石守芹,張 超

(1.山東省交通工程監(jiān)理咨詢公司,山東 青島 266061;2.中建筑港集團有限公司,山東 青島 266032)

1 建筑工程項目管理業(yè)務形成背景

自2001年12月10日,中國正式加入W TO對中國的各個方面的發(fā)展都起到了積極的作用,對建筑業(yè)也不例外。

在WTO的框架下,我國的建筑業(yè)在積極發(fā)展的同時也面臨如下的挑戰(zhàn)[1]：

1)建設法規(guī)體系需不斷完善,要增強透明度。特別是建筑市場的開放,會有大量的海外建筑商進入我國,強化市場準入制度近在眉睫。

2)建筑市場競爭格局發(fā)生變化,國際知名企業(yè)的介入,市場主體多元化使我國建筑企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)。

3)建筑產(chǎn)品價格機制還沒未建立。入世后,失去關稅的雙重保護,市場競爭中建筑產(chǎn)品的價格問題顯得尤為突出。

4)建筑市場整頓任務還很艱巨,突出表現(xiàn)在：第一,項目法人責任制落實不到位,約束投資人的法律有些蒼白無力;第二,建設工程質量低劣,惡性事故時有發(fā)生;第三,市場規(guī)則意識差,合同糾紛多,建筑企業(yè)利用合同保護自己能力差。

5)自2005年1月1日至我國所承諾的行業(yè)全部開放,這段時期將被稱為“WTO后過渡期”。在這一時期,中國行業(yè)開放的力度將更大。

以上方面都為建筑工程項目管理業(yè)務提供了一個非常好的發(fā)展平臺。

2 建筑工程項目管理的概念、管理模式及PMC模式的管理服務內容

2.1 概 念

建筑工程項目管理,是指在一定的約束條件下,為達到建筑項目目標(在規(guī)定的時間和預算費用內,達到所要求的質量)而對項目所實施的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的過程。

2.2 模式及特點

隨著社會技術經(jīng)濟水平的發(fā)展,建設工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展,總的趨勢是希望簡化自身的管理工作,得到更全面、更高效率的服務,更好地實現(xiàn)建設工程預定的目標。與此相適應,建設工程項目管理模式也在不斷發(fā)展。目前,主要有六種建筑工程項目管理模式。當然在實際應用中,各種模式的劃分也并不是十分明確,往往是根據(jù)項目的實際情況綜合不同的方法,從而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。下面對目前流行的六種工程項目管理模式及其特點進行簡單介紹。

2.2.1 DBB模式[2]

設計-招標-建造(Design-Bid-Build,DBB)模式,是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行,只有一個階段結束后另一個階段才能開始。在DBB模式中,由業(yè)主委托咨詢單位進行可行性研究等前期工作,待項目評估立項后再進行設計,在設計階段進行施工招標文件準備,隨后通過招標選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同,有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯(lián)系,負責有關的項目管理工作。

2.2.2 CM模式

建設-管理(Construction-M anagement,CM)模式,是在采用快速路徑法進行施工,從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來,為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式,采取分階段發(fā)包,由業(yè)主、CM單位和設計單位組成一個聯(lián)合小組,共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工,CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調及管理工作。

2.2.3 DBM模式

設計-建造模式(Design-Build Method,DBM)模式,業(yè)主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工。在這種模式下,業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求,授權一個具有足夠專業(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表,與承包商聯(lián)系。

2.2.4 BOT模式

建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer,BOT)模式,是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式。政府開放本國基礎設施建設和運營市場,授權項目公司負責籌資和組織建設,建成后負責運營及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。

2.2.5 PMC模式

項目承包(Project Management Contractor,PMC)模式,是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同,因此PMC模式具有較大的靈活性。

2.2.6 Partnering模式

合伙(Partnering)模式,是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議,而需要建設工程參與各方共同簽署,包括業(yè)主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規(guī)定。

2.3 PMC模式的管理服務內容

下面就PMC模式具體介紹一下建筑工程項目管理團隊為業(yè)主提供項目管理服務的幾項內容：

1)要幫助甲方研究管理組織模式,建立業(yè)主管理體系。由于業(yè)主的組織機構和管理模式與項目成敗密切相關,項目管理團隊可以憑借自己豐富的經(jīng)驗為甲方出謀劃策。要參與業(yè)主組織變革的討論,協(xié)助甲方思考重整組織結構,引進項目群管理新概念,建立矩陣組織體系,制定各項工作流程,建立各項管理制度。這為整個項目的順利開展打下了良好的基礎。

2)提供高水平的前期策劃服務,為項目創(chuàng)造價值。為了項目的準確定位,產(chǎn)業(yè)、功能、建筑策劃等方面非常重要。在許多建筑工程項目管理服務工作中,業(yè)主往往希望工程項目管理團隊是自己的高級參謀,是策劃專家,擁有豐富的前期策劃經(jīng)驗,共同研究項目功能布局、面積分配、規(guī)劃指標、設施配套等。建筑工程項目管理團隊要進行深入細致的調查研究,提出大膽設想,并獲得業(yè)主的肯定。

3)做好設計過程管理服務。建筑工程項目管理與工程監(jiān)理的重大區(qū)別之一就是增加設計過程的管理。我國長期以來在基本建設領域存在重施工管理輕設計管理的傾向,而無數(shù)大型項目的承辦經(jīng)驗證明,設計過程是項目實施的關鍵環(huán)節(jié),設計是龍頭,抓住了設計也就抓住了關鍵。

4)協(xié)助業(yè)主分析和確定項目承發(fā)包模式。在具體項目上往往會存在因為特殊情況而導致沒有標準合同文本使用,合同設計困難等問題。傳統(tǒng)的監(jiān)理單位一般是在總包合同簽訂后才委托,并不參與整個項目合同結構的分析和制定,只管合同簽約后的管理。

運籌帷幄于前期,決勝建筑工程項目成敗于管理。工程項目的前期策劃工作是非常重要的一部分,包括項目的構思、情況調查、問題定義、提出目標因素、建立目標系統(tǒng)、目標系統(tǒng)優(yōu)化、項目定義、項目建議書(政府投資)、可行性研究、項目決策等。項目的前期策劃是項目的孕育階段,對項目的整個生命期,甚至對整個上層系統(tǒng)有決定性的影響,所以工程項目管理者,對這個階段的工作應有足夠的重視。

3 開展建筑工程項目管理業(yè)務的難點

3.1 復雜性

項目建設有四個生命期,即項目啟動、策劃階段;規(guī)劃階段(勘察、設計);實施階段(施工)和收尾階段。第2、3、4個階段可遵循的法規(guī),規(guī)范和規(guī)程較齊全,唯有第1個階段,項目啟動、策劃階段即報批、立項階段,將因工程性質的不同而不同,工作之雜(例如用海登報公示、海域使用公眾參與調查表的分發(fā)、收集、傳遞,海產(chǎn)養(yǎng)殖調查和賠償意向書的簽訂等)、牽涉單位之多是始料不及的。

3.2 靈活性

不同于設計、施工和監(jiān)理階段,項目啟動、策劃階段的項目管理工作,基本上是沒有規(guī)范和規(guī)程可循的,需通過一個階段的實踐,協(xié)助業(yè)主辦理項目立項。項目管理部在該階段的主要工作,首先了解該項目的功能并且向業(yè)主了解投資主體,根據(jù)項目的功能性質和投資主體情況,認真搜查、學習、領會相關的法律法規(guī)。在某工程項目管理過程中,項目部成員反復學習和應用了與之相關并必須執(zhí)行的共19個法律法規(guī),并繪制了貫徹執(zhí)行的流程圖表,即項目立項、策劃階段的管理實施細則。項目的功能性質和投資主體情況不同,適用的法律法規(guī)就不同,立項流程也就不同。

4 開展建筑項目管理業(yè)務的優(yōu)缺點

下面淺談一下我國監(jiān)理咨詢公司開展建筑工程項目管理業(yè)務的優(yōu)缺點：

4.1 優(yōu) 勢

現(xiàn)階段多數(shù)監(jiān)理咨詢公司還沒有能力進行全過程的建筑工程項目管理,為了突破這一瓶頸,很多監(jiān)理咨詢公司萌生了和設計咨詢、施工、招標代理等企業(yè)進行橫向聯(lián)合的想法。這樣各方從項目全局出發(fā),充分發(fā)揮各自的業(yè)務專長,在項目合作中積累開展全過程工程項目管理的經(jīng)驗。與這些企業(yè)形成橫向聯(lián)合,其優(yōu)勢在于：

有全面的科技力量支撐和發(fā)展后勁。設計咨詢企業(yè)以及施工企業(yè)的專家包括工程設計類、工程施工類、工程勘測類、計價管理類、合同管理類、政策法律類、費用管理類等等。我國的監(jiān)理咨詢公司利用自身的有利因素,吸取采納設計咨詢企業(yè)及施工企業(yè)里的相關專業(yè)的工程師的能力和意見,積極開拓進取、與時俱進,積極推行工程項目管理。這也是深化我國工程建設項目組織實施方式改革,提高工程建設管理水平,保證工程質量和投資效益的重要措施;是監(jiān)理咨詢公司調整經(jīng)營結構,增強綜合實力,加快與國際工程管理方式接軌,適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。

4.2 缺 點

建筑工程項目管理是與國際接軌的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式。而我國與跨國公司成熟的工程項目管理相比較,有著相當大的差距,乃是因為中國概念的應用面窄,尤其沒有進入決策者的管理思路中。很多投資決策者,不懂得建設程序,尤其很多民營企業(yè),管理極不規(guī)范,缺乏一般企業(yè)的民主氛圍,不但不能總結和反思項目遲遲沒有上去的原因,決策者反而完全以個人意志左右和干涉項目管理工作,尤其是不顧相關法律法規(guī)和有關行業(yè)和地方規(guī)定,造成項目管理工作不能順利進行,進而項目本身也就不能順利推進。

5 結論與建議

5.1 結 論

從目前全國的監(jiān)理咨詢公司現(xiàn)狀來看,監(jiān)理咨詢公司在發(fā)展中存在了不少的問題,要開展項目管理業(yè)務從而轉型成為項目咨詢管理公司還存在著較大的差距：

1)監(jiān)理咨詢公司業(yè)務單一

據(jù)了解,目前我國監(jiān)理咨詢公司約90%只從事施工監(jiān)理;其中,僅10%是以施工監(jiān)理為主,兼做工程項目管理的其它部分咨詢工作,幾乎沒有提供工程項目管理全過程服務的監(jiān)理咨詢公司。由于監(jiān)理企業(yè)提供的現(xiàn)場服務內容過于單一,服務層次低,與智力密集型服務相差甚遠。

2)缺乏人本管理,人才流失嚴重

由于監(jiān)理取費較低,從業(yè)人員的收入不高,加之業(yè)務單一,沒有全面鍛煉機會和發(fā)展空間,對于高層次的專業(yè)管理人員很難具有吸引力,導致大量高素質人才流失。由于監(jiān)理咨詢公司業(yè)務繁忙和人員流動性相對較大,使得企業(yè)很少主動為員工提供知識更新和繼續(xù)教育的時間和機會,沒有作為智力服務型企業(yè)應具備的人本管理組織要素。

5.2 建 議

綜合我國監(jiān)理咨詢公司的各項情況分析來看,要從與項目咨詢管理公司減小差距的角度出發(fā),從業(yè)務、管理等多方面完善監(jiān)理咨詢公司團隊。

要加大我國監(jiān)理咨詢公司的人才培養(yǎng),一個公司整體的環(huán)境、素質、力量等都是由整個團隊建立起來的,這就離不開人才。對公司人才的培養(yǎng),是監(jiān)理咨詢公司面臨的一大難題。雖然不能很直接的從業(yè)務的范圍上做改變,但是可以從其他方面著手,例如：出版自己的刊物,既可以提高公司的整體素質,還可以用來調動公司員工發(fā)表論點的積極性;適時舉辦員工培訓,在提高個人技術水平的同時,提高公司的整體素質;適時進行學術、生活、工作上的交流,更加促進公司的團結,凝聚公司的力量[3]。

監(jiān)理咨詢公司的轉軌目標是工程項目管理公司。作為監(jiān)理咨詢公司,最適合開展的工程項目管理模式是PMC模式。我們可以嘗試著與設計咨詢企業(yè)、施工企業(yè)相聯(lián)合,以PMC、DBB、CM、DBM等六種工程項目管理模式面對業(yè)主,想業(yè)主所想,真正的讓廣大業(yè)主滿意,在國內開拓工程項目管理這一新領域,在適應中國國情的前提下,與國際建筑行業(yè)接軌,使我國的建筑業(yè)又好又快的發(fā)展。

[1] 張華,郭曉春.增強企業(yè)核心競爭力實現(xiàn)跨越發(fā)展新局面[N].建設時報,2011-1-20(8).

[2] 周輝.項目綜合管理：透析工程項目管理七種模式及其特點[M]∥張智鈞.工程項目管理.北京：高等教育出版社,2007：9-11.

[3] 李楊,劉幼如.企業(yè)實施工程項目管理探析[J].中國水運,2009,9(7)：79-80.