劉曉明 石 強(qiáng)

主題公園贏利模式比較

劉曉明 石 強(qiáng)

一、我國(guó)主題公園的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析

主題公園是高風(fēng)險(xiǎn)、高投資的項(xiàng)目。我國(guó)的主題公園經(jīng)歷了起步、成長(zhǎng)、發(fā)展和理性規(guī)范四個(gè)階段，現(xiàn)已初具規(guī)模，然而與國(guó)外主題公園相比，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)仍然很嚴(yán)峻。主要表現(xiàn)如下：

（一）簡(jiǎn)單模仿

國(guó)內(nèi)主題公園大多簡(jiǎn)單模仿國(guó)外或者國(guó)內(nèi)早期成功的題材，經(jīng)營(yíng)同質(zhì)化，難以持久吸引游客。

（二）借題發(fā)揮

很多開發(fā)商打著建設(shè)主題公園的幌子上項(xiàng)目，先低價(jià)圈地，再借建設(shè)主題公園炒熱地皮，開發(fā)房地產(chǎn)贏利，醉翁之意不在酒。發(fā)展商通常運(yùn)作集主題公園、別墅、酒店、商業(yè)街等多種業(yè)態(tài)為一體的旅游復(fù)合地產(chǎn)，主題公園只占項(xiàng)目用地的1/5左右。

（三）急功近利

國(guó)內(nèi)的投資商缺乏成熟理性的投資預(yù)期。他們通常將投資回報(bào)期控制在2～3年，而國(guó)外主題公園的投資回報(bào)期多在6～8年。理論上，主題公園需要拿出每年收入的10%-15%進(jìn)行改造，才能不斷吸引顧客，然而許多國(guó)內(nèi)投資商難以做到這點(diǎn)。

（四）模式單一

目前國(guó)內(nèi)的主題公園盈利模式單一，很多主題公園幾乎只有門票收益這一種盈利方式，長(zhǎng)此以往，主題公園產(chǎn)業(yè)勢(shì)必衰退。單一的盈利模式本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)，這使得主題公園管理者很難獲得有效的融資成果。

（五）前景堪憂

有數(shù)據(jù)表明，中國(guó)主題公園中有70%處于虧損狀態(tài)，20%持平，只有10%盈利，多數(shù)主題公園的年游客接待量低于200萬(wàn)人次。

二、美國(guó)迪斯尼與深圳華僑城主題公園贏利模式比較

（一）美國(guó)迪斯尼主題公園的贏利模式分析

1.收入構(gòu)成

迪斯尼各個(gè)主題公園規(guī)模宏大，每年的收入30%來自門票，30%來自購(gòu)物，還有40%的其它收入。門票收入只作為日常維護(hù)費(fèi)用的彌補(bǔ)，其主要盈利點(diǎn)是娛樂、餐飲、住宿等設(shè)施項(xiàng)目。另外，通過贊助、有償冠名、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、禮品等多種渠道取得市場(chǎng)回報(bào)。

2.市場(chǎng)定位

迪士尼最核心的理念就是“快樂”二字。生產(chǎn)快樂，提供快樂，并把快樂變成商品賣遍全世界，為消費(fèi)者提供最好最特別的娛樂體驗(yàn)，成為了迪斯尼的獨(dú)特市場(chǎng)定位，也成就了迪士尼品牌和其商業(yè)帝國(guó)的不朽傳奇。

3.盈利模型

迪斯尼利用影視娛樂、媒體網(wǎng)絡(luò)、主題公園和度假村、消費(fèi)產(chǎn)品這四塊業(yè)務(wù)形成產(chǎn)業(yè)鏈，主題公園只是其產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)，而且不是驅(qū)動(dòng)環(huán)節(jié)，其核心驅(qū)動(dòng)力來自于強(qiáng)大的“影視娛樂”模塊。

迪士尼的贏利模式十分特別，是特有的“影視娛樂驅(qū)動(dòng)型”，亦即“利潤(rùn)乘數(shù)模式”，迪士尼通過制作并包裝源頭產(chǎn)品——?jiǎng)赢?，打造影視娛樂、主題公園、消費(fèi)產(chǎn)品等環(huán)環(huán)相扣的財(cái)富生產(chǎn)鏈。

首先，迪士尼不斷推出一部部制作精美的卡通電影，每一部影片推出后進(jìn)行大力宣傳，通過電影放映、發(fā)行拷貝和錄像帶，賺取第一輪利潤(rùn)。

然后，是后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)，主題公園是其一，每放一部卡通片就在主題公園中增加一個(gè)新的人物，在電影和公園共同營(yíng)造出的氛圍中，讓游客高高興興參觀主題公園，迪士尼由此賺取第二輪利潤(rùn)。

接著，是品牌產(chǎn)品，通過特許授權(quán)、出版、零售迪士尼“標(biāo)簽產(chǎn)品”等途徑，賺取第三輪利潤(rùn)。這一輪收入是迪士尼的主力軍，大約40%的利潤(rùn)來自于此。

迪士尼還在不斷地收購(gòu)電視頻道，已經(jīng)有了卡通電影頻道、家庭娛樂頻道，甚至還買了新聞?lì)l道，借助電視的觸角，布下天羅地網(wǎng)，賺取第四輪利潤(rùn)。

另外，卡通主題的度假型酒店也是其一個(gè)不能忽視的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

（二）深圳華僑城主題公園的贏利模式分析

1.收入構(gòu)成

華僑城集團(tuán)的收入主要來自于地產(chǎn)銷售，占到其它營(yíng)業(yè)收入的53%。門票收入占到23%，雖然不是集團(tuán)收入主流，但其地位僅次于地產(chǎn)收入。

2.市場(chǎng)定位

一直以來，公眾已經(jīng)習(xí)慣了把華僑城作為深圳的生活方式中心、高級(jí)居住中心、旅游目的地中心。因此它是一個(gè)深圳著名的生活品牌、旅游品牌和文化品牌。也正是因?yàn)槿A僑城本身承載了太多的品牌，導(dǎo)致了華僑城市場(chǎng)定位的多元化和公眾認(rèn)識(shí)的不清晰。

3.盈利模型

因?yàn)槠涠嘣氖袌?chǎng)定位，華僑城的贏利模式也有其獨(dú)特之處，即以旅游地產(chǎn)為龍頭，迅速拓展其在酒店旅游、商品銷售、租賃融資、廣告發(fā)布等其它領(lǐng)域的影響。不可否認(rèn)，目前華僑城的贏利模式已成為國(guó)內(nèi)其它主題公園爭(zhēng)相效仿的典型。

（三）小結(jié)

通過以上比較分析不難看出，美國(guó)迪斯尼因?yàn)槠鋳蕵菲放频母叨葘Ｒ慌c深度拓展，其贏利模式非常清晰且持續(xù)興旺。而深圳華僑城因?yàn)槠淦放频亩嘣⑹袌?chǎng)定位的模糊以及各品牌的各自為政，其衍生產(chǎn)品和其他盈利渠道的開發(fā)仍處于啟蒙階段。

三、華僑城主題公園贏利模式的整合與創(chuàng)新

（一）整合基礎(chǔ)

華僑城特有的“旅游+地產(chǎn)”模式構(gòu)筑了其堅(jiān)固的“護(hù)城河”。該模式除具有降低拿地成本、提升土地價(jià)值等優(yōu)勢(shì)外，央企加上旅游行業(yè)背景使公司獲得較其他公司更為順暢的金融支持，而模式上的互補(bǔ)使得公司旅游業(yè)務(wù)更快發(fā)展和擴(kuò)張成為可能。

（二）整合難點(diǎn)

如前所述，華僑城已經(jīng)是一個(gè)多品牌的代名詞，多品牌、多元化本身并不是一種錯(cuò)誤，問題是如何進(jìn)行整合。整合的難點(diǎn)有：品牌核心問題，即要把華僑城整合成為“以地產(chǎn)為核心的旅游品牌”還是“以旅游為核心的地產(chǎn)品牌”？各類品牌資源如何最大限度地實(shí)現(xiàn)共享與多贏，而不是各自為政。

（三）模式創(chuàng)新

1.進(jìn)軍影視動(dòng)漫

受迪斯尼模式的啟發(fā)，華僑城應(yīng)該嘗試最大限度地延長(zhǎng)其產(chǎn)業(yè)鏈，涉足影視動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)。例如可以讓其“歡歡”、“樂樂”等卡通形象也走出主題公園，走進(jìn)文化產(chǎn)業(yè)。反過來，影視動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展又會(huì)很好地助力華僑城集團(tuán)在全國(guó)旅游與地產(chǎn)業(yè)的跑馬圈地。

2.創(chuàng)新旅游地產(chǎn)

由于公眾對(duì)主題公園的審美疲勞以及主題公園本身題材的同質(zhì)性嚴(yán)重，華僑城經(jīng)典的“旅游+地產(chǎn)”模式拓展空間日益狹窄，此時(shí)應(yīng)該在模式細(xì)節(jié)上進(jìn)行創(chuàng)新。其核心就是在不依靠主題公園的前提下，通過營(yíng)造公共環(huán)境、綜合開發(fā)等手段，提升地段價(jià)值。

3.開拓虛擬旅游

鑒于華僑城集團(tuán)目前已在全國(guó)遍地開花，品牌深入人心，可以考慮和游戲廠商合作開發(fā)“華僑城旅游王國(guó)”的網(wǎng)游系列產(chǎn)品?？山柚W(wǎng)絡(luò)游戲?qū)⑷A僑城在全國(guó)的所有景點(diǎn)和配套設(shè)施融入網(wǎng)游，以實(shí)現(xiàn)其廣而告知的目的，并可以分享游戲收入。另外，由于植入游戲中的旅游景點(diǎn)本身是以網(wǎng)游游戲場(chǎng)景的面目出現(xiàn)，所以易于被玩家所接受和熟知，使游戲玩家在體驗(yàn)過網(wǎng)絡(luò)旅游之后，渴望去華僑城體驗(yàn)實(shí)地旅游的快樂。

4.發(fā)行旅游彩票

景區(qū)彩票在國(guó)外早已屢見不鮮，但在我國(guó)專門針對(duì)旅游景區(qū)發(fā)行的景區(qū)彩票還沒有先例。華僑城不妨利用深圳作為綜合改革實(shí)驗(yàn)區(qū)的機(jī)會(huì)，向有關(guān)部門申請(qǐng)嘗試發(fā)行旅游景區(qū)彩票，探索福利彩票與促進(jìn)旅游業(yè)發(fā)展相結(jié)合的方式方法，從而開創(chuàng)一種全新的景區(qū)盈利模式，這將在很大程度上刺激游客的積極性，從而使景區(qū)管理步入一個(gè)良性循環(huán)。

四、對(duì)國(guó)內(nèi)其它主題公園發(fā)展的幾點(diǎn)啟示

（一）打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈

不論是迪斯尼模式還是華僑城模式，一條清晰的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵黝}公園成功的必要前提。根據(jù)我國(guó)主題公園的實(shí)際情況，我們認(rèn)為其完整的產(chǎn)業(yè)鏈主要包括主體鏈、發(fā)展鏈和衍生鏈三個(gè)部分。其中主體鏈包括門票收入、旅游地產(chǎn)、餐飲住宿、短期度假以及禮品銷售五個(gè)環(huán)節(jié)；發(fā)展鏈包括有償冠名、公園會(huì)展、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)贊助四個(gè)環(huán)節(jié)；衍生鏈包括影視動(dòng)漫、虛擬旅游、旅游彩票等其它對(duì)外盈利服務(wù)。

（二）重視短期度假市場(chǎng)

主題公園能夠帶來大量的人流,有效改善周邊環(huán)境，營(yíng)造較好的度假氛圍。因此，主題公園應(yīng)積極設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)幕顒?dòng)與設(shè)施，以吸引滯留時(shí)間在三夜以內(nèi)的短期度假游客。

（三）延長(zhǎng)公園生命周期

長(zhǎng)期困擾主題公園開發(fā)者的一個(gè)難題是它較短的生命周期，許多主題公園都在經(jīng)歷了初期的短暫輝煌后迅速進(jìn)入停滯期甚至轉(zhuǎn)入衰退期。因此應(yīng)該積極探索延長(zhǎng)主題公園生命周期的新辦法,如通過滾動(dòng)開發(fā)新項(xiàng)目、對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目及時(shí)進(jìn)行更新?lián)Q代、提升個(gè)性化服務(wù)水平等辦法以提高其客源吸引半徑、增加公園收入。

①徐杏靜：《基于經(jīng)濟(jì)全球化背景下的國(guó)內(nèi)主題公園發(fā)展對(duì)策研究》，《延安職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)》2010年第3期。

②王健：《基于要素分析的主題公園贏利模式設(shè)計(jì)》，《現(xiàn)代商業(yè)》2010年第12期。

③田愛麗：《華僑城旅游產(chǎn)業(yè)鏈重組完工酒店集團(tuán)合并吸收入上市平臺(tái)》，《南方都市報(bào)》2010年12月17日。

④左順榮：《“快樂變?yōu)樨?cái)富”的秘密-迪士尼商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式探析》，《視聽界》2009年第5期。

⑤張鐵成、王虹霞：《淺談主題公園贏利模式》，《活力》2009年第4期。

⑥王慶生、張丹：《中美城市主題公園營(yíng)銷模式初探-以美國(guó)迪斯尼樂園和深圳華僑城為例》，《中州大學(xué)學(xué)報(bào)》2009年第5期。

⑦余兵、沈克：《主題公園贏利模式探析》，《管理與財(cái)富》2008年第10期。

⑧李瑤亭：《主題公園主題建設(shè)模式選擇博弈研究》，《全國(guó)商情》2008年第2期。

⑨陳志國(guó)：《目的地主題公園的整合營(yíng)銷——以美國(guó)迪斯尼世界和深圳華僑城為例》，《河南農(nóng)業(yè)》2007年第22期。

⑩張沛、趙光洲：《我國(guó)主題公園未來發(fā)展模式探討》，《科技信息》2006年第12期。

（作 者：劉曉明，深圳職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授；石強(qiáng)，深圳職業(yè)技術(shù)學(xué)院教授）