戴 林

(上海大學(xué)法學(xué)院，上海200444)

0 引言

索尼公司創(chuàng)辦于1946年5月，自成立以來(lái)，在創(chuàng)始人盛田昭夫與井深大的帶領(lǐng)下，以強(qiáng)勁之勢(shì)迅速發(fā)展，占領(lǐng)全球電子消費(fèi)品市場(chǎng)，索尼品牌已然成為盡人皆知的著名品牌。2001年以來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)衰退、網(wǎng)絡(luò)泡沫化。索尼公司PlayStation開發(fā)后，已有10年未再發(fā)表獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品;由于WalkMan不支持MP3格式，蘋果電腦的iPod數(shù)位隨身聽(tīng)在全球熱賣，取代了WalkMan的原有地位;因?yàn)殄e(cuò)估液晶電視的發(fā)展，使得擁有液晶技術(shù)的夏普(Sharp)、三星(Samsung)取得電視影像的領(lǐng)導(dǎo)地位［1－3］。一連串的決策錯(cuò)誤以及電子產(chǎn)品價(jià)格不斷壓縮等因素，使得索尼在2000年取得空前成功之后，在2002年受到重挫。2003年4月，索尼公布2002年財(cái)政年度報(bào)表，公司巨額虧損的消息披露后，索尼危機(jī)開始浮現(xiàn)臺(tái)面，引發(fā)了索尼震撼(Sony Shock)，索尼股票連續(xù)2天跌停25%，并誘發(fā)日本股市的高科技股紛紛跳水，帶動(dòng)日經(jīng)指數(shù)大幅下跌，震撼了日本股市，高科技公司的股票紛紛遭到拋售。2011年4月，索尼陷入“黑客門事件”。而索尼的“輿情應(yīng)對(duì)”決策可謂極其失敗，此事件的負(fù)面累積效果不亞于之前的“豐田”公司事件。根據(jù)據(jù)人民網(wǎng)的報(bào)道，46%得網(wǎng)民認(rèn)為索尼公司在此事件中一直試圖推卸責(zé)任，其解釋完全是在為自己的錯(cuò)誤強(qiáng)詞奪理。Sony公司在2000年以前的成功決策可稱之為上世紀(jì)的神話，而2000年以來(lái)的諸多決策失誤，為現(xiàn)代企業(yè)提供諸多借鑒也敲響了警鐘［4－8］?？茖W(xué)的管理決策可以為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)效益，而管理決策失誤則會(huì)讓企業(yè)陷入泥潭。

1 管理決策科學(xué)性分析

決策是指為未來(lái)的行為制定多種可供選擇的方案，并決定采用某種方案的過(guò)程。它是企業(yè)管理活動(dòng)的主要內(nèi)容，貫穿于企業(yè)管理的全過(guò)程。管理是企業(yè)通過(guò)計(jì)劃、組織、控制等環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)人力、物力、財(cái)力資源以較高效率達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程。決策是管理的核心內(nèi)容，它貫穿于整個(gè)管理過(guò)程。決策不僅包含了計(jì)劃，而且包含了整個(gè)管理。

1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者Her－bert A·Simon(赫伯特·西蒙)提出“管理就是決策”。西蒙認(rèn)為，管理可以從縱向和橫向兩個(gè)方面來(lái)看?？v向就是從管理的程序看，包括計(jì)劃、組織、人員、領(lǐng)導(dǎo)及控制等。從橫向看，各項(xiàng)管理職能中都存在著如何合理決策的問(wèn)題從組織的高層管理者到基層管理者，都要在其工作過(guò)程中進(jìn)行決策，只是決策的重要程度和影響范圍不同罷了。因此，可以說(shuō)決策是管理中最本質(zhì)的東西，它貫穿于企業(yè)管理的全過(guò)程。

管理決策科學(xué)化包括5個(gè)方面的內(nèi)容:決策理念的科學(xué)化、決策信息資源管理的科學(xué)化、決策程序的科學(xué)化、決策方法的科學(xué)化和決策組織機(jī)構(gòu)的科學(xué)化。結(jié)合Sony公司案例，具體分析。

1.1 決策理念的科學(xué)化

管理決策理念的科學(xué)化包括以下幾點(diǎn):(1)要有系統(tǒng)的決策觀念。全面地考慮企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境各方面的關(guān)系;(2)要有差異性的邏輯。在決策中要注意具體問(wèn)題具體分析，根據(jù)實(shí)際情況確定決策目標(biāo)，選擇行動(dòng)方案;(3)要有開拓創(chuàng)新的決策精神。具有敢闖敢干的精神，具有超前的管理意識(shí)，敢于競(jìng)爭(zhēng)、敢于取勝，在經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，敢于承擔(dān)責(zé)任，冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，準(zhǔn)確高效地做出決策;(4)要有民主化的決策風(fēng)格。管理決策民主化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理決策科學(xué)化的基礎(chǔ)表征，在決策中要充分發(fā)揚(yáng)民主，廣開言路、集思廣益，防止主觀片面。

從Sony公司盛田昭夫的決策理念來(lái)看，決策者要有冒險(xiǎn)精神，求新、求異，敢為人先，同時(shí)，要相時(shí)而動(dòng)，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整策略。此外，要充分發(fā)揮智囊參謀機(jī)構(gòu)的作用。正是由于盛田昭夫超前的管理意識(shí)，才使得索尼在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

1.2 決策資源管理的科學(xué)化

科學(xué)的管理決策離不開信息，及時(shí)、準(zhǔn)確、有效的信息資源是做出科學(xué)正確決策的前提。因此，必須要加強(qiáng)信息資源的管理，做到?jīng)Q策信息資源管理的科學(xué)化。所謂信息資源管理，是指開拓和疏通信息渠道、廣泛收集、系統(tǒng)整理、準(zhǔn)確提供、及時(shí)利用信息資源的一系列活動(dòng)。為了保證決策的科學(xué)化，信息資源的管理也必須要做到科學(xué)、規(guī)范。為此要做到:(1)廣開信息渠道;(2)確保信息的及時(shí)準(zhǔn)確;(3)科學(xué)運(yùn)用信息資源，善于分析，從中領(lǐng)悟到有價(jià)值的東西;(4)借助于計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)一步提升信息管理的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。

Sony公司之所以能夠一直走在行業(yè)的最前端，正是由于索尼公司重視現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)。而其在2000年以后的諸多錯(cuò)誤決策，也正是由于其沒(méi)有能夠及時(shí)了解市場(chǎng)行情，消費(fèi)者切身需求?！昂诳褪录背浞直砻魉髂峁驹谳浾搼?yīng)對(duì)、信息分析方面的不足。

1.3 決策程序的科學(xué)化

決策程序，是決策按時(shí)間順序所要經(jīng)過(guò)的一系列環(huán)節(jié)和步驟，絕不僅僅是“拍板”的瞬間活動(dòng)，其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)步驟都有明確的職責(zé)分工，相互間又有密切的聯(lián)系?，F(xiàn)代決策是一個(gè)“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題→確定目標(biāo)→制訂方案→評(píng)價(jià)方案→選擇方案→執(zhí)行方案→檢查反饋”的連續(xù)性過(guò)程，決策程序的科學(xué)化就是要嚴(yán)格按照這一科學(xué)設(shè)計(jì)的程序進(jìn)行決策，確保每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)步驟都不出紕漏。

決策程序的科學(xué)化是非常重要的，它能使企業(yè)避免“獨(dú)斷專行”式的決策，防止重大失誤。當(dāng)然，此程序也并非機(jī)械式的，要根據(jù)具體情況作具體分析，索尼公司的反面案例更能說(shuō)明這一點(diǎn)。

1.4 決策方法的科學(xué)化

決策方法是體現(xiàn)決策理念、運(yùn)用決策信息、涵蓋決策程序的技術(shù)、方法、手段等的總稱。決策方法的科學(xué)化要做到一下4點(diǎn):(1)對(duì)于不同的決策問(wèn)題，采用不同的決策方法，不能墨守成規(guī);(2)要注意定性分析和定量分析相結(jié)合，即在定性研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行定量分析，對(duì)于量化無(wú)法解決的矛盾，可納入較高層次的定性研究，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行新的定量分析，尋求最優(yōu)化的決策方案;(3)注意各種決策方法的綜合運(yùn)用，互相補(bǔ)充，且善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn);(4)大型復(fù)雜的管理決策要充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)、數(shù)學(xué)模型等現(xiàn)代化技術(shù)手段的作用。

現(xiàn)代決策所需要考慮、分析的信息資源復(fù)雜多變，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)方法是非常必要的，這也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求。索尼公司在高清電視與液晶電視的錯(cuò)誤評(píng)估上，表明決策方法并非單一的，而需要綜合運(yùn)用。

1.5 決策組織的科學(xué)化

決策組織的科學(xué)化主要是指決策組織的構(gòu)成和運(yùn)作的科學(xué)化和規(guī)范化。即企業(yè)的決策組織構(gòu)成合理，能夠在運(yùn)行中適應(yīng)現(xiàn)代管理的客觀要求，順利地進(jìn)行理性化的管理決策。要注意以下幾點(diǎn):(1)在企業(yè)的決策組織中，謀略型、開拓型、執(zhí)行型人員構(gòu)成合理，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并且在決策時(shí)每個(gè)成員都有能夠充分發(fā)表自己意見(jiàn)的機(jī)會(huì);(2)決策機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人素質(zhì)好、能力強(qiáng)，善于接受新事物、研究新問(wèn)題，以事業(yè)為重，有奉獻(xiàn)精神，整個(gè)決策集體內(nèi)部團(tuán)結(jié);(3)決策組織輻射面寬，絕對(duì)不能把“領(lǐng)導(dǎo)班子”等同于決策組織，要樹立全員決策觀念，領(lǐng)導(dǎo)者善于體察民情，能夠推動(dòng)正常的民主管理活動(dòng)，調(diào)動(dòng)起職工參與企業(yè)決策的熱情和興趣;(4)決策的形成和運(yùn)行要有嚴(yán)格的制度和規(guī)范。決策層、業(yè)務(wù)層次和監(jiān)督層次的職責(zé)范圍劃分要明確，努力實(shí)現(xiàn)決策、執(zhí)行和監(jiān)督的分離制衡。與決策有關(guān)的各環(huán)節(jié)、各部門的人員都能夠恪盡職守。

Sony公司注重人才的培養(yǎng)，盛田昭夫非常重視員工對(duì)企業(yè)的重要意義，備受員工的愛(ài)戴，員工對(duì)于公司更是忠誠(chéng)有加。索尼公司上下齊心協(xié)力，團(tuán)結(jié)共進(jìn)，締造了上世紀(jì)的“索尼神話”。

2 SONY公司決策分析

2.1 成功經(jīng)驗(yàn)，三大“殺手锏”

(1)市場(chǎng)是創(chuàng)造出來(lái)的。盛田昭夫說(shuō):“我們的計(jì)劃是用產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)潮流，而不是問(wèn)需要哪一種產(chǎn)品。”一般的經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)宗旨是跟隨市場(chǎng)的需求而經(jīng)營(yíng)，而索尼卻敢于創(chuàng)造需求，使需求隨著索尼的新品而出現(xiàn)，隨著它發(fā)展而增加。索尼公司創(chuàng)造市場(chǎng)的秘訣就是不斷開發(fā)新產(chǎn)品，以新制勝。1955年―1965年，索尼公司生產(chǎn)出領(lǐng)先于世界的半導(dǎo)體收音機(jī)、錄音、晶體收音機(jī)和固態(tài)電路的家用電視機(jī)，使索尼公司獲得了先驅(qū)者的名聲。從1965年―1975年，索尼公司又把彩色電視機(jī)等劃時(shí)代的新產(chǎn)品不斷推向市場(chǎng)，其業(yè)務(wù)蒸蒸日上。

(2)以新制勝。敢為人先，出奇制勝，走在時(shí)代的前沿。帶有盒式的單放機(jī)、盒式錄像機(jī)、BETMAX系統(tǒng)這3種電器的發(fā)明正是井深大和盛田昭夫奇思妙想的結(jié)果，這3種電器，改變了人們聽(tīng)、看和工作方式，使舊生活一去不復(fù)返。

(3)開闊的視野與戰(zhàn)略眼光。立足國(guó)內(nèi)，放眼全球。隨著科技的發(fā)展，世界的距離越來(lái)越近，全球化市場(chǎng)的來(lái)臨將是必然的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)，弱化國(guó)籍意識(shí)，加強(qiáng)不同國(guó)家文化融合，盛田昭夫的全球化視野決定了索尼不僅會(huì)在日本本土，同樣會(huì)在世界舞臺(tái)閃耀光芒。

2.2 決策失誤分析

(1)錯(cuò)失商機(jī)，當(dāng)斷不斷。由于過(guò)于擔(dān)心音樂(lè)和娛樂(lè)內(nèi)容方面的版權(quán)問(wèn)題，索尼錯(cuò)失了MP3和其他電子產(chǎn)品的大好商機(jī)。

(2)市場(chǎng)敏感性缺位。PS3業(yè)務(wù)，液晶電視市場(chǎng)，索尼愛(ài)立信手機(jī)等方面的競(jìng)爭(zhēng)，顯得索尼對(duì)于市場(chǎng)的敏感性不足，沒(méi)能準(zhǔn)確找準(zhǔn)市場(chǎng)定位。

3 SONY公司的案例對(duì)于管理決策的借鑒

通過(guò)對(duì)Sony公司重大決策歷程的分析，結(jié)合目前企業(yè)管理決策的研究現(xiàn)狀，筆者首創(chuàng)“CETM+F”管理決策方式，希望對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理決策的創(chuàng)新提供些許借鑒。

(1)C—Corporate Culture，即企業(yè)文化。

企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵(lì)功能以及輻射等功能。索尼公司尊重人才、發(fā)展人才，領(lǐng)導(dǎo)與員工一視同仁，提倡“毛遂自薦”，各部門間的自由流動(dòng)，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。重視科學(xué)技術(shù)的巨大作用，創(chuàng)新是索尼公司的DNA，正是“創(chuàng)新”使索尼公司打造了一個(gè)時(shí)代的佳話。因此，企業(yè)文化的建設(shè)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大所必須重視的課題。

(2)E—Enterpriser，即企業(yè)家自身。

索尼公司發(fā)展、壯大的過(guò)程中，有一個(gè)人不得不被提及，他就是索尼公司的創(chuàng)始人之一盛田昭夫，他的國(guó)際化視野、戰(zhàn)略性眼光，對(duì)于索尼公司的壯大具有重要作用。

企業(yè)家的素質(zhì)對(duì)企業(yè)的決策具有重要的意義，關(guān)乎企業(yè)的未來(lái)。改變決策層的決策觀念，實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)決策向科學(xué)化決策轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化“全球化”意識(shí)、法制意識(shí)、信用意識(shí)、服務(wù)意識(shí)等。同時(shí)，企業(yè)家的決策魄力與創(chuàng)新意識(shí)也是至關(guān)重要的。

(3)T—Technology and Talents，即科技和人才。

索尼公司對(duì)于科技的運(yùn)用總是走在前端，科技就是生產(chǎn)力，誰(shuí)掌握最新科學(xué)技術(shù)，誰(shuí)就能搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。同時(shí)，要不斷創(chuàng)新，因?yàn)榭萍伎偸窃诓粩嗲斑M(jìn)。

“當(dāng)景氣衰退的時(shí)候，我們不應(yīng)該辭退員工，公司應(yīng)該自己犧牲一些獲利。這是管理階層應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，也是管理人員的責(zé)任。”正是這樣的理念，索尼公司的員工對(duì)索尼公司具有普遍的忠誠(chéng)。

(4)M—Market sense，即提高市場(chǎng)敏感度，抓住有利時(shí)機(jī)。

索尼公司2000年以來(lái)，在平板電視、手機(jī)等方面出現(xiàn)許多的決策失誤，給人一種“固步自封”，反應(yīng)遲鈍的印象，這是由于對(duì)市場(chǎng)的把握不夠準(zhǔn)確。因而，企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，必須時(shí)刻把握市場(chǎng)動(dòng)向，抓住有利時(shí)機(jī)，而不能當(dāng)斷不斷。

(5)F—Feedback，即反饋。

管理決策執(zhí)行后，需要進(jìn)行積極的調(diào)查和反饋，這個(gè)環(huán)節(jié)是必不可少的，對(duì)進(jìn)一步改善決策，實(shí)現(xiàn)決策最終目的以及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有十分重要的作用。

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