劉貴喜 郭吾然 張月林

賢思齊，見不賢自省也。其實，煤炭企業(yè)的區(qū)隊也應(yīng)是這樣。見賢思齊，既要以優(yōu)秀區(qū)隊、班組為標桿，找差距、定措施、求改進；見不賢自省也，又要對照事故單位發(fā)生事故的成因進行剖析，引以為鑒，只有減少和杜絕事故，才能實現(xiàn)區(qū)隊生產(chǎn)管理、安全管理和文化建設(shè)的同步提高。煤炭企業(yè)屬于資源采掘業(yè)，由于地質(zhì)條件的復(fù)雜性，生產(chǎn)管理、現(xiàn)場管理的難度也增加了對標管理的可比性和針對性。就一些煤炭企業(yè)的對標工作來看，有的只注重企業(yè)產(chǎn)量進尺的對標，而忽視了區(qū)隊管理上的整體對標；有的只注重學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)指標，而忽視了從重大生產(chǎn)事故中去對標前車之鑒；有的只注重了區(qū)隊主要指標的趕標，而忽略了區(qū)隊小項指標的對標；有的只注重了數(shù)字化比對，而忽視了生產(chǎn)過程的動態(tài)化，缺少因時因地制宜的對標方法。該文把煤炭企業(yè)對標的立足點放在區(qū)隊建設(shè)上，通過全員、全過程、全方位的對標形式，把標準、標桿意識納入?yún)^(qū)隊建設(shè)和管理之中，增強了生產(chǎn)現(xiàn)場對標管理的可控性，提高了企業(yè)的“消差管理”及時性和有效性，所以說，煤炭企業(yè)的對標管理工作的重點是區(qū)隊，只有區(qū)隊管理水平的不斷提升，企業(yè)管理才能不斷的獲得支持改進和競爭優(yōu)勢，這對煤炭企業(yè)實現(xiàn)效益最大化具有現(xiàn)實意義。

建立完善“一個制度”

為加強對標工作組織和落實，建立完善區(qū)隊對標例會制度。通過建立考核、通報、協(xié)調(diào)機制，加強對標工作組織、協(xié)調(diào)、落實，明確分工，理順流程，相互配合，形成合力；通過建立完善“日考核、旬分析、月總結(jié)”的對標工作機制，定期組織召開區(qū)務(wù)對標管理小組辦公會，統(tǒng)籌安排好對標工作階段性任務(wù)，按照“工作有目標、考核有標準、過程有監(jiān)控、結(jié)果有獎懲”的原則，把對標工作納入內(nèi)部績效考核，形成對標工作目標考核機制，定期公布對標工作考核結(jié)果，對在對標工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的班組和個人進行表彰。同時，為提高對標工作的全面性，強化區(qū)隊的“負對標”對標，通過會議、板報、網(wǎng)絡(luò)等平臺及時發(fā)布一些事故單位的安全事故信息和事故分析信息，使區(qū)隊及時了解和借鑒其他事故的發(fā)生成因，提前建立和規(guī)避風(fēng)險的機制，減少隱患的產(chǎn)生，杜絕事故的發(fā)生，保證了生產(chǎn)高效的安全持續(xù)。

注重強化“兩個建設(shè)”

一是加強區(qū)隊對標管理員隊伍建設(shè)。對標管理員是區(qū)隊、班組有效落實對標管理的主要執(zhí)行者，也是區(qū)隊領(lǐng)導(dǎo)掌握區(qū)隊對標情況和生產(chǎn)情況的重要參謀。通順公司建立了對標管理網(wǎng)絡(luò)，把對標管理員建在了區(qū)隊上，要求區(qū)隊對標管理員在完善區(qū)隊對標管理的基礎(chǔ)上，既要掌握區(qū)隊的生產(chǎn)情況、安全情況和成本情況，又要會根據(jù)班組生產(chǎn)、質(zhì)量、材料消耗等數(shù)據(jù)能分析，保證各種對標信息提供的及時性，為區(qū)隊及時采取針對性措施提供重要的依據(jù)。這樣以來，對標管理員的作用在區(qū)隊建設(shè)上，發(fā)揮了重要作用。同時注重加強對標管理員之間的學(xué)習(xí)交流，就等于加強了區(qū)隊之間的交流，不會牽涉區(qū)隊太大的管理精力，讓對標管理員用“帶著問題走出去，領(lǐng)著辦法走回來”的方法尋找本區(qū)隊的工作差距，每次培訓(xùn)、交流后，再到區(qū)隊管理會議上進行學(xué)習(xí)和剖析，讓區(qū)隊通過對標，深入查找管理上的短板、制度上漏洞、流程上缺陷，及時補漏消差，規(guī)范區(qū)隊對標標準和員工的工作標準，促進各項工作的持續(xù)提升，進而提升企業(yè)的綜合能力。因此，只有建立一支業(yè)務(wù)熟練、工作高效、相對穩(wěn)定的對標管理員隊伍，才能保證區(qū)隊在對標管理上，不應(yīng)付、不走樣，提高對標工作的效能。

二是要注重把績效考核、精細化管理、預(yù)算管理、質(zhì)量管理等項管理納入對標建設(shè)。區(qū)隊需要完整的管理體系，如果單獨依靠對標來管理，提升管理水平就會成空談。將區(qū)隊各項管理的工作內(nèi)容與標準、標桿相結(jié)合、相對接，使各項工作、各項管理都有指標值和標桿值，使區(qū)隊管理融合了“干標準”的工作理念與對標理念，讓區(qū)隊在生產(chǎn)實踐、管理實踐中，不斷強化學(xué)習(xí)先進的管理標準，使生產(chǎn)建設(shè)、安全管理、材料控制在高標準的平臺上有效運行。

著力堅持“三個理念”

第一，樹立只有“更好”的理念。區(qū)隊管理沒有固定的模式，也沒有絕對的“最好”，注重強化區(qū)隊“今天比昨天要好，明天比今天更好”的對標意識，使區(qū)隊克服了僵化思想，不斷追求卓越，力求超越。

第二，樹立指標“量化”的理念。把區(qū)隊所有可比或看似不可比的內(nèi)容，如質(zhì)量標準化建設(shè)、安全建設(shè)、班組建設(shè)等定性指標用數(shù)字把考核標準量化出來，形成數(shù)字化管理，使復(fù)雜的管理系統(tǒng)簡潔、明了、直觀，可比性強，增強了區(qū)隊對標工作可操作性。

第三，樹立“持續(xù)趕標”的理念。在區(qū)隊標桿管理中，建立了區(qū)隊單項工作PK榜，通過確立新的目標，激發(fā)新的動力，使區(qū)隊不斷刷新記錄，區(qū)隊的生產(chǎn)、管理從一個水平躍到另一個高水平，實現(xiàn)循序漸進，不斷提高。通過積極推進“對照行業(yè)區(qū)隊中管理理念最新，經(jīng)濟效益最好”的區(qū)隊的管理方法，幫助區(qū)隊找出自己的差距和存在的問題，然后進行認真細致，全面深入地分析，根據(jù)生產(chǎn)地區(qū)的實際情況，制定出切實可行的解決方案，不斷總結(jié)出一套簡便易行的運行機制，解決區(qū)隊提高管理水平的目標和動力問題，實現(xiàn)區(qū)隊的管理水平提升，管理效能的“更好”。

切實做到“四個到位”

第一要對標管理認識到位。只有認識清，才能方向明，干勁足。要在區(qū)隊樹立了“管理最優(yōu)化”的基本思想，使之隨時隨地成為區(qū)隊實現(xiàn)最佳效果的保證。區(qū)隊樹立了這一思想，才能不斷通過規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助區(qū)隊尋找、確認、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越自己的競爭目標，達到安全高效的目的。同時，通過組織學(xué)習(xí)使區(qū)隊充分認識到對標管理工作在生產(chǎn)過程中的階段性、長期性、獨特性和系統(tǒng)性，把握對標工作“比學(xué)趕超”并持續(xù)改進的特性，建立和完善了只有起點沒有終點管理機制。

第二要企業(yè)目標結(jié)合到位。煤礦的階段性戰(zhàn)略目標，一方面需要依靠各個區(qū)隊共同配合和積極工作，另一方面需要通過區(qū)隊具體作業(yè)去實施。區(qū)隊對標工作只有與企業(yè)的年度戰(zhàn)略和遠景目標相結(jié)合，對標工作才不會偏離方向。要注重提高區(qū)隊的對標管理要與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合的全局意識，讓每個區(qū)隊明白，區(qū)隊對標涉及到的生產(chǎn)任務(wù)、安全管理、流程管理和文化建設(shè)等各個方面，都是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的踐行內(nèi)容，這既需要區(qū)隊全員參與，更需要全過程控制，循序漸進，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第三要目標責(zé)任落實到位。區(qū)隊不管是與先進企業(yè)的區(qū)隊標準進行對比，還是與自身縱向?qū)?，都是要找出區(qū)隊的管理上差距。對癥下藥，制訂方案措施。這些方案措施，都需要落實到人、明確到人，才能保證這些改進目標不落空。在區(qū)隊建立三級責(zé)任體系，個人保證班組、班組保證區(qū)隊，每項工作都明確了專人負責(zé)，人人都有責(zé)任，形成自下而上、自上而下的責(zé)任機制，才能保證對標目標的實現(xiàn)。

第四要全員參與到位。區(qū)隊對標管理是區(qū)隊管理的主題，既服務(wù)于公司戰(zhàn)略，更是一個全員參與的過程，它貫穿于區(qū)隊生產(chǎn)活動中，是需要一個持續(xù)不斷的改進過程。在執(zhí)行的過程中，涉及到每一個員工的責(zé)任和利益，需要每一個員工的理解認同和積極參與，才能順利推進。員工是對標管理終端實踐者，所以，要通過會議、網(wǎng)絡(luò)、電視、板報、標語等傳媒陣地，營造對標管理的濃厚氛圍，讓每一個員工認識到開展對標管理的重要意義，認識到實施對標管理的重要性，理解和認同提升區(qū)隊管理的必要性，從而增強對標工作的主動性，立足崗位積極實施和深入推進對標管理。

認真落實“五個步驟”

一是選定標桿。在區(qū)隊對標管理上，要求區(qū)隊目標選擇要著眼于“高”，瞄準集團公司優(yōu)秀企業(yè)的區(qū)隊指標水平進行對標；又要立足于“實”，從區(qū)隊規(guī)模、技術(shù)實力、生產(chǎn)現(xiàn)狀等實際情況出發(fā)，通過區(qū)隊符合實際的正確評估，選定經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的目標對標標值。這樣以來，各區(qū)隊通過“一高一實”的對標，形成了干有積極性、追有目標值的對標指標。

二是分析差距。區(qū)隊通過比照標桿，借鑒標桿企業(yè)區(qū)隊的先進管理方法、措施、手段和實踐經(jīng)驗，結(jié)合自身情況進行分析、研究、對比，全面查找自身差距，剖析根源，分類確立對標趕超的關(guān)鍵參數(shù)，再進行劃小和細分，制定出最小化的對標指標及目標值，是對標管理更貼近員工、更貼近崗位，增強了對標的可操作性和可控制能力。

三是制定方案。區(qū)隊在選準標桿、分析差距的基礎(chǔ)上，制定出切實可行的提升趕超的對標工作實施方案，包括對標工作思路、對標工作目標（階段性目標及長期目標）、差距分析、工作步驟、階段任務(wù)、工作措施和推進表、考核表、統(tǒng)計表等，通順公司通過組織協(xié)調(diào)、督導(dǎo)機制等制度，使區(qū)隊的對標的重點、采取的措施、達到的目標等更加明確、具體、切實可行。

四是對標實踐。區(qū)隊將對標指標層層分解，落實到區(qū)隊的每一個班組、每一名員工，按照先易后難、以點帶面、逐項推進的原則，分階段、分層次、分步驟組織實施，做到人人了解對標、人人支持對標、人人參與對標。

五是總結(jié)提高。及時組織區(qū)隊開展對標行動的指標和成效進行總結(jié)評估，通過總結(jié)和交流，分區(qū)隊對指標改進措施、方案的科學(xué)性和有效性進行論證和分析，找出區(qū)隊在對標管理上差距和不足，調(diào)整對標標桿，不斷優(yōu)化對標指標，進而使區(qū)隊形成一個持續(xù)改進的動態(tài)系統(tǒng)，確保對標的實效性和導(dǎo)向性。

總之，對標管理是區(qū)隊管理的重要組成部分，也是企業(yè)對標工作的關(guān)鍵。只有提高區(qū)隊對標管理的針對性和可操作性，才能不斷加強和完善區(qū)隊的對標管理建設(shè)，才能從基礎(chǔ)上縮小與標桿單位的差距，不斷提升企業(yè)管理水平。所以說，企業(yè)能否成功借鑒、引進標桿單位先進的管理方法，實現(xiàn)由“粗放型管理”向“科學(xué)管理、精細管理”的轉(zhuǎn)變，都需要靠區(qū)隊通過對標管理來實現(xiàn)，都需要靠區(qū)隊在對標管理的實踐中進行重點完善和改進，都需要區(qū)隊對標管理的及時總結(jié)、及時分析、及時調(diào)整、持續(xù)改進來提高。抓好區(qū)隊對標管理是促進煤炭企業(yè)實現(xiàn)管理目標不斷向最優(yōu)方向發(fā)展的根本途徑。

（作者單位：冀中能源峰峰集團通順礦業(yè)公司）