● 桂 萍 胡慶為

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

制造型企業(yè)具有職位多樣性的特點，包含研發(fā)、制造、銷售、采購、質(zhì)量管理等不同類型的職位。隨著制造業(yè)競爭的全球化，企業(yè)對員工能力素質(zhì)要求越來越高，如何有效滿足員工需求，促進員工能力發(fā)展，使制造企業(yè)人力資源管理面臨挑戰(zhàn)。

A公司是一家集研發(fā)、系統(tǒng)集成、產(chǎn)品制造和銷售服務(wù)為一體的股份制工業(yè)企業(yè)。公司致力于汽車改裝、金屬結(jié)構(gòu)制造、金屬結(jié)構(gòu)類汽車零部件生產(chǎn)三大核心業(yè)務(wù)，通過強化基礎(chǔ)管理、新產(chǎn)品開發(fā)、營銷服務(wù)三條主線，大力開拓市場，提高企業(yè)核心競爭力。2009年2月，在技術(shù)創(chuàng)新方面取得佳績，順利通過了國家級驗收。A公司發(fā)展至今已擁有員工2700余人，其中90%以上員工為大專學歷。隨著公司規(guī)模的逐漸擴大，企業(yè)對高素質(zhì)人才需求將進一步增長，員工能力發(fā)展也成為公司發(fā)展面臨的重要問題。

A公司員工能力管理存在以下幾個方面問題：首先，缺乏科學的能力評價標準。企業(yè)使用的傳統(tǒng)人才識別方式，帶有濃重的經(jīng)驗、主觀色彩，不能對人才的素質(zhì)做出全面的、客觀的、綜合的評價；其次，“人崗不匹配”現(xiàn)象突出，中層管理技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位后繼乏人，人員能力發(fā)展跟不上企業(yè)發(fā)展的要求；再次，能力發(fā)展機制不健全，員工培訓與發(fā)展缺乏針對性，薪酬、激勵、晉升等沒有與員工能力掛鉤，員工不能獲得相應(yīng)的回報，從而影響了員工能力發(fā)展的積極性。這些問題嚴重妨礙了企業(yè)核心競爭力構(gòu)建，A公司有必要構(gòu)建員工能力素質(zhì)模型，實現(xiàn)人崗匹配，形成能力發(fā)展機制，為企業(yè)提升核心競爭力奠定基礎(chǔ)。

一、能力評估方案設(shè)計原則

（一）以公司戰(zhàn)略為導向

能力評估設(shè)計需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，分析企業(yè)所采取的經(jīng)營策略、能力需求，提出企業(yè)需要發(fā)展的核心競爭力，構(gòu)建企業(yè)核心能力素質(zhì)，形成員工的核心能力素質(zhì)。

（二）以崗位任職資格與業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)

崗位任職資格和業(yè)績是員工能力評估的基礎(chǔ)。以崗位任職資格為基礎(chǔ)評估員工的能力是否符合崗位的要求；堅持業(yè)績是員工能力的反映，以業(yè)績作為衡量員工能力的重要標準。將崗位任職資格和業(yè)績指標進行分析構(gòu)建能力評價指標體系；在評估過程中，考量員工的崗位任職資格和業(yè)績，進行綜合評價。

（三）客觀與實際相結(jié)合

能力評估從制度上（包括工具、方法、流程和實施的全過程）保證評估結(jié)果的相對客觀性和公正性，并結(jié)合公司實際和部門特點，細化評估內(nèi)容、完善評估方法，提高評估的針對性、可操作性和有效性。

（四）公司領(lǐng)導重視

公司高層領(lǐng)導的參與與支持，能夠使能力評估在組織中得以推廣和順暢運行。特別是公司高層的人力資源工作者，他們本身的能力素質(zhì)、對員工能力評估方案的認識與實施直接關(guān)系到整個方案的設(shè)計和實施效果。

（五）薪酬體系的同步更新

能力評估是績效考核和薪酬發(fā)放的重要依據(jù)，薪酬必須與能力素質(zhì)有機地結(jié)合在一起，能力評估才能真正有效。

二、能力評估模型

經(jīng)過充分調(diào)研，深入研究各類崗位素質(zhì)要求與特點，考慮到A公司員工職數(shù)多樣性，將企業(yè)人員分為管理技術(shù)類和技能類。

能力評估維度是建立在崗位任職資格要求基礎(chǔ)上的。A公司根據(jù)崗位任職資格得出崗評維度的系列指標，并由此導出能評維度的系列指標，形成能力評價的指標體系。

（一）管理技術(shù)類員工能力評估模型

管理技術(shù)類員工的崗評維度包括輸入、過程、輸出三個方面，又可以分解為專業(yè)知識與技能、管理范圍、工作計劃與組織、決策行為等9要素。

根據(jù)員工崗評維度可以導出基于員工知識、經(jīng)驗、能力/行為的核心能力素質(zhì)。這三大核心分解為九個要素：行業(yè)與公司知識、專業(yè)年限與資格、辦公（設(shè)備）應(yīng)用、計劃執(zhí)行、解決問題、學習能力、團隊合作、協(xié)調(diào)溝通、業(yè)務(wù)支持，各個要素的權(quán)重通過專家評價進行打分得到。管理技術(shù)類員工崗評維度與能評維度關(guān)系表見表1。

表1 管理技術(shù)類員工崗評維度與能評維度關(guān)系表

（二）技能類員工能力評估模型

A公司技能類崗位從勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動環(huán)境四個維度進行評價。根據(jù)崗評指標導出能評指標，技能類員工的能評指標包括：行業(yè)與公司知識、專業(yè)年限與資格、工作績效、工作質(zhì)量、工作創(chuàng)新、指導影響、協(xié)調(diào)合作、責任感、持續(xù)學習9個維度。根據(jù)專家打分法確定各個指標的權(quán)重，如表2所示。

表2 技能類員工崗評維度與能評維度關(guān)系表

圖1 A公司員工核心能力要素及評估方法

三、能力評估方法

A公司員工知識、經(jīng)驗、能力/行為三大核心能力要素的評估分別采用筆試、符合性驗證、360度評估和訪談?wù){(diào)查等方式，如圖1所示。

知識通過筆試考評。筆試考試成績劃分為五個區(qū)間，五個區(qū)間分別代表評估的五個刻度。

經(jīng)驗通過符合性驗證評價。經(jīng)驗的能評維度有兩個——專業(yè)年限與專業(yè)資格，分別占40%和60%，評估刻度為崗位任職條件、取得的注冊資格以及其他專業(yè)資格。

能力/行為通過360度評估、訪談?wù){(diào)查考評，考評由直接上級、部門內(nèi)員工、部門間員工共同評估，其占比情況分別為30%、50%、20%。在進行訪談前，需要查閱相關(guān)資料了解員工能力/行為7個維度的完成情況，確定訪談重點，列好訪談提綱。在訪談時，分維度確定不同訪談對象，了解評估對象在工作中的成績、優(yōu)點和不足。具體考評方法見表3。

表3 A公司員工能力評估的方法

在對上述知識、經(jīng)驗、技能/行為九維度能力評估的同時，同步開展總體評價，總體評價主要考察員工的綜合業(yè)績表現(xiàn)，以及對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的精通和創(chuàng)新程度。

四、能力評估主體

中管的能力評估由 “公司能力評估領(lǐng)導小組”評估和審定，關(guān)鍵崗位和其他崗位員工的能力評估由“部門能力評估工作組”進行考評、審定，如表4、表5所示。

五、效果評價與應(yīng)用

（一）員工能力評估得分

管理技術(shù)類員工能力評估得分=知識×10%＋經(jīng)驗×10%＋能力/行為×80%；

技能類員工能力評估得分=知識×15%＋經(jīng)驗×15%＋能力/行為×70%。

（二）人崗適配度

A公司人崗適配度根據(jù)員工實際評估分除以崗位基礎(chǔ)得分得出，其計算公式為：

其中：

人崗適配度﹤100%為不勝任，人崗適配度≥100%為勝任。

通過計算A公司80%員工的人崗適配度≥100%。

（三）能力雷達圖

A公司引入能力雷達圖評價員工能力與崗位素質(zhì)要求的匹配程度。圖中評價能評維度的九要素，網(wǎng)狀上的數(shù)值表示表示各要素的先進水平數(shù)值，數(shù)值按實線方向遞增，彩色粗實線表示各要素的實際值。由圖2可知，A公司管理技術(shù)類員工和技能類員工的能力與崗位素質(zhì)要求的符合度高。

A公司將能力評估的結(jié)果應(yīng)用于人崗匹配、能力發(fā)展、培訓、薪酬設(shè)計、績效管理等方面，應(yīng)用1年取得了明顯效果。首先基于能力進行人崗匹配，提升了員工對崗位的適應(yīng)度；在新的崗位體系下設(shè)計薪酬，保證有能力的人在重要崗位上，并獲得較高的薪酬；員工能力的繼續(xù)培訓和績效指導，實現(xiàn)員工能力的發(fā)展。

表4 中管的能力評估

表5 關(guān)鍵崗位與其他崗位的能力評估

1.彭劍鋒、劉軍、張成露：《管理者能力評價與發(fā)展》，中國人民大學出版社，2005年版。

2.康薇、牛東曉：《基于素質(zhì)模型的電力員工能力評價》，載《中國人力資源開發(fā)》，2008年第1期。

3.羅夢娜：《員工能力素質(zhì)模型的建立及應(yīng)用研究》，武漢理工大學，2006年。

4.朱維芳：《以能力素質(zhì)模型為核心的戰(zhàn)略型人力資源管理應(yīng)用研究》，載《華東經(jīng)濟管理》，2007年第2期。