享，提高知識(shí)管理能力，形成知識(shí)成果的良性循環(huán)。此外，獎(jiǎng)懲制度還包括對(duì)知識(shí)老化型員工的淘汰機(jī)制，提倡平等競爭和優(yōu)勝劣汰，從反面形成對(duì)員工的激勵(lì)。Pillsbury公司于1996年在研發(fā)部門進(jìn)行知識(shí)管理活動(dòng)，該部門主要從事有關(guān)餅干食品類的產(chǎn)品開發(fā)。有一個(gè)科學(xué)家發(fā)現(xiàn)研究的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，于是推測技術(shù)方案有問題，提議建立一個(gè)論壇，并提出了許多令人深思的問題，希望所有從事餅干研究生產(chǎn)的人都能對(duì)此提出意見。但六個(gè)月之后，仍沒有人回復(fù)，該項(xiàng)目失敗。這并不是因?yàn)檠邪l(fā)組內(nèi)無相關(guān)的知識(shí)，而是因?yàn)榻M織內(nèi)無獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)人們花時(shí)間和精力去解答別人的問題。因此，該項(xiàng)目失敗的原因是項(xiàng)目的發(fā)起人只看到組織的潛在利益，而未考慮到用什么激勵(lì)方法去鼓勵(lì)員工們作貢獻(xiàn)。

（四）權(quán)力分散、知識(shí)隱性的集團(tuán)企業(yè)匹配知識(shí)共享文化模式

激勵(lì)模式是促進(jìn)顯性知識(shí)共享行為的有效途徑，但隱性知識(shí)的共享行為面臨更多的障礙和阻力，僅僅依靠微觀的激勵(lì)措施難以充分共享。因此，只有在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造知識(shí)共享的整體氛圍和相互信任的組織文化，才能讓員工在這種文化氛圍中主動(dòng)參與知識(shí)共享，而不是依靠權(quán)力的強(qiáng)制或獎(jiǎng)懲的激勵(lì)。知識(shí)共享文化模式是適合權(quán)力分散、知識(shí)隱性的集團(tuán)企業(yè)的管理模式，具體措施如下：

1.樹立共享理念，創(chuàng)造開放環(huán)境

集團(tuán)企業(yè)一般包含以核心企業(yè)為主的集團(tuán)主文化和成員企業(yè)各具特色的集團(tuán)亞文化，兩種文化因相對(duì)的獨(dú)立性形成了各自的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，因此要樹立整體的知識(shí)共享理念、建立有利于知識(shí)共享的開放環(huán)境將各種組織文化統(tǒng)一起來。一方面要樹立共享理念，使每個(gè)員工都成為知識(shí)的學(xué)習(xí)者、創(chuàng)造者和傳遞者，另一方面要弱化等級(jí)結(jié)構(gòu)，營造相互信任的開放環(huán)境，從而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)知識(shí)資源的合理流動(dòng)、利用以及整合。

2.建立學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)知識(shí)性交流

集團(tuán)企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢來源于員工不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，持續(xù)地適應(yīng)市場變化。知識(shí)管理的基礎(chǔ)就是學(xué)習(xí)型組織，即通過培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛而建立起來一種符合人性的、有機(jī)的、扁平化的組織，通過不斷學(xué)習(xí)來提高企業(yè)的競爭力[6]。這種學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)的是全員學(xué)習(xí)和全程學(xué)習(xí)，不僅包括閱讀書籍、參加培訓(xùn)，還包括在生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等過程中的學(xué)習(xí)。集團(tuán)企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織具有獨(dú)特的優(yōu)勢，因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)集合了具有不同知識(shí)類型的企業(yè)、不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的部門、不同知識(shí)層次的員工，形成了交換信息和利用知識(shí)的廣闊平臺(tái)，有利于員工補(bǔ)充知識(shí)儲(chǔ)備，加強(qiáng)知識(shí)交流。

3.培養(yǎng)共同愿景，注重感情投資

最能激發(fā)知識(shí)共享行為的措施就是讓員工擁有共同的價(jià)值觀，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和愿景而努力。要做到這一點(diǎn)，最重要的是尊重員工，注重對(duì)員工的感情投資。管理者要改變傳統(tǒng)地視員工為生產(chǎn)工具的理念，而要看到每個(gè)員工自己的尊嚴(yán)和價(jià)值、技能和才華，與員工形成彼此依賴、相互信任的關(guān)系，才能最大程度地發(fā)揮激勵(lì)作用，實(shí)施知識(shí)管理。正如沃爾瑪公司的理念：尊重個(gè)人，每個(gè)人都受到尊重和有尊嚴(yán)的待遇，與雇員成為伙伴。

集團(tuán)企業(yè)的快速成長和迅速擴(kuò)張對(duì)知識(shí)共享模式提出了新的要求，只有立足于集團(tuán)企業(yè)知識(shí)共享的具體情境，綜合考慮企業(yè)的集權(quán)度和知識(shí)的分離性，才能幫助集團(tuán)企業(yè)選取匹配的知識(shí)共享模式，實(shí)現(xiàn)信息的充分交流和知識(shí)的順利轉(zhuǎn)移，并利用知識(shí)資源打造實(shí)力、激發(fā)活力、提升創(chuàng)造力、增強(qiáng)競爭力。

1.I-Chieh Hsu.Knowledge sharing practicesasa facilitating factor for improving organizational performance through human capital：A preliminary test[J].Expert Systems with Applications，2008，35（3）：1316-1326.

2.張成洪、郭磊：《大型集團(tuán)企業(yè)知識(shí)共享模式研究》，載《科學(xué)學(xué)研究》，2009年第3期。

3.Michele Swift，David B.Balkin&Sharon F.Matusik.Goal orientations and the motivation to share knowledge[J].Journal of Knowledge Management，2010，14（3）：378-393.

4.周城雄：《隱性知識(shí)與顯性知識(shí)的概念辨析》，載《情報(bào)理論與實(shí)踐》，2004年第2期。

5.Luiz Antonio Joia&Bernardo Lemos.Relevant factors for tacit knowledge transfer within organizations[J].Journal of Knowledge Management，2010,14（3）：410-427.

6.侯漢坡、殷曉倩：《技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向下的知識(shí)管理模式及應(yīng)用探究》，載《中國科技論壇》，2010年第5期。