潘 莉，黎 娜

（1.霍邱縣國土資源局，安徽霍邱 237400；2.滁州學院經濟管理學院，安徽滁州 239000）

ERP環(huán)境下中小企業(yè)運營風險控制研究

潘 莉1，黎 娜2

（1.霍邱縣國土資源局，安徽霍邱 237400；2.滁州學院經濟管理學院，安徽滁州 239000）

隨著我國經濟的發(fā)展，中小企業(yè)在我國經濟體制中越來越凸顯出）重要性。中小企業(yè)在提高盈利能力的同時，必須注意規(guī)避企業(yè)的運營風險和財務風險。本文以某中小型企業(yè)為研究對象，對該企業(yè)進行了長達三年的研究，對其實施ERP前后該企業(yè)的風險控制效率進行了對比。結論是通過對企業(yè)BPR（業(yè)務流程再造）后ERP的實施確實整合了企業(yè)的SCM（供應鏈）體系，降低了企業(yè)運營風險和財務風險，促進了企業(yè)的內部控制管理效率。

ERP、風險控制、管理效率

一、ERP與風險控制的概述

（一）ERP概念

ERP即企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning）。ERP最初由美Gartner Group公司在20世紀90年代初期提出。ERP是在利用新信息技術管理基礎上，實現(xiàn)對企業(yè)管理的事前、事中和事后的控制與管理，解決傳統(tǒng)控制的滯后性問題。［1］ERP將企業(yè)內部與外部事務緊密聯(lián)系起來，以實現(xiàn)對外企業(yè)能夠對客戶及時反映，對內企業(yè)實現(xiàn)各部門的信息溝通流暢，及時控制各類風險與變異。在正確的業(yè)務流程重組前提下，企業(yè)利用ERP管理系統(tǒng)將會顯著提高企業(yè)內部控制效率。

（二）內部控制與風險控制概述

內部控制，是指企業(yè)為了達到預定經營管理目標，確保各項業(yè)務活動順利實施，在保證企業(yè)資產安全性的前提下，盡可能杜絕舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，所制定的具有一定控制功能一系列措施和程序。1992年，美國COSO組織提出的《內部控制——整體框架》的報告中的定義，內部控制是受公司董事會、管理層和其他人員影響的，為達到經營活動的效率效果、財務報告的可靠性、遵循相關法律法規(guī)等目標提供合理保證而設計的過程。［2］

風險管理實際是一個風險控制系統(tǒng)。由風險識別、風險衡量、風險控制、效果評價四個子系統(tǒng)構成：其目的是建立一個在實現(xiàn)企業(yè)既定目標的基礎上適度規(guī)避風險，達到企業(yè)利潤最大化的博弈模型。該系統(tǒng)需要企業(yè)內部各部門協(xié)同參與，互通信息，以達到控制風險，提高企業(yè)運行效率的目標。

2004年COSO發(fā)布了《企業(yè)風險管理——整合框架》（ERM），其中將內部控制與風險管理進行了整合。擴大了風險管理的關注層面。

（三）ERP與風險控制的關系

ERP作為企業(yè)現(xiàn)代化的管理思想和管理軟件系統(tǒng)在風險控制中發(fā)揮了其信息共享、信息控制的巨大優(yōu)勢。應用ERP系統(tǒng)可以更好的為實現(xiàn)風險預測、風險控制和風險處理打下基礎，達到事前、事中、事后控制的目標。根據以往的交易數據可以較好的預測當前交易的可行性和風險指數；在風險事件過程中可以加強監(jiān)管力度，減少風險發(fā)生的可能性；在風險事件后，提高企業(yè)重視力度，加大處理措施力度以及時處理風險事件。

二、中小企業(yè)實施ERP前工作流程運營風險控制的不足之處

通過調查研究，我們對某制造類中小企業(yè)業(yè)務流程做了大量調查，得出結論如下：實施ERP前該企業(yè)風險控制體系基本屬于事后控制，缺乏良好的事前預測和事中控制環(huán)節(jié)，導致企業(yè)存貨周轉率和應收賬款周轉率較低，占用了企業(yè)大量的流動資金，企業(yè)運營效率低下，無法實現(xiàn)COSO中風險控制目標。該企業(yè)在實施EPR流程前組成的以職能為導向的部門風險控制如下：圖1

圖1 企業(yè)以職能為導向的部門流程圖［3］

由此可見實施ERP前運營風險控制存在如下缺點：

（1）企業(yè)對運營風險控制認識不足，缺乏宏觀控制的思想。領導不夠重視，風險發(fā)生后，直接歸屬于最后的職能部門。而職能部門又容易相互推諉責任，權責不明。究其原因，是由于企業(yè)內部各部門之間沒有形成完善的信息流。部門之間職能條塊分割，信息縱向金字塔式傳遞。信息傳遞滯后，無法滿足企業(yè)風險管理的要求。COSO委員會認為：風險控制框架中，信息與溝通是貫穿整個內部控制系統(tǒng)的要素。而在實施ERP之前，企業(yè)內部控制是以職能為導向設置的，企業(yè)部門之間缺乏協(xié)同意識，每個部門以自己業(yè)績最優(yōu)為目標，忽視企業(yè)整體目標。形成了風險控制無法落實。

（2）企業(yè)物流流通不暢，庫存管理與產品調撥不合理，存貨周轉率低加大了企業(yè)生產和運營風險。在實施ERP前，該企業(yè)與客戶沒有數據接口，無法獲知產品在客戶處的庫存與銷售情況。造成以下情況：一、有的客戶處產品暢銷，存貨不足，而企業(yè)由于無法獲知客戶的存貨狀態(tài)，沒有事前的存貨不足預警機制導致供貨遲緩，造成利潤流失。二、有的客戶產品滯銷，造成庫存積壓。由于沒有良好的信息溝通機制，缺貨客戶方無法從積壓客戶方調撥產品，而由企業(yè)重復大量生產，最終造成該企業(yè)存貨積壓，存貨周轉率低下的狀態(tài)。由此導致企業(yè)浪費了大量的人力、物力和財力，占用了企業(yè)的流動資金，加大了企業(yè)的運營風險。

（3）應收賬款周轉率低，企業(yè)財務風險較高。COSO委員會認為：風險評估、風險應對是內部控制的兩個重要要素。在實施ERP前，該企業(yè)內部信息流動不暢，內部部門各自為戰(zhàn)，銷售部為了自己部門指標完成，大量賒銷。而其中包括了一些信用度較低客戶，造成應收賬款數額較大，收賬緩慢，應收賬款周轉率低。而財務部無法及時的監(jiān)督和控制銷售部，無法達到預先控制財務風險。

三、中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)環(huán)境下，優(yōu)化中小企業(yè)信息系統(tǒng)風險控制流程

該企業(yè)通過分析傳統(tǒng)管理環(huán)境所造成的風險對企業(yè)內部控制的不利之處后，于2009年開始引入ERP管理系統(tǒng)。新系統(tǒng)和傳統(tǒng)系統(tǒng)之間在轉換時不可避免的產生了新的風險。如果無法解決該類風險，必將導致ERP實施失敗。在建立ERP環(huán)境下的內部控制體系時該企業(yè)借鑒了信息系統(tǒng)和技術控制（Control Objectivesfor Information and related Technology，COBIT）。COBIT由覆蓋信息化生命周期的4個域、34個IT控制目標、318個詳細控制目標組成。該企業(yè)本著降低風險，提高內部控制效率的原則。深入分析業(yè)務流程在各部門之間的業(yè)務節(jié)點，努力建立橫向信息流動的內部控制體系。在合理進行業(yè)務流程再造BPR基礎上，將銷售、財務、庫存、倉儲各環(huán)節(jié)有機結合，建立起適應企業(yè)自身的內部控制體系。隨著內部控制框架的形成，該企業(yè)的內部控制環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，最終形成了企業(yè)信息流、物流、資金流三位一體的管理體系。（如圖2所示）

圖2 三位一體的信息流、物流、資金流管理體系［3］

實施ERP后風險控制的優(yōu)化方案：

（1）打破縱向的信息傳遞模式，建立橫向傳播的信息流動模式。ERP系統(tǒng)實施后，企業(yè)內部職能部門之間根據權限密碼體系建立起信息共享平臺，強化了企業(yè)內部控制，降低了各類風險發(fā)生機率。只有在權限范圍內，部門才能完成給類業(yè)務，避免了各自為戰(zhàn)的局面，強化了整體大局觀念。在ERP系統(tǒng)下，企業(yè)可以更好地為客戶提供服務，完善客戶關系管理，實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的信息集成。

（2）加速存貨周轉率，優(yōu)化企業(yè)物流體系，降低企業(yè)運營風險，提高內部控制效率。ERP系統(tǒng)實施后，企業(yè)對于原來的物流系統(tǒng)進行了業(yè)務流程重組，反思企業(yè)物流節(jié)點的不足之處，建立起適應供應鏈SCM體系下的企業(yè)物流。企業(yè)銷售部門和物流調撥部門之間可以通過設置權限密碼進行相互訪問。同時企業(yè)銷售部門需要按照企業(yè)物流內部控制節(jié)點進行重構，建立物流倉儲數據庫，給物流部門設置物流倉儲的超級權限。具體措施如下：首先：建立統(tǒng)一的倉庫調撥系統(tǒng)，該系統(tǒng)權限由物流部門掌握。根據各分銷點庫存與銷售量核定分銷點送貨數量。盤活分銷點之間的庫存數量。避免滯銷地積壓庫存，而暢銷地要求商品時，又重復生產，最終造成死庫存。其次：建立ERP的物流信息數據庫模塊后，在SCM供應鏈上下游之間及時核對分析庫存和暢銷滯銷情況，及時調整生產計劃，提高存貨周轉率，降低企業(yè)運營風險。ERP系統(tǒng)下企業(yè)物流圖，如圖3所示：

圖3 ERP系統(tǒng)下企業(yè)物流圖［3］

（3）加快應收賬款周轉率，設置企業(yè)財務風險預警系統(tǒng)，降低企業(yè)財務風險。實施ERP后，形成了ERP與COSO體系結合的內部控制獨特之處：即企業(yè)財務系統(tǒng)根據客戶賒銷數量和還款時間設置信用等級。銷售部門在進行銷售時，必須根據財務部門的信用等級產生賒銷數量，當超過信用額度時，會產生預警，使得銷售部門無法與客戶生成購銷合同。這樣就可以明確責任，使銷售部門無法只顧自己部門業(yè)績而不考慮收款情況；同時在應收款項期限達到預警時，可以提示銷售部門及時催促客戶清繳貨款。通過以上手段可以提高應收賬款周轉率，盤活企業(yè)流動資金，減少企業(yè)短期借款，降低企業(yè)財務杠桿同時降低了企業(yè)財務風險。

四、實施ERP前后企業(yè)風險控制效果對比

（一）運營風險情況對比分析（以個別銷售網點為例，見表1）

在ERP實施前，該公司存在死庫存現(xiàn)象。運營情況不良，具體體現(xiàn)在企業(yè)存貨周轉率較低，物流流通體系不暢，造成企業(yè)重復生產和積壓浪費。加大了運營風險。ERP系統(tǒng)優(yōu)良的物流配送體系大大提高了企業(yè)存貨周轉率，降低了企業(yè)運營風險。

表1 庫存情況實施前后分析對比表

（二）財務風險情況對比分析（以企業(yè)應收賬款為例，見表2）

在ERP實施前，該公司存在應收賬款收賬期較長，應收賬款周轉率較低，企業(yè)短期借款較多的現(xiàn)象。流動資金短缺，企業(yè)經常采用財務杠桿籌集短期資金，企業(yè)財務風險較高。ERP系統(tǒng)精準的財務風險預警體系大大提高了企業(yè)應收賬款周轉率，降低了企業(yè)財務風險。

表2 應收賬款賬齡分析和周轉天數對比

五、結論

通過該企業(yè)實施ERP前后風險控制情況對比，可以得出以下結論：ERP實施提高了企業(yè)資金周轉率和存貨周轉率，降低了企業(yè)運營風險和財務風險，提高了企業(yè)內部控制效率。為企業(yè)提高客戶關系管理，完善供應鏈SCM環(huán)境提供了較好的基礎。

［1］王 釗，王洪峰.ERP在我國企業(yè)中應用：問題與對策［J］.經濟師，2008（3）：167－168.

［2］李大勇，達慶利.企業(yè)重組的內部關系及經濟學解釋［J］.中國軟科學，2007（7）：90－92.

［3］黎 娜，許立新，李愛軍.ERP環(huán)境下中小企業(yè)內部控制問題研究［J］.銅陵學院學報2011（2）：146－148.

F272.3

A

1673－1794（2011）06－0071－03

潘 莉，女，霍邱縣國土資源局；黎娜，女，滁州學院經濟與管理學院講師。

安徽省優(yōu)秀青年基金項目“ERP環(huán)境下中小企業(yè)內部控制研究”（2011SQRW097ZD）；滁州學院科研啟動基金項目“BPR業(yè)務流程再造與存貨管理”（2010qd16）。

2011－10－13