湖北核電有限公司 江 波

一、企業(yè)集團實行財務(wù)集中管理的必然性

第一，實施財務(wù)集中管理是集團公司加強財務(wù)管控的要求。隨著世界經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)集團的觸角向各地延伸，集團公司紛紛成立子公司和分公司。集團公司不僅橫向管理的跨度增大，而且縱向管理的深度也在拉長。傳統(tǒng)的財務(wù)管控模式是隨新成立的子（分）公司另外設(shè)立新的財務(wù)部門，實行分權(quán)管理。這是典型的分散式財務(wù)管控模式。從集團公司層面來看，它缺乏全局觀念，造成集團公司和成員公司之間信息不對稱。當前財務(wù)信息在企業(yè)決策過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。而財務(wù)信息分散管理往往造成企業(yè)集團經(jīng)營管理和資本運作的不協(xié)調(diào)，資源難以整合。這種分散的財務(wù)管理體制在一定程度上已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟環(huán)境的要求。

第二，實施財務(wù)集中管理是企業(yè)集團實現(xiàn)資源共享、降低成本、提高財務(wù)工作質(zhì)量和效率的要求。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，成員公司不斷增加，分散在各成員公司財務(wù)部門的行為方式、行為規(guī)則不統(tǒng)一，操作不標準等都給企業(yè)管理增添了很大難度。而財務(wù)集中管理通過對企業(yè)集團內(nèi)部的重復(fù)性業(yè)務(wù)進行整合，對流程進行再造，可以提高企業(yè)后臺支撐部門的服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量，節(jié)約成本、增加企業(yè)價值。

第三，實施財務(wù)集中管理是企業(yè)集團外部因素驅(qū)動的結(jié)果。惠而浦首席執(zhí)行官約翰·惠特曼曾經(jīng)說過：“獲得長期競爭優(yōu)勢的唯一方法就是在全球范圍充分運用企業(yè)的各種能力，從而使得企業(yè)的整體運作能夠比其各分散部門的獨立運作更加有效?！彪S著企業(yè)間競爭的不斷加劇，如何在多個市場和經(jīng)營地域保持統(tǒng)一、高效的管理機制，如何加強集團公司在各成員公司的管控，如何降低集團整體的成本，已成為企業(yè)集團的重大課題。而財務(wù)集中管理則被認為是實現(xiàn)上述目的、解決上述問題行之有效的好方法。

二、企業(yè)集團實行財務(wù)集中管理的可行性

第一，信息技術(shù)的發(fā)展使得實行財務(wù)集中管理成為可能。由于數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的高速發(fā)展，社會運行的主要方式將由物理的空間移位到數(shù)字網(wǎng)絡(luò)空間，網(wǎng)絡(luò)大潮將快速地把人類推進到信息文明的社會。通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可以實現(xiàn)財務(wù)原始單據(jù)的網(wǎng)絡(luò)審批和原始單據(jù)掃描電子的流轉(zhuǎn)，克服物理空間的限制，提高財務(wù)工作的效率；通過ERP系統(tǒng)可以對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息等資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動，提高企業(yè)的核心競爭力，從而取得最好的經(jīng)濟效益。

第二，標準化和流程化的管理使得實行財務(wù)集中管理成為可能。由于企業(yè)集團往往對其成員公司的財務(wù)制度有指導(dǎo)性的規(guī)定，故企業(yè)集團內(nèi)部各公司間的流程易于統(tǒng)一和標準化。標準化的流程使得我們能夠?qū)ζ溥M行流程管理；標準化的流程單元使得人員培訓能夠迅速完成，使得可以用更少的人力來處理同樣的業(yè)務(wù)。通過流程再造和持續(xù)優(yōu)化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉(zhuǎn)過程更加高效和透明。通過流程再造和流程管理，財務(wù)中心可以依據(jù)新的流程來重新劃分內(nèi)部崗位設(shè)置，避免剛集中時人員冗余的問題。即流程管理可以提高財務(wù)中心的效率，降低成本，創(chuàng)造價值。

三、企業(yè)集團實行財務(wù)集中管理的幾點建議

第一，財務(wù)集中管理的實施，必須是自上往下的推行。由于集中管理是一項新的模式，必然會遭到成員公司的抵制。成員公司會認為其自身的財權(quán)被剝奪，從而產(chǎn)生失落感。成員公司面對的是不同于自身職能部門的一個新的財務(wù)集中管理機構(gòu)，會對其提供財務(wù)服務(wù)的質(zhì)量和責任心抱有懷疑態(tài)度。因此，集中管理的實施須由集團公司借助行政手段推行。

第二，財務(wù)集中管理的實施，必須做好規(guī)劃。由于財務(wù)集中管理涉及范圍廣，因此，在實施前必須做好規(guī)劃，統(tǒng)籌考慮，有序推進。應(yīng)成立項目組專門負責，確定財務(wù)集中管理平臺的流程制度體系、信息體系、知識文化體系和組織體系等組成部分，按照評估、設(shè)計、構(gòu)建、部署以及運行的順序進行。

第三，財務(wù)集中管理的實施，必須做好綜合性的財務(wù)信息管理平臺的搭建工作。一個財務(wù)集中管理機構(gòu)面對多家成員公司，為克服物理空間的限制，提高財務(wù)工作質(zhì)量和效率，必須借助于現(xiàn)代化的計算機信息技術(shù)，構(gòu)建一個綜合性的財務(wù)信息管理平臺，可包括電子審批系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)和銀企直聯(lián)系統(tǒng)等。

第四，財務(wù)集中管理的實施，必須做好財務(wù)流程的管理工作。當財務(wù)人員在組織關(guān)系和物理空間上集中后，首先就需要對各家成員公司的流程進行標準化的集中管理。標準化就是從無序到有序的轉(zhuǎn)變。當成員公司的財務(wù)業(yè)務(wù)處于各自為政的狀態(tài)時，財務(wù)集中管理建設(shè)是無法完成的。只有在企業(yè)集團內(nèi)部統(tǒng)一制定一套標準，才可以按照流程進行業(yè)務(wù)分工，即財務(wù)人員可以按照一個標準處理多家公司的業(yè)務(wù)。其次，在對流程進行標準化的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對流程進行再造。在亞當·斯密提出了“勞動分工”的理論后，復(fù)雜的工作被分解，每個部門成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一部分。這種模式將流程割裂到若干部門和人員，各個流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)，致使企業(yè)內(nèi)部造成大量的內(nèi)耗。流程再造使得流程得到了統(tǒng)一的描述，通過對現(xiàn)有的流程進行診斷，尋找流程中不增值的活動，并提出優(yōu)化方案。由于流程再造減少了不增值的活動，對流程的各個環(huán)節(jié)進行了統(tǒng)一控制，從而創(chuàng)造了價值。即通過對流程進行標準化和流程化的管理，可以實現(xiàn)財務(wù)集中管理的提高效率、降低成本、創(chuàng)造價值的目的。

第五，財務(wù)集中管理的實施，必須做好財務(wù)集中管理組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)工作。對于財務(wù)集中管理而言，組織形式就像其骨骼，一個好的架構(gòu)會在日后的流程設(shè)計、運營管理等多方面收到事半功倍的效果。一個財務(wù)集中管理機構(gòu)需要對多家公司進行財務(wù)管理、提供財務(wù)服務(wù)，“1+N”的組織結(jié)構(gòu)是一種可行的模式。在這種模式下，“1”指的是財務(wù)集中管理機構(gòu)的后臺，統(tǒng)籌負責中心的工作；“N”指的是在各家成員公司派出的財務(wù)集中管理機構(gòu)的前臺，負責和所駐公司的財務(wù)對接。后臺對預(yù)算、資金、稅務(wù)、核算等財務(wù)事項進行統(tǒng)一處理，然后經(jīng)前臺交與所駐公司；前臺收集到的所駐公

司特殊的財務(wù)需求，交由后臺處理后再反饋給該公司。這種模式又稱為分布式的組織模式，它達到了分散與集中的有機統(tǒng)一。

第六，財務(wù)集中管理的實施，必須做好知識管理工作。財務(wù)集中管理機構(gòu)員工除了要求有精深的專業(yè)知識外，還需要有ERP系統(tǒng)、流程管理、項目管理、制度建設(shè)、標準化管理、培訓管理、質(zhì)量管理、基本理論研究等方面的知識。財務(wù)集中管理機構(gòu)員工應(yīng)該掌握時間管理、團隊協(xié)作、壓力管理和溝通技巧等知識，以提高其業(yè)務(wù)行為，提升溝通效率。常用的知識管理方法有：員工培訓、對外交流互訪、知識分類管理、理論探討等方法。

第七，財務(wù)集中管理的實施，必須提高服務(wù)意識。由于財務(wù)集中管理機構(gòu)與相關(guān)成員公司是協(xié)議的關(guān)系，應(yīng)強化服務(wù)意識，培養(yǎng)客戶意識。對集中管理而言，不可避免地會涉及到監(jiān)督和檢查的職能，如何將服務(wù)和監(jiān)督職能很好的融合才是關(guān)鍵所在。應(yīng)該在服務(wù)中監(jiān)督、在服務(wù)中管理，在實行集團公司賦予的財務(wù)監(jiān)管職能時盡可能地提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。