日本國有鐵路改革的成功之道

日本巖手縣的一段鐵軌

作為日本派駐中國鐵道部的顧問，2000年至2003年期間，鐵道電氣專家大沼富昭曾在北京生活過。談起對中國鐵路系統(tǒng)的感性認識，他認為，他看到的情景，與日本國有鐵路（以下簡稱“國鐵”）改革之前的情景很像，員工們大多工作節(jié)奏緩慢，甚至可以中午回家，舒服地睡個午覺。改革前，日本鐵路職工在工作時間賭博、喝酒的現象并不鮮見。

大沼富昭所說的日本國鐵舊貌，是1987年之前的事情。那時，日本鐵路資源80%為國鐵所有。國鐵是一個政企合一的巨無霸系統(tǒng)，醫(yī)院、學校等機構無所不包。

1980年，日本國鐵職工人數達到41萬多人，據估算，超過20萬人為冗員，而車站一級的單位超過7000個。鐵路管理本來地域性很強，而國鐵機構又如此龐雜，當其管轄權高度集中于東京時，出現了經營粗放的局面。隨著國鐵自身積弊不斷累積，加之航空、公路的強力競爭，到上世紀80年代，日本國鐵已經難以為繼，爭論了數十年的民營化改革，不得不推進一步。

在大沼富昭看來，之所以必須進行改革，是因為日本國鐵面臨巨大危機：虧損像滾雪球一樣不斷累積，到改革之前，赤字已高達30萬億日元左右。此外，國鐵與政治捆綁在一起，成本意識淡漠，經營效率低下，一些客運、貨運市場明顯不大的地區(qū)，由于地方官員、議會議員與國鐵高層沆瀣一氣，仍可爭取到新線路的建設項目。他們以鐵路的公共性為名，行的卻是為個人利益和政治目的謀利之實。因此，一些線路被戲稱為“政治線路”或“赤字地方線”。為了擺脫危機，從1986年到1987年，日本國鐵在輕微陣痛中完成了民營化改革。這是世界上最早的國鐵改革之一。

日本國鐵改革創(chuàng)造性地采用“區(qū)域分割”的模式（另一種代表性模式為瑞典的“上下分離”式），將原有路網劃分7個地區(qū)性子系統(tǒng)，包括6個客運系統(tǒng)和1個貨運系統(tǒng)，增強了鐵路企業(yè)對運輸市場的適應能力和應變能力。更為重要的是，這種形式最大限度地引入了競爭機制。民營化為鐵路公司的經營帶來了活力，JR（日本鐵道公司的簡稱）創(chuàng)造性發(fā)展了一種商業(yè)模式，即把車站周圍的地買下來，與地產商一起開發(fā)，土地因鐵路增值，帶來了可觀的收益。

大沼富昭說，JR各公司都很強調鐵路的便捷和快速，這是民營化后相互競爭的結果，而之前的國鐵不太關心這個。一個有趣的現象是，改革之后，JR做到了20多年不漲票價。無論如何，日本人幾乎百分之百地承認，國鐵改革是成功的。

（文/關 軍 據《青年參考》）