福建省龍巖學(xué)院 祝 群 劉 吳 吳善群

國(guó)有資源型企業(yè)是從事不可再生資源的勘探、挖掘、開(kāi)采、加工、冶煉和銷售的資源制約型國(guó)有大中型企業(yè)，以自然資源的開(kāi)發(fā)為主，輔以初加工和一些后續(xù)工序，盡可能利用區(qū)域內(nèi)的自然條件來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。與其他制造型企業(yè)不同，國(guó)有資源型企業(yè)有其自身的特點(diǎn)：一是自然資源的不可再生性決定了資源型企業(yè)較短的生命周期；二是經(jīng)濟(jì)效益波動(dòng)性大；三是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)生態(tài)環(huán)境具有較大的負(fù)外部性；四是資源配置中自然資源所占比重較大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益明顯，邊際收益遞減。

閩西地區(qū)礦產(chǎn)資源豐富，素有“金山銀水”的美稱，是福建省的主要礦產(chǎn)地。目前已發(fā)現(xiàn)的礦產(chǎn)資源有64種，其中能源礦產(chǎn)3種、金屬礦產(chǎn)18種、非金屬礦產(chǎn)40種、其它礦產(chǎn)3種。煤、鐵、錳、銅、金、銀、稀土、石灰?guī)r、白云巖、高嶺土、膨潤(rùn)土、花崗石材等12種礦產(chǎn)是龍巖市的優(yōu)勢(shì)礦產(chǎn)，其中大多數(shù)保有量占全省半數(shù)以上。資源型企業(yè)在當(dāng)?shù)貒?guó)民經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重的作用。其中煤炭開(kāi)采和選礦業(yè)、黑色金屬礦業(yè)、有色金屬采礦業(yè)、非金屬采礦業(yè)、石油加工煉焦及核燃料加工業(yè)、非金屬礦產(chǎn)制品業(yè)、黑色金屬冶煉及壓延加工業(yè)、有色金屬冶煉及壓延加工業(yè)等資源型企業(yè)2010年底有439家，占總企業(yè)數(shù)1409家的31.16%；企業(yè)產(chǎn)值之和425.79億，占工業(yè)總產(chǎn)值1168.57億的36.44%。

然而，當(dāng)前社會(huì)正處于社會(huì)轉(zhuǎn)型期，恰是對(duì)自然資源依賴程度很高的發(fā)展時(shí)期，同時(shí)也是危機(jī)事件的高頻率發(fā)生期，國(guó)有資源型企業(yè)的發(fā)展必然會(huì)遇到資源瓶頸。因此，健全有效的內(nèi)部控制被視為是解決許多潛在問(wèn)題的有效方法，而閩西國(guó)有資源型企業(yè)的內(nèi)部控制更大的挑戰(zhàn)來(lái)自于企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。

一、G公司內(nèi)部控制環(huán)境現(xiàn)狀分析

G公司成立于1985年，屬于國(guó)有企業(yè)，閩西典型的資源型企業(yè)代表，注冊(cè)資本5000萬(wàn)元。也是國(guó)內(nèi)目前采選規(guī)模最大的高嶺土加工企業(yè)，全國(guó)六大骨干企業(yè)之一，高嶺土產(chǎn)量居同行業(yè)之首，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)在同行業(yè)中名列前茅。2010年生產(chǎn)高嶺土原礦49.5萬(wàn)噸，銷售原礦34.77萬(wàn)噸，銷售精礦5.37萬(wàn)噸。實(shí)現(xiàn)銷售收入16，700萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利稅12，500萬(wàn)元，比增4.79%；利潤(rùn)總額8，888萬(wàn)元，比增8.81%。

下面從G公司內(nèi)部控制環(huán)境的組織架構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化三方面來(lái)分析其存在的問(wèn)題。

（一）組織架構(gòu)方面 在內(nèi)部環(huán)境中居于基礎(chǔ)地位的是組織架構(gòu)，它直接影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果和控制的效果。包括治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配和內(nèi)部審計(jì)三方面的內(nèi)容，具體分析如下：

（1）公司治理結(jié)構(gòu)不完善。公司治理結(jié)構(gòu)更多地是體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式上。該公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在幾個(gè)方面問(wèn)題。

一是所有者缺位。G公司屬于國(guó)有企業(yè)，國(guó)家是唯一的出資人，地方國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)代行股東（大）會(huì)職權(quán)，控制了公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，但總經(jīng)理、副總經(jīng)理由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)聘請(qǐng)，具有相應(yīng)行政系統(tǒng)的級(jí)別。

二是董事會(huì)的獨(dú)立性不夠。從G公司實(shí)際情況看，董事會(huì)的獨(dú)立性不夠。一方面董事長(zhǎng)與總經(jīng)理職位合二為一，權(quán)力高度集中，使得董事會(huì)的權(quán)力、公司經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)力集中于法定代表人一身，容易造成“內(nèi)部人控制”；另一方面，董事會(huì)的5名成員都是由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)委派，都是來(lái)自公司管理層的內(nèi)部董事，并且從專業(yè)上看基本上是專業(yè)技術(shù)類人員，知識(shí)結(jié)構(gòu)單一。

三是監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能弱化。首先，公司采用的是單層董事會(huì)制度，與董事會(huì)平行的公司監(jiān)事會(huì)3名成員由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)委派，且均為單位內(nèi)部職工，僅有部分監(jiān)督權(quán)，而無(wú)控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，無(wú)權(quán)任免董事會(huì)成員或高級(jí)經(jīng)理人員，無(wú)權(quán)參與和否決董事會(huì)與經(jīng)理層的決策；其次，由于《公司法》等法規(guī)在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)方面以股東價(jià)值最大化為導(dǎo)向，只重視董事會(huì)的作用而忽視了監(jiān)事會(huì)的地位，因而導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)實(shí)際上只是一個(gè)受到董事會(huì)控制的議事機(jī)構(gòu)；最后，監(jiān)事會(huì)缺乏有效的監(jiān)督手段，難以獲得充分的知情權(quán)、建議權(quán)、財(cái)務(wù)檢查權(quán)。

四是經(jīng)理人的激勵(lì)約束機(jī)制不健全。閩西國(guó)有資源型企業(yè)對(duì)于高管的激勵(lì)，在薪酬方面長(zhǎng)期激勵(lì)不足。對(duì)經(jīng)理人員的考核無(wú)實(shí)質(zhì)效果：考核權(quán)在上級(jí)單位，本級(jí)單位沒(méi)有績(jī)效考核權(quán)，所以其在本單位不受權(quán)利的約束；官本位體制還沒(méi)有發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變，仍存在企業(yè)官員雖無(wú)政績(jī)也照樣能夠享受行政級(jí)別待遇的狀況；考核指標(biāo)通常是利潤(rùn)等單純財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且考核的期限不連續(xù)，不具有長(zhǎng)期性。高管的薪酬是一種固定薪酬高、浮動(dòng)薪酬低，短期激勵(lì)多長(zhǎng)期激勵(lì)少，在職激勵(lì)多、退休福利少的結(jié)構(gòu)。

（2）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配尚欠明晰。一是董事長(zhǎng)與董事會(huì)和總經(jīng)理職權(quán)混淆。G公司董事長(zhǎng)不僅與公司董事會(huì)職權(quán)混淆，既履行決策權(quán)又行使執(zhí)行權(quán)，而且與總經(jīng)理職權(quán)混淆；公司工會(huì)組織卻是總經(jīng)理直屬部門(mén)，這樣黨委書(shū)記分管的只有團(tuán)委，職責(zé)權(quán)限混淆不清。二是職能部門(mén)權(quán)責(zé)分配欠佳。在設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)和進(jìn)行權(quán)責(zé)分配時(shí)，G公司看似做到了不相容職務(wù)相分離，部門(mén)與部門(mén)之間相互監(jiān)督。但是實(shí)際上缺乏系統(tǒng)科學(xué)的整體考慮，未能充分考慮各個(gè)部門(mén)的職責(zé)，存在越權(quán)現(xiàn)象。三是一些重要部門(mén)沒(méi)有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)組織。例如沒(méi)有設(shè)立專門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理部或崗位來(lái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理；董事會(huì)下未設(shè)專業(yè)的決策機(jī)構(gòu)，如戰(zhàn)略委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)及審計(jì)委員會(huì)，存在較大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）監(jiān)督機(jī)制不健全，不重視內(nèi)部審計(jì)的作用。公司不重視監(jiān)督檢查工作，沒(méi)有專門(mén)的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)，也沒(méi)有內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，應(yīng)有的牽制和約束機(jī)制難以發(fā)揮作用，顯然風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)。

（二）人力資源政策方面 具體如下：

（1）公司員工情況。截止2009年12月31日，G公司現(xiàn)有員工人數(shù)231人，男女比例67.97：32.03。其中大學(xué)本科及以上人數(shù)占22.07%，中專（中技高中）及以下人數(shù)占53.69%；各類專業(yè)技術(shù)人員112人中高級(jí)職稱6人，占公司員工的2.6%，中級(jí)34人，占14.7%，初級(jí)59人，占25.5%；經(jīng)過(guò)勞動(dòng)部門(mén)技能鑒定中心考核獲得職業(yè)資格證書(shū)的有52人，其中高級(jí)技師10人，技師27人，高級(jí)工6人，中級(jí)工17人，初級(jí)工2人。

（2）人力資源政策。G公司在人力資源政策方面的制度主要是遵循地方國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)的有關(guān)規(guī)定，內(nèi)部基本沒(méi)有規(guī)章制度，存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下方面：

一是員工的聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職方面。公司缺乏科學(xué)的人才招聘、培訓(xùn)機(jī)制。員工培養(yǎng)方式不科學(xué)、不系統(tǒng)，沒(méi)有相應(yīng)的培訓(xùn)制度。員工的辭退與辭職方面存在更大的隨意性。

二是員工的薪酬、考核、獎(jiǎng)懲與晉升方面。G公司也出臺(tái)了《薪酬管理制度》，對(duì)員工晉級(jí)加薪作了明確規(guī)定，但在操作中與制度相距甚遠(yuǎn)，仍然存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。員工的考核內(nèi)容沒(méi)有規(guī)范，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，考核程序過(guò)于簡(jiǎn)單、缺乏溝通，缺乏相應(yīng)的激勵(lì)措施。公司的晉升選拔制度有待健全。表現(xiàn)為人員選用權(quán)力過(guò)分集中。主要是主管部門(mén)和主要領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，缺乏民主公開(kāi)機(jī)制，不免有任人唯親、排斥異己、隨意用人、以貌取人的現(xiàn)象；人員選用受論資排輩等傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢(shì)力的影響。很大程度上不是因事設(shè)職，因職擇人，而是因人設(shè)崗，因人設(shè)事；人員的升遷主要不是以實(shí)績(jī)?yōu)闇?zhǔn)繩，而是以主管部門(mén)的意思、領(lǐng)導(dǎo)的主觀評(píng)價(jià)為依據(jù)。

三是關(guān)鍵崗位員工的強(qiáng)制休假制度和定期崗位輪換制度方面。G公司的休假制度主要體現(xiàn)在與天氣有關(guān)上，比如生產(chǎn)人員通常是在上半年多雨季節(jié)不方便作業(yè)時(shí)進(jìn)行輪休，其它季節(jié)其他人員沒(méi)有專門(mén)輪休制度；輪崗機(jī)制不健全，除了部分財(cái)務(wù)人員工作時(shí)間長(zhǎng)了有進(jìn)行輪崗?fù)?，其它的員工基本上終身從事同一職業(yè)不變。

（三）企業(yè)文化方面 G公司是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上成長(zhǎng)起來(lái)，管理帶有較深的計(jì)劃體制下的管理烙印。雖然也提出了“團(tuán)結(jié)、敬業(yè)、創(chuàng)新、高效”的企業(yè)精神和“追求社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益最大化，實(shí)現(xiàn)員工、企業(yè)和社會(huì)的共同提升”的企業(yè)價(jià)值觀。但公司不重視“以人為本”和品牌創(chuàng)立的企業(yè)文化建設(shè)。規(guī)章制度多，具體落實(shí)少；各級(jí)工作是命令式的多，柔性管理的少。缺乏對(duì)員工素質(zhì)教育、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的培養(yǎng)，忽視董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的主導(dǎo)作用。這也是此類企業(yè)日后發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

二、閩西國(guó)有資源型企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境構(gòu)建建議

內(nèi)部環(huán)境影響著企業(yè)內(nèi)部控制的方方面面，是內(nèi)部控制其他四個(gè)構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，在企業(yè)內(nèi)部控制建立與實(shí)施中發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用。而不同的行業(yè)、不同的企業(yè)無(wú)論在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)還是在管理方面都有自己的行業(yè)特征、企業(yè)特性，因此內(nèi)部控制的重點(diǎn)也會(huì)有所不同。必須結(jié)合閩西國(guó)有資源型企業(yè)的實(shí)際情況，針對(duì)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的生產(chǎn)特征來(lái)完善內(nèi)部控制環(huán)境。

（一）完善組織架構(gòu) 閩西國(guó)有資源型企業(yè)，無(wú)論是處于重組改制還是存續(xù)狀態(tài)，要實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，就必須把建立和完善組織架構(gòu)放在首位或重中之重。

（1）健全公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部控制環(huán)境的最高層次，是影響、制約內(nèi)部控制環(huán)境的重要因素。公司治理與內(nèi)部控制是環(huán)境與制度的關(guān)系。健全的治理結(jié)構(gòu)，將為公司內(nèi)部控制環(huán)境奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一是加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)。確立董事會(huì)在內(nèi)控體系中的核心地位，目前的環(huán)境下，最切實(shí)可行的辦法是增加外部董事的比重。外部董事可由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)提名推薦，由任職公司以外的人員擔(dān)任。外部董事在任期內(nèi)，不得在任職企業(yè)擔(dān)任其他職務(wù)。外部董事對(duì)于規(guī)范國(guó)有資源型企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性、提高決策科學(xué)性、強(qiáng)化公司的制衡機(jī)制、有效地遏制內(nèi)部人控制、防范重大風(fēng)險(xiǎn)具有重要意義。二是強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能。監(jiān)事會(huì)對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員依法履行職責(zé)。作為國(guó)有資源型企業(yè)，一定要從形式上和實(shí)質(zhì)上保證其獨(dú)立性，加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)行為和活動(dòng)的制約效能，提高監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督力度。由于監(jiān)事會(huì)職責(zé)之一就是檢查企業(yè)的財(cái)務(wù)，因此其成員中必須有財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)方面的專家或起碼具備一定財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)的人員，另外內(nèi)部人的比例不能過(guò)高，要有適當(dāng)?shù)穆毠ご砗驼畽C(jī)構(gòu)人員參加，以便更好地履行監(jiān)督財(cái)務(wù)的職責(zé)。三是完善經(jīng)理人員激勵(lì)機(jī)制。閩西國(guó)有資源型企業(yè)應(yīng)當(dāng)徹底取消經(jīng)理人員的行政級(jí)別，企業(yè)經(jīng)理人員應(yīng)通過(guò)經(jīng)理人市場(chǎng)選拔出來(lái)，做到“打破官本位，按崗定薪”。改變目前經(jīng)理人員的注重短期效益的薪酬制度，將經(jīng)理的報(bào)酬與企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)掛鉤，期限越長(zhǎng)，越有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。可借鑒歐美國(guó)家，在董事會(huì)下設(shè)立獨(dú)立運(yùn)作的薪酬委員會(huì)，負(fù)責(zé)建立和監(jiān)督高管的薪酬政策，確定高管的薪酬結(jié)構(gòu)和支付形式，實(shí)施激勵(lì)措施，并審查公司戰(zhàn)略和股東價(jià)值。

（2）優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，完善權(quán)責(zé)分派體系。國(guó)有資源型企業(yè)只有切合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，才能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供積極的保障。內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過(guò)于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。部門(mén)和崗位的設(shè)置必須權(quán)責(zé)分明、相互牽制，并通過(guò)切實(shí)可行的相互制衡措施來(lái)消除內(nèi)部控制中的盲點(diǎn)。真正做到企業(yè)員工“有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利”，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、合理的內(nèi)部控制要求。建議首先在董事會(huì)下設(shè)立專業(yè)的決策機(jī)構(gòu)，如戰(zhàn)略委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)（風(fēng)險(xiǎn)管理部）及審計(jì)委員會(huì)；其次在副總經(jīng)理下單獨(dú)設(shè)立人力資源部門(mén)；最后是各部門(mén)職責(zé)劃清，比如黨委書(shū)記下設(shè)工、青、婦部門(mén)，主要負(fù)責(zé)相關(guān)事務(wù)。

（3）健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。世界經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織（OECD）在《公司治理原則》中強(qiáng)調(diào)，完善的公司治理應(yīng)該保持強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)。國(guó)有資源型企業(yè)應(yīng)有在迅速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，健全獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)。建議設(shè)在風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)之下，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的審計(jì)和評(píng)估，發(fā)現(xiàn)和分析控制權(quán)限，向管理當(dāng)局和審計(jì)委員會(huì)提出改進(jìn)內(nèi)部控制系統(tǒng)的建議。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)要有相應(yīng)的獨(dú)立性，才可能為內(nèi)部控制環(huán)境提供保證，從而促進(jìn)其內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

（二）制定科學(xué)的人力資源政策，注重人力資源的開(kāi)發(fā)與使用良好的人力資源政策對(duì)培養(yǎng)企業(yè)員工忠誠(chéng)度和凝聚力，提高員工素質(zhì)，更好地貫徹和執(zhí)行內(nèi)部控制大有好處。COSO報(bào)告認(rèn)為，人是控制環(huán)境中一個(gè)最活躍的控制因素，因此，閩西國(guó)有資源型企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的人力資源政策，特別要注重人力資源的開(kāi)發(fā)和使用。在人員聘用、培訓(xùn)、考評(píng)、晉升、薪酬等各個(gè)環(huán)節(jié)，細(xì)化出一套科學(xué)、客觀的量化標(biāo)準(zhǔn)體系，確保公司員工具備和保持應(yīng)有的正直、誠(chéng)實(shí)、勤勉、公正、廉潔的品格和相應(yīng)的專業(yè)勝任能力。

（1）在員工的聘用上要嚴(yán)格把關(guān)。選擇德、才兼?zhèn)涞娜藛T進(jìn)入企業(yè)，并適當(dāng)關(guān)注應(yīng)聘者的價(jià)值取向和行為特征是否與本企業(yè)的企業(yè)文化和內(nèi)部控制的有關(guān)要求相適應(yīng)，杜絕任人唯親的現(xiàn)象。

（2）要注重內(nèi)部人才的開(kāi)發(fā)。建立員工檔案，了解員工需求，注重提高員工素質(zhì)，提拔企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)有能力的員工，這樣既節(jié)約了人力資源成本，又調(diào)動(dòng)了員工積極性。從某種意義上說(shuō)，員工素質(zhì)的合格程度決定了企業(yè)內(nèi)部控制的成效。

（3）要有明確的員工考核、激勵(lì)機(jī)制。閩西國(guó)有資源型企業(yè)應(yīng)當(dāng)打破“大鍋飯”體制，形成“憑貢獻(xiàn)、講業(yè)績(jī)、論才干”的考核激勵(lì)機(jī)制。首先，建立完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系，其中員工的績(jī)效考核要有針對(duì)性，對(duì)普通員工、部門(mén)負(fù)責(zé)人和經(jīng)營(yíng)者制定不同的績(jī)效指標(biāo)和權(quán)重；要有及時(shí)的績(jī)效反饋和溝通；要將產(chǎn)量和成本納入績(jī)效考核的內(nèi)容，這是由資源型企業(yè)的特點(diǎn)所決定的。其次，建立科學(xué)合理的薪酬體系，可以業(yè)績(jī)?yōu)橹?、以?jī)效為原則導(dǎo)向建立寬帶薪酬等級(jí)；可采用彈性化的福利制度；科學(xué)地設(shè)置崗位，合理配置人力資源。最后，要建立和完善針對(duì)各層級(jí)員工的物質(zhì)與精神兼顧、多種形式并存的員工激勵(lì)機(jī)制，薪酬要與崗位聯(lián)系，也要與能力相結(jié)合，員工在自身的能力提高后還愿意留在企業(yè)工作，使關(guān)鍵崗位人才相對(duì)穩(wěn)定。

（4）建立完整的員工培訓(xùn)制度。大力宣傳企業(yè)的方針政策和目標(biāo)，培養(yǎng)員工忠實(shí)、勤奮的品質(zhì)和良好的敬業(yè)精神，幫助員工樹(shù)立正確的價(jià)值觀和對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，提高其思想覺(jué)悟和道德水準(zhǔn)。制定科學(xué)、合理的培訓(xùn)計(jì)劃，要有計(jì)劃地、針對(duì)性地進(jìn)行在職人員的后續(xù)教育。

（三）培育重視內(nèi)部控制的企業(yè)文化 《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確指出，“企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，倡導(dǎo)誠(chéng)實(shí)守信、愛(ài)崗敬業(yè)、開(kāi)拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，樹(shù)立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)”。在當(dāng)今激勵(lì)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)條件下，國(guó)有資源型企業(yè)更要重視和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。首先，塑造國(guó)有資源型企業(yè)的核心價(jià)值觀。著力挖掘自身文化；著力博采眾長(zhǎng)；根據(jù)塑造形成的核心價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)和員工的實(shí)際行動(dòng)。其次，打造以“安全和質(zhì)量”為風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的國(guó)有資源型企業(yè)品牌，加強(qiáng)“人本管理”的企業(yè)文化建設(shè)。如何創(chuàng)立品牌、提升品牌的知名度，人本管理將對(duì)品牌起到持久推進(jìn)的作用。最后，加強(qiáng)管理層在企業(yè)文化建設(shè)中的作用。管理層是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、執(zhí)行者和管理者，企業(yè)文化的形成、運(yùn)用和推廣，也在考驗(yàn)著管理層的創(chuàng)造力、執(zhí)行力和帶動(dòng)力。只有企業(yè)文化實(shí)施到位，才有利于內(nèi)部控制環(huán)境的健康發(fā)展，從而才有利于內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

綜上所述，根據(jù)《基本規(guī)范》及其相關(guān)指引的規(guī)定，本文對(duì)現(xiàn)階段閩西國(guó)有資源型企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題進(jìn)行深入剖析（以G公司為例），然后提出構(gòu)建閩西國(guó)有資源型企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建議。

第一，組織架構(gòu)中的公司治理結(jié)構(gòu)，是閩西國(guó)有資源型企業(yè)在內(nèi)部控制環(huán)境建立健全上遇到的巨大瓶頸。其主要原因是國(guó)有資源型企業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制長(zhǎng)期影響造成的一些沒(méi)有解決的遺留問(wèn)題，行業(yè)特點(diǎn)致使企業(yè)政企不分、產(chǎn)權(quán)不清。公司治理存在缺陷，內(nèi)控環(huán)境先天缺失。所以要加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè)；加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的作用，放大其監(jiān)督和建議權(quán)，設(shè)立隸屬于監(jiān)事會(huì)的日常工作機(jī)構(gòu)。另外，設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。

第二，在人力資源方面，建議國(guó)有資源型企業(yè)建立科學(xué)的人才招聘體制，拓寬人才進(jìn)入渠道，針對(duì)目前的發(fā)展?fàn)顩r有的放矢地進(jìn)行人才開(kāi)發(fā)和利用。

第三，在企業(yè)文化方面，建議加強(qiáng)“人本管理”的企業(yè)文化建設(shè)，建立以“安全和質(zhì)量”為風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的品牌文化體系，加強(qiáng)管理層在國(guó)有資源型企業(yè)文化建設(shè)中的作用。

總之，國(guó)有資源型企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的完善是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，它不會(huì)一蹴而就。要時(shí)時(shí)關(guān)注內(nèi)部控制環(huán)境的變化，適時(shí)加以調(diào)整完善，以便使內(nèi)部控制始終在一個(gè)較為完善的內(nèi)部控制環(huán)境中運(yùn)行。

［1］財(cái)政部會(huì)計(jì)司：《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范講解》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2010年版。

［3］閻達(dá)五、楊有紅：《內(nèi)部控制框架的構(gòu)建》，《會(huì)計(jì)研究》2001年第2期。

［本文系福建省教育廳A類課題（項(xiàng)目編號(hào)：JA10276S）和龍巖學(xué)院校立服務(wù)海西項(xiàng)目（項(xiàng)目編號(hào)：JBS10200）的階段性成果］