○錢家驊（武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 湖北 武漢 430072）

適應(yīng)新體制要求提高車間自我管理能力

○錢家驊（武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 湖北 武漢 430072）

本文通過分析當(dāng)前新體制下車間管理面臨的一些問題，提出提高車間自我管理能力，要在制度建設(shè)、過程控制、隊(duì)伍素質(zhì)上下功夫，不斷優(yōu)化激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化車間管理力量，建設(shè)過硬的職工隊(duì)伍，快速提高車間自主管理水平和獨(dú)立作戰(zhàn)能力。

車間 新體制 自我管理

一、車間管理新課題

車間作為企業(yè)的細(xì)胞，管理運(yùn)作的基本內(nèi)容就是安全、質(zhì)量、效率、成本管理和資源要素（人力、設(shè)備、物料）管理。然而，隨著生產(chǎn)力布局調(diào)整和站段內(nèi)部整合工作的深入推進(jìn)，原有車間的布局被打破，人員、設(shè)備等各類資源要素重新進(jìn)行整合分配，一系列變化給車間管理帶來(lái)許多新的課題。

1、管理規(guī)模增大

一是車間管轄運(yùn)營(yíng)里程普遍增加。尤其是機(jī)輛系統(tǒng)有的車間和段管轄范圍相當(dāng)。二是人員數(shù)量成倍增加。如機(jī)務(wù)系統(tǒng)取消車隊(duì)管理層后，機(jī)務(wù)段最大的運(yùn)用車間達(dá)到1600多人。三是管轄設(shè)備明顯增多。如供電段一個(gè)供電車間接觸網(wǎng)設(shè)備數(shù)量由原來(lái)的276.442條公里增加到323.871條公里，增幅達(dá)17%。

2、異地車間增加

整合后，站段和車間規(guī)模擴(kuò)大，車間遠(yuǎn)離段部、班組遠(yuǎn)離車間的問題十分突出。車間與站段、班組與車間的信息傳遞速度，站段對(duì)車間、車間對(duì)班組的日常檢查監(jiān)督都存在難度，并且一些站區(qū)聯(lián)勞等結(jié)合部問題需要由車間自行解決，給車間的安全管理，質(zhì)量控制都提出了新的更高的要求。

3、管理業(yè)務(wù)多元化

整合后，車間的生產(chǎn)組織由以前單一工種轉(zhuǎn)變?yōu)槎喙しN共存，如車輛系統(tǒng)運(yùn)用車間不僅要管理多個(gè)列檢所，而且還要管理站修工作，檢修車間也包括了修車、輪軸、配件、廠修等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。然而車間管理技術(shù)力量不足，僅有的幾個(gè)技術(shù)人員往往只懂一門技術(shù)或一個(gè)專業(yè)，業(yè)務(wù)能力同業(yè)務(wù)多元化要求還存在一定的差距。

4、管理制度不統(tǒng)一

整合后，有的車間由原來(lái)分屬于幾個(gè)段的車間合并而成，管理制度和管理方式不盡相同，出現(xiàn)了同一個(gè)車間多制并存的現(xiàn)象。而且普遍缺乏嚴(yán)格規(guī)范的考核、監(jiān)督、約束機(jī)制，各項(xiàng)安全管理措施在班組和崗位上得不到有效的落實(shí)，班組在安全管理中的作用沒有很好地發(fā)揮。

5、班組數(shù)量過多

車間做大后，原有的以業(yè)務(wù)種類為主的班組劃分方式，導(dǎo)致班組規(guī)模小、數(shù)量多，不僅制約了班組自身管理能力的提高，而且直接影響了車間管理效能。如客車車輛段乘務(wù)車間乘務(wù)班組達(dá)到了50多個(gè)，車間管理者沒有足夠精力來(lái)應(yīng)對(duì)，將大大降低管理效能。

6、隊(duì)伍素質(zhì)不適應(yīng)

“等、靠、要”的依賴思想嚴(yán)重，思維方式陳舊，許多車間級(jí)干部認(rèn)為，管理制度再好不如自己的多年經(jīng)驗(yàn)，不如現(xiàn)場(chǎng)的粗放指令，從不對(duì)車間的設(shè)備、人員等狀況進(jìn)行科學(xué)的分析思考。職工素質(zhì)偏低，一些職工由于基本功不扎實(shí)，在實(shí)際工作中想干不會(huì)干；有的由于心理素質(zhì)不高，在處理突發(fā)事件時(shí)會(huì)干干不好；有的由于責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，會(huì)干不想干。

二、提高車間的自我管理能力的對(duì)策建議

面對(duì)新體制給車間管理帶來(lái)的新變化和新要求，必須克服“墨守成規(guī)”的工作思路和“粗放型”的管理模式，按照簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的原則，認(rèn)真分析車間管理對(duì)象（人、機(jī)、料、法、環(huán)）現(xiàn)狀，從管理機(jī)制、管理方法、人員素質(zhì)入手，持續(xù)改善安全、質(zhì)量、效率、成本等核心要素，不斷提高車間的自我管理能力。

1、建立長(zhǎng)效管理機(jī)制，為提高車間自我管理能力奠定制度基礎(chǔ)

規(guī)范崗位職責(zé)、統(tǒng)一制度辦法、完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立統(tǒng)一規(guī)范、操作簡(jiǎn)便、清晰合理的管理機(jī)制，全面強(qiáng)化管理基礎(chǔ)。

（1）明確界定崗位職責(zé)

根據(jù)生產(chǎn)力布局調(diào)整后車間管理跨度、業(yè)務(wù)范圍、生產(chǎn)方式、勞動(dòng)組織等方面發(fā)生的變化，圍繞安全管理、現(xiàn)場(chǎng)控制、重點(diǎn)工作等方面，明確各崗位工作程序、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和要求，防止管理鏈條脫節(jié)或無(wú)序現(xiàn)象。重點(diǎn)清晰車間與班組的管理界面，規(guī)范車間干部分工，消除管理夾層，改變以前車間在管理過程中的被動(dòng)依賴思想，促使自我管理機(jī)制化。

（2）統(tǒng)一管理制度辦法

按照“標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、科學(xué)規(guī)范、清晰可行”原則，加快車間各項(xiàng)管理制度的“修、廢、補(bǔ)、建”，在理順內(nèi)部管理關(guān)系，在消除“多制并存”現(xiàn)象上下功夫，分層次完善以逐級(jí)負(fù)責(zé)制為主線，以分工負(fù)責(zé)、專業(yè)負(fù)責(zé)、崗位負(fù)責(zé)為主要內(nèi)容的安全生產(chǎn)責(zé)任制，并做到量化、可操作，真正形成逐級(jí)負(fù)責(zé)管理體系，確保各項(xiàng)管理有章可遵、有據(jù)可依。

（3）完善作業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)

針對(duì)勞動(dòng)組織整合后一些作業(yè)流程、作業(yè)方式、作業(yè)內(nèi)容的變化，及時(shí)修訂完善崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。特別是對(duì)跨工種和跨系統(tǒng)并崗、實(shí)行流動(dòng)作業(yè)等新情況，完善一批、一次作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，逐步形成科學(xué)合理的生產(chǎn)組織方案和作業(yè)流程。

2、加強(qiáng)作業(yè)過程控制，為提高車間自我管理能力提供有效工具

逐步推行現(xiàn)場(chǎng)布局管理、工序管理、信息管理，將各個(gè)生產(chǎn)要素按照整理性、有序性、安全性、靈活性原則設(shè)置到最佳位置，使每一個(gè)生產(chǎn)要素都能發(fā)揮出最大效益。建立信息網(wǎng)絡(luò)，理順信息上傳下達(dá)渠道，同時(shí)，嚴(yán)格考核機(jī)制，有效控制流程，規(guī)范設(shè)備、工具、材料管理，提升管理檔次。

（1）合理設(shè)置生產(chǎn)班組，提高車間管理效能

針對(duì)班組小而散的狀況，按照路局提出的“作業(yè)集中、規(guī)模適度、專業(yè)相近、流程合理”的班組設(shè)置原則，重新設(shè)置班組?！白鳂I(yè)集中”即一個(gè)班組的作業(yè)區(qū)域、作業(yè)時(shí)間應(yīng)該相對(duì)集中，既便于管理，又可減少班組間結(jié)合部。“規(guī)模適度”即班組管理設(shè)備數(shù)量、生產(chǎn)資源、職工人數(shù)相對(duì)合理?！皩I(yè)相近”即技術(shù)性強(qiáng)的作業(yè)，按專業(yè)設(shè)置班組?！傲鞒毯侠怼奔窗嘟M設(shè)置必須適應(yīng)新的作業(yè)流程，保證作業(yè)順暢和高效。方便車間有效實(shí)施管理活動(dòng)，有效掌控現(xiàn)場(chǎng)。

（2）加快生產(chǎn)指揮體系建設(shè)，暢通信息渠道

針對(duì)車間管理跨度大，異地班組多的情況，加快生產(chǎn)指揮體系建設(shè)，建立以車間為信息中心，班組為信息集合點(diǎn)，職工為信息員的三級(jí)安全信息反饋網(wǎng)絡(luò)，并加強(qiáng)與站段的值班調(diào)度室的聯(lián)系，及時(shí)向調(diào)度人員提供各類信息，提高組織日常生產(chǎn)、監(jiān)控安全關(guān)鍵和應(yīng)急處理的能力。抓緊建立站段直接面向車間的工作例會(huì)制度，保證站段主管領(lǐng)導(dǎo)每天至少同車間進(jìn)行一次對(duì)話，掌握第一手情況。建立覆蓋車間和重要班組的段級(jí)局域網(wǎng)，加快信息傳遞速度，提高安全管理效能。

（3）建立考核監(jiān)督體系，強(qiáng)化安全過程控制

以強(qiáng)化干部下現(xiàn)場(chǎng)量化考核和安全質(zhì)量專項(xiàng)考核為重點(diǎn)，規(guī)范車間檢查監(jiān)督，強(qiáng)化安全過程控制。建立車間考核班組、班組考核崗位的逐級(jí)考核框架，把責(zé)、權(quán)、利下放班組，將責(zé)任和權(quán)力變?yōu)閴毫蛣?dòng)力，調(diào)動(dòng)每個(gè)職工的積極性，自覺主動(dòng)參與到車間管理當(dāng)中，從基礎(chǔ)上筑牢第一道防線。同時(shí)，制定和完善各種應(yīng)急處理預(yù)案，建立健全突發(fā)情況聯(lián)動(dòng)機(jī)制，全面提高應(yīng)急處理能力。

3、加強(qiáng)車間隊(duì)伍建設(shè)，為提高車間自我管理能力提供人力保障

以營(yíng)造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍為目標(biāo)，在以人為本上下功夫，卡死隊(duì)伍素質(zhì)關(guān)、上崗關(guān)和思想關(guān)，培養(yǎng)成員間的共性、班組間的協(xié)作，不斷提升人員素質(zhì)，形成張弛有度的大網(wǎng)，經(jīng)受住各種風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)。

（1）配強(qiáng)車間管理者

抓好車間主要負(fù)責(zé)人和專業(yè)管理人員的配備，加大技術(shù)和安全管理干部的比重。切實(shí)把責(zé)任心強(qiáng)、精通業(yè)務(wù)、善于管理的優(yōu)秀人才選拔到車間主要負(fù)責(zé)人崗位上。通過實(shí)行行車一線車間主任任職資格制度，加強(qiáng)技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和考核，努力提高車間干部的管理能力和業(yè)務(wù)能力，提高專業(yè)人員的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)能力。

（2）加強(qiáng)班組力量

根據(jù)班組功能定位，合理界定班組長(zhǎng)職權(quán)，加大班組長(zhǎng)選拔和培養(yǎng)力度，打破車間地域界限，采取以職工選舉為主和組織推薦相結(jié)合的方式，把精業(yè)務(wù)、作風(fēng)硬、能力強(qiáng)的同志配備到工長(zhǎng)崗位，分系統(tǒng)建立班組長(zhǎng)任職資格制度，改進(jìn)班組長(zhǎng)工作業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)辦法，實(shí)施積分量化，動(dòng)態(tài)考核。并賦予班組長(zhǎng)工人崗位調(diào)配建議、二次分配調(diào)整、生產(chǎn)材料管理使用、生產(chǎn)組織指揮、突發(fā)事件應(yīng)急處理、職工“兩違”處理等權(quán)力，以解決班組“管得住”問題。

（3）加大培訓(xùn)力度

加大對(duì)干部的管理理念培訓(xùn)，使管理層樹立現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)員、支持者和推動(dòng)者，不是警察、監(jiān)工和告密者的思想。以落實(shí)全員脫產(chǎn)培訓(xùn)為重點(diǎn)，以新技術(shù)、新設(shè)備、新知識(shí)為主要內(nèi)容，突出抓好人員的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提高職工自覺執(zhí)行規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的能力。針對(duì)施工、設(shè)備故障等非正常情況，在抓好練功比武的同時(shí)，通過專題培訓(xùn)、重點(diǎn)演練，突出抓好職工應(yīng)急處理能力的提高，盡快適應(yīng)形勢(shì)需要。

4、加強(qiáng)支持力度，為提高車間自我管理能力提供資源保證

面對(duì)規(guī)模變大、跨度變大、業(yè)務(wù)多元化的新車間，站段必須加強(qiáng)對(duì)車間的支持力度，為車間提供安全管理，業(yè)務(wù)指導(dǎo)、環(huán)境改善等各方面的支持和幫助，指導(dǎo)幫助車間不斷提升自我管理能力。

（1）提供技術(shù)支持

強(qiáng)化站段專業(yè)部門指導(dǎo)，建立健全站段專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，配齊配強(qiáng)專業(yè)管理人員，建立基本管理制度和工作程序，制定實(shí)施對(duì)專業(yè)部門的業(yè)績(jī)考核辦法，突出專業(yè)部門的主要職責(zé)，分離輔助性職能。如，對(duì)較大車務(wù)段增設(shè)客運(yùn)或貨運(yùn)科，將客貨運(yùn)專業(yè)管理從技術(shù)科分離出來(lái)，集中精力幫助車間抓好客貨運(yùn)生產(chǎn)組織和安全控制。

（2）提供管理支持

本著“責(zé)權(quán)利”相統(tǒng)一的原則，賦予車間在管轄范圍內(nèi)享有干部調(diào)整建議權(quán)、提職晉級(jí)推薦權(quán)、班組長(zhǎng)任免權(quán)、工人崗位調(diào)配權(quán)、成本管理使用權(quán)、生產(chǎn)組織指揮權(quán)、突發(fā)事件應(yīng)急處置權(quán)、內(nèi)部二次分配權(quán)，一級(jí)對(duì)職工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力，使車間管理者有職有權(quán)的開展工作。

（3）提供環(huán)境支持

大力改善車間、班組工作環(huán)境，突出站段機(jī)關(guān)的服務(wù)功能，減少不必要的臺(tái)賬和檢查評(píng)比，減輕車間、班組負(fù)擔(dān)。在資金使用、職工獎(jiǎng)懲、人員配備等方面，適當(dāng)擴(kuò)大車間的權(quán)限，并配備必要的生產(chǎn)交通工具、設(shè)備器材和應(yīng)急物資，為其實(shí)施有效管理創(chuàng)造條件。