文 / 普天盛道奶粉項目研究部

在2009年的時候，中國奶粉行業(yè)幾乎到了瘋狂的地步，所有的企業(yè)都不計成本地投入到價格戰(zhàn)的競爭中。這種投入從根本上遏制了“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”后中國國產(chǎn)奶粉銷量迅速下降的態(tài)勢，保住了國產(chǎn)奶粉的基本市場份額。到了2010年，大家在總結(jié)和規(guī)劃的時候突然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)雖然銷售額增長，但是在2010年卻找不到鞏固這種發(fā)展的費用，以致有幾家快速發(fā)展的企業(yè)走入了低谷。臥薪嘗膽1 年后，時間到了2011年，中國奶粉將何去何從呢？

這一年，有關部門將奶粉行業(yè)的生產(chǎn)許可證一次性作廢，然后重新高標準認證；這一年，行業(yè)原料價格上漲的勢頭依然強勁，很多企業(yè)的終端產(chǎn)品價格卻難于上漲；這一年，很多企業(yè)過去成功的模式在2010年被證明無用的情況下，競爭模式正在醞釀變化。生產(chǎn)的整合和競爭的壓力，共同促使了中國奶粉所有企業(yè)集體面臨“大考”。

在這次大考中，政府、消費者和企業(yè)的利益同時交匯、共同作用。筆者認為，在新年交匯之時，中國奶粉行業(yè)呈現(xiàn)出了太多的“微妙”和“無奈”?！拔⒚睢笔且驗樾袠I(yè)競爭變化導致的，而“無奈”則是由于整個行業(yè)的利潤下滑所導致的。

行業(yè)：微妙和無奈

微妙的競爭

2010年初，普天盛道在分析奶粉行業(yè)大勢時曾強調(diào)：“國產(chǎn)奶粉第二梯隊企業(yè)的敵人首先是自己，必須在2010年勇于變革！”可以說，2010年是整個二線奶粉企業(yè)必須大力調(diào)整的一年。

2011年，我們判斷，第一梯隊的伊利、圣元、貝因美、雅士利、飛鶴都會遇到很大的瓶頸，在新的競爭環(huán)境下，這些企業(yè)（年銷售額15 億元以上）都有致命弱點。在2009年的價格戰(zhàn)和2010年的原材料價格上漲的共同作用下，這5 家企業(yè)的弱點過早地暴露出來。而整個行業(yè)許可證的重新審批和整個行業(yè)經(jīng)營模式的提升，對第一陣營奶粉企業(yè)來說是雪上加霜，迫使這幾家企業(yè)必須多層次同時改革。

敵人其實就是自己！在“內(nèi)憂外患”的情況下，一方面必須先于對手對自己進行改變；另一方面率先改變可能會被競爭對手看破的戰(zhàn)略，作出有針對性的調(diào)整。行業(yè)的微妙和企業(yè)自身的微妙，共同成就了這個行業(yè)2011年的局勢。

無奈的局勢

2010年，在原奶大幅漲價的情況下，許多國產(chǎn)奶粉企業(yè)的經(jīng)營利潤大幅下滑。由于2009年價格戰(zhàn)的消耗和2010年成本的增加，很多企業(yè)在2010年捉襟見肘。

筆者認為，2011年利潤下滑的壓力會更加嚴峻，這一方面來自整個社會的通脹壓力，另一方面來自渠道要求進一步的提升和企業(yè)費用的增加。這些也將迫使企業(yè)作出無奈的調(diào)整。普天盛道觀察認為，直接造成企業(yè)利潤下滑的原因如下：

（1）經(jīng)營費用上升。如人力成本高，原料價格上漲，促銷費用高企等。

（2）經(jīng)銷商風險增大。嬰兒奶粉目前甚至可以說已成為高危行業(yè)，在高危情況下，從事這個行業(yè)的渠道商要求更高的利潤，15%的利潤要求成了渠道的底線，否則不干。這真印證了馬克思的名言“一旦有適當?shù)睦麧櫍Y本就膽大起來；如果有百分之十的利潤，它就保證被到處使用；有百分之二十的利潤，它就活躍起來；有百分之五十的利潤，它就鋌而走險……”。

（3）終端的利潤要求提高。與經(jīng)銷商相似，零售終端要求20%左右的毛利率。由于網(wǎng)點爭奪戰(zhàn)日益激烈，各大廠家在拉攏終端網(wǎng)點上不惜成本的攀比、競爭，造成了企業(yè)利潤急劇縮水甚至面臨虧損的無奈狀態(tài)。

（4）消費者不信任感增強。1999年二惡英事件、2004年阜陽“大頭娃娃”事件、2008年“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”、2010年“激素門”事件……這些事件不斷打擊了消費者的信心。2008年底以來的價格戰(zhàn)使整個奶粉行業(yè)陷入漩渦之中，雖然保住了一定的市場份額，但國產(chǎn)奶粉的品牌形象在消費者心目中持續(xù)下降。要消除這種不信任感，從某種程度來講必須以成本投入為代價。而增加廣告和品牌推廣成為企業(yè)的必然選擇。

（5）產(chǎn)品溢價能力低。國產(chǎn)奶粉在產(chǎn)品上大多采取“跟隨”策略，缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新，也沒有能力進行創(chuàng)新，導致在終端的溢價能力受到限制。這些限制進一步表現(xiàn)到企業(yè)盈利能力的降低上，致使很多企業(yè)經(jīng)營壓力增加。

2011年，國家重新審核奶粉企業(yè)生產(chǎn)許可證的政策將產(chǎn)生深遠的影響。這一新規(guī)用“一刀切”的方式整治奶粉行業(yè)，最終一大批中小企業(yè)將徹底出局。從積極一面看，這是對消費者更負責，但從另一個角度講，這種近于休克療法的整治會嚴重影響中國國產(chǎn)奶粉產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在這種情況下，國產(chǎn)奶粉整個行業(yè)的無奈再次加劇，洋奶粉勢必獲得更快的增長和更大的份額。

在這次整治中，一批“假洋鬼子”品牌的確會出局，這會給另一批通過認證的中小企業(yè)造就成長的機會，也勢必將第一梯隊的國內(nèi)奶粉企業(yè)推到和外資品牌的惡戰(zhàn)上。可是國內(nèi)奶粉企業(yè)卻在最為關鍵的資本積累、品牌提升、創(chuàng)新經(jīng)營模式上沒有準備好。到底是“攘外”還是“安內(nèi)”，國產(chǎn)奶粉第一陣營在新時代下的確很“無奈”。

洋奶粉：還是贏家

外資品牌嬰幼兒奶粉是2008年“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”爆發(fā)后最大的贏家，所占的市場份額已由事件前的不足40%上升到如今的60%。而在“激素門”事件后，很多忠誠于國產(chǎn)高端奶粉的消費者再次倒戈，洋奶粉市場占有率進一步提升。今天來看，與國內(nèi)奶粉相比，洋奶粉擁有的諸多優(yōu)勢依然堅挺。這些優(yōu)勢是：

● 品牌。外資品牌都是幾十年如一日地給品牌做加法；而國產(chǎn)一線品牌則多是短時間內(nèi)爆炒品牌，給品牌做乘法。雖然一時間品牌知名度飛速上升，但多數(shù)都是眨眼間從天堂墜入地獄。

● 價格。洋奶粉的價格一直穩(wěn)步增長，對消費者有很強的議價能力。如惠氏在新品中添加簡單的益生元就能使價格上漲5%～10%，而國產(chǎn)奶粉品牌即使添加多種營養(yǎng)元素也難以實現(xiàn)售價的大幅提升。

● 經(jīng)營。洋奶粉的經(jīng)營情況比較穩(wěn)健，都是以利潤導向為經(jīng)營核心；而國內(nèi)企業(yè)則是以銷量導向為核心，盲目追求短期內(nèi)上規(guī)模，追求幾十億元甚至幾百億元的銷量。如2010年進入行業(yè)的娃哈哈喊出第一年就要100 億元銷售額的口號。這正如著名經(jīng)濟學家弗里德曼所說：“我們沒有迫切增長的必要，只有迫切增長的欲望?！边^分的增長欲望是讓許許多多公司犯下錯誤的關鍵原因。羅馬不是一天建成的，乳品企業(yè)的整體經(jīng)營思想的升華很重要，增長是事情做對后的結(jié)果，它本身不應成為人們刻意追求的目標。

● 消費群體。洋奶粉占據(jù)消費能力較高的消費者終端，且較為穩(wěn)固，有忠誠的消費群體。他們通過醫(yī)務、服務、品牌剛性等，塑造了消費者對該品牌的良好口碑；而國內(nèi)企業(yè)則主要是靠促銷禮品和赤裸裸的利益來爭取消費者。一個是以文化為基礎的長期滲透，一個則是以利益為基礎的短期攫取，高下一望可知。

現(xiàn)在，新牌照對假洋鬼子和小企業(yè)的打擊，一方面會進一步促進進口奶粉的銷售，另一方面可能會給小企業(yè)帶來機會。而假洋鬼子的退出則會使國外大品牌奶粉的消費忠誠再次提升，這對國內(nèi)品牌與國外奶粉的競爭尤為不利。

第一陣營：自我救贖

面對2011年新的競爭形勢和外資品牌的必然強勢，中國國產(chǎn)奶粉的出路究竟在哪里？本研究部認為，2011年國產(chǎn)奶粉第一梯隊的出路在于從2 個方面進行突破，從而獲得自我救贖。第一，營銷模式需要從由銷量導向型轉(zhuǎn)為利潤導向型。第二，堅持做品牌乘法，使品牌形象獲得真正的提升。

伊利：利潤壓力

談伊利就不能不談其乳業(yè)老對手蒙牛。

在伊利與蒙牛的雙雄爭霸中，支撐蒙牛進行競爭的利潤貢獻核心是特侖蘇，支撐伊利的則是其奶粉業(yè)務。

2009年，中糧入主蒙牛。其背景就是作為蒙牛利潤貢獻中心的特侖蘇問題頻發(fā)，導致蒙牛的資金鏈嚴重緊張而不得不易主。作為蒙牛老對手的伊利，其利潤貢獻中心和風險抵抗中心則是嬰幼兒奶粉。但伊利的嬰幼兒奶粉以中低端產(chǎn)品的銷量為主，利潤貢獻較低。伊利在2010年推出了“全優(yōu)”系列嬰幼兒奶粉新品，其戰(zhàn)略目的是實現(xiàn)產(chǎn)品的升級換代，但從市場表現(xiàn)來看并不成功。實際上，伊利奶粉的快速成長具有各種客觀因素，最根本的原因是完達山不爭氣和三鹿垮臺。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有調(diào)整到位的情況下，伊利看上去像是一只虛胖的肥牛，銷售額很強大，其實利潤貢獻并達不到戰(zhàn)略需求。而更重要的是，伊利奶粉一旦出現(xiàn)類似蒙牛特侖蘇驟然下滑的情況，伊利的整體經(jīng)營將會出現(xiàn)很大問題。

普天盛道點評：

伊利的奶粉沒有較高利潤，同時它既面臨蒙牛的競爭壓力，又會面臨圣元、貝因美、飛鶴和雅士利的壓力。所以在渠道混亂，高端奶粉產(chǎn)品支撐力不足，毛利率低的現(xiàn)實壓力下，伊利出于戰(zhàn)略需求，必然在2011年會將利潤作為經(jīng)營目標，強行改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。2011年將是伊利的戰(zhàn)略調(diào)整年。

同時，長期以來，伊利奶粉在渠道、品牌、價格、質(zhì)量等方面?zhèn)鬟f給消費者的就是一個中低檔形象，伊利若要進行調(diào)整，要做的第一件事必然是改善品牌形象。

貝因美：幸運兒煩惱

2008年“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”后，貝因美成為發(fā)展最為迅速的奶粉企業(yè)之一，銷售額在一年內(nèi)從十幾億元躍升到2009年的40 多億元，可以用“幸運兒”一詞來形容貝因美的成功。這樣的快速發(fā)展在奶粉行業(yè)有極強的標桿作用，但同時也對貝因美的管理、發(fā)展模式、理念等提出了巨大的考驗和挑戰(zhàn)。

2008～2010年，貝因美連續(xù)3 年一直在努力上市，但均未成功。據(jù)媒體報道，貝因美上市不成功主要是因為股權(quán)結(jié)構(gòu)、外部投資者過多、利潤貢獻等問題?？梢哉f，如果貝因美上市成功，根據(jù)當前的市場態(tài)勢，其很有可能在5 年內(nèi)成為中國第一家、也是唯一一家嬰幼兒奶粉銷售額達百億元的企業(yè)。但一個有機會成為百億元奶粉企業(yè)的貝因美竟然經(jīng)不住證監(jiān)會的質(zhì)詢，的確讓人深思！

普天盛道點評：與伊利相比，貝因美擁有較好的品牌形象，甚至很多消費者都以為它是外資品牌，這些都表明這個企業(yè)具有很大的潛力?？墒?，貝因美在經(jīng)營上的問題也極為突出，上市失敗導致的資金鏈緊張必然傳遞到經(jīng)營管理上。如果其不進行改變，還學圣元、雅士利2004年以來的高價高投模式，2011年將會是其轉(zhuǎn)折點。

利潤貢獻上的嚴重不足，是導致貝因美上市失敗的最重要原因。2010年的上市失敗逼迫貝因美必須在2011年轉(zhuǎn)向以利潤為中心的運營模式，從銷量驅(qū)動型轉(zhuǎn)向利潤驅(qū)動型。貝因美之前的幸運能走多遠？這就得看2011年貝因美戰(zhàn)略調(diào)整能否落地生效。

雅士利：資本機遇

2010年11月1日，雅士利成功在香港上市，凈集資23.1 億港元。據(jù)報道，2009年雅士利實現(xiàn)整體收入25.9億元人民幣，利潤超過4 億元。2010年上半年，雅士利整體收入達到13.76億元人民幣，利潤2.4 億元，同比增長22%。

雅士利2008年的奶粉銷售額是29億元，2009年則下滑至19 億元。雖然2010年的年報還未出來，但毫無疑問，2010年一定是一個增長的年份。在香港成功上市意味著雅士利在很大程度上并不會像貝因美那般缺錢了。那么，有錢了的雅士利現(xiàn)在要做的事情就是如何防止“驕兵必敗”事件的發(fā)生。

雅士利的成功應歸結(jié)于模式的成功——高價高投模式的成功。但這種模式是否能夠在未來繼續(xù)走下去？

和圣元一樣，雅士利面臨的也是品牌的專業(yè)化問題，即要為品牌做乘法，以及由此衍生而來的品牌忠誠度、品牌專業(yè)度。但歷經(jīng)“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”、施恩奶源地事件，雅士利暴露出一系列問題，如奶源狀況不佳，產(chǎn)能過剩而奶源緊張，既有國內(nèi)奶源又有國外奶源，不能給人以專業(yè)的品牌形象，無法提高消費者的品牌忠誠度等。施恩的整體動銷不好，也會拖累整個雅士利。

除品牌之外，雅士利和圣元面臨的另一個共同問題是團隊的不穩(wěn)健。據(jù)說以前一個離開雅士利的團隊現(xiàn)在又回歸了。這些人因利益而走，又因利益而來。可以試想，對過去高價高投模式無比自豪的團隊重新回來（在其他企業(yè)失敗之后），對雅士利的經(jīng)營會是多么大的挑戰(zhàn)？！原來的模式還符合現(xiàn)在的雅士利嗎？當然，這在很大程度上也說明雅士利人才缺失，新的職業(yè)經(jīng)理人隊伍在近幾年未能成長起來。

普天盛道點評：雅士利的渠道優(yōu)勢已經(jīng)非常明顯，加之資金鏈上的充裕，所以雅士利在2011年的重點應是——給品牌做乘法、加強團隊的穩(wěn)健性，如此方能讓雅士利繼續(xù)成為中國嬰幼兒配方奶粉行業(yè)的領軍企業(yè)之一。

可以斷定的是，2011年雅士利將是快速發(fā)展的一年。

飛鶴：再整合

2010年第3 季度飛鶴的營業(yè)收入為6 110 萬美元，2009年同期則為7 210 萬美元。2010年第3 季度的毛利潤為2 730 萬美元，而2009年同期則為3 700 萬美元。2010年第3 季度的毛利率為44.7%，2009年同期則為51.3%。2010年第3 季度的凈盈余為360 萬美元，2009年同期則為1 110萬美元。

據(jù)說，飛鶴在2010年底已全面退出醫(yī)務渠道的競爭。這表面上是對銷售渠道的調(diào)整，但實際上也暴露了飛鶴費用高、利潤低的尷尬現(xiàn)實，不得不砍掉一些不能馬上賺錢的項目。雖然2010年飛鶴聲稱要投資20 億元進行奶源基地建設，打造全產(chǎn)業(yè)鏈，并會在2011年繼續(xù)投入30 億元，但是較低的利潤和緊張的現(xiàn)金流勢必會影響飛鶴2011年的奶源建設計劃。

退出醫(yī)務渠道只是銷售戰(zhàn)略收縮的一個前奏，隨之而來的很有可能是全國范圍內(nèi)的大收縮，這種收縮會短時間解決利潤率過低、費用過高和虧損的問題，但是從長遠看，一刀切的全面收縮將沉重打擊飛鶴團隊的士氣和經(jīng)銷商的信心。

普天盛道點評：在過去的一年里，飛鶴在利益模式、投入方式上都作了相應的調(diào)整嘗試，包括撤掉醫(yī)務。這種嘗試是積極的，但這種急促的變革方式會給飛鶴帶來很大的風險。對于“收縮”，只能是部分的、有步驟、有策略地進行，對重點區(qū)域需要維護，甚至繼續(xù)高投入。

第二陣營：希望和擔憂

完達山：束縛下的成長

完達山是國內(nèi)比較知名的老牌乳品企業(yè)了，其奶粉年銷售額一直徘徊在10 億元左右。8 年前，完達山已經(jīng)是奶粉行業(yè)的第二，6 年前則有機會成為行業(yè)的第一，3 年前也有進入奶粉第一梯隊的機會，但卻屢屢錯失良機。同在黑龍江的飛鶴，雖然問題重重，但其借助“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”的機遇順勢上到20 億元。

究其原因，核心在于完達山深受農(nóng)墾體系的體制制約。另外，由于歷史和管理觀念，完達山至今的主導產(chǎn)品仍舊是低檔產(chǎn)品，高端產(chǎn)品只占其總體份額的5%左右。畢竟完達山也未曾犯過大的錯誤或者出現(xiàn)大的問題，所以經(jīng)營上倒也沒有太大的差錯，算是比較穩(wěn)健。

普天盛道點評：可以說，統(tǒng)一的參股對完達山還是有相當沖擊的，也給完達山帶來了新的風氣。雖然在2010年甚至更早，完達山就嘗試改變既有的體系，比如實行扁平化管理的改造等，但成效不好。其次是產(chǎn)品，完達山現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤結(jié)構(gòu)不清晰，且僅局限于東北，缺乏全國市場的定位和設計。

2011年的完達山仍舊會在經(jīng)營管理模式上進行探索，但估計還是原地踏步，不會有大的進展。

三元：快走，慢走

三元奶粉自2008年接手三鹿以來，一直無法徹底解決自己與三鹿的區(qū)別這個問題。

三元奶粉的新品上市采取了價格戰(zhàn)、資源站的方式，在奶粉市場上進行廝殺。但這種飲鴆止渴的方法無異于自殺。雖然三元奶粉背后有三元集團在支撐，但是這種支撐能夠維持多久？

據(jù)說三元現(xiàn)在又換回了原來三鹿的團隊來操作市場，但這個團隊習慣了用成熟企業(yè)的模式來運作市場，而三元奶粉并不是成熟型企業(yè)，其更類似于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。這就意味著原三鹿團隊的人員需要用很長時間來挑戰(zhàn)自己的既有思維。

普天盛道點評：雖然三元一直虧損，但是這個企業(yè)還是有一定的價值的，值得關注的。它的價值就是其銷售團隊。但讓人遺憾的是，三鹿的團隊很難進入創(chuàng)業(yè)階段，這是三元奶粉一直面臨的團隊困境。2011年，三元必須從渠道、團隊、產(chǎn)品和品牌等方面進行深度調(diào)整。否則，恐怕三元可能真的只能出售奶粉資產(chǎn)以求脫身了。

搖籃：勝利者反思

2009年，搖籃是一家被“勝利”沖昏了頭腦的乳品企業(yè)。與同出黑龍江的飛鶴一樣，搖籃也受惠于2008年的“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”，甚至在2008年12月單月其銷售額從原先的4 000 萬元飆升到1 億元以上！銷售額的增長讓這家企業(yè)亢奮，所以，快速發(fā)展戰(zhàn)略自然占據(jù)了其經(jīng)營主流。而2010年的發(fā)展困境，應該給這個企業(yè)上了一堂沉重的市場戰(zhàn)略競爭課程。

普天盛道點評：2008年搖籃的快速增長是如何形成的？不知道搖籃的管理層是否思考過這個問題。因此，曾建議在2009年，搖籃制定一套穩(wěn)健經(jīng)營的思路，而不要喪失自我、急功近利地以追逐銷量增長為目標！這也是奶粉行業(yè)里每個企業(yè)在2009年3月之后應該思考的模式問題。我們究竟要靠何種模式實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展？

2011年，搖籃必須反思過去兩年多被勝利沖昏頭腦后的經(jīng)營戰(zhàn)略，也必須鄭重思考自己的模式問題。

蒙牛：讀懂奶粉

根據(jù)蒙牛公布的2010年上半年財報，上半年公司收入為120.976 億元，比2009年同期的137.024 億元下降11.71%，實現(xiàn)凈利潤為6.619 億元，比2009年同期的5.829 億元上升13.55%。相對于伊利的半年財報，蒙牛稍有遜色，其主要原因就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單薄，奶粉及其它業(yè)務實現(xiàn)收入1.524 億元，僅占公司總收入的1.3%。

2005年蒙牛開始生產(chǎn)奶粉時，曾聲稱3 年內(nèi)做到100 個億。如今，2 個3 年過去了，蒙牛奶粉做到了多少？3個億卻成了其一直難于突破的瓶頸。

蒙牛的品牌戰(zhàn)略學的是伊利。但問題的關鍵在于，伊利的奶粉具有較厚的消費根基，再加上完達山的不爭氣、三鹿的轟然垮塌，才促使伊利奶粉獲得了巨大成功。另外，伊利幾十年來的運作，使其渠道深度和品牌廣度很強大，這些都為其奶粉項目的發(fā)展作了深厚鋪墊。

蒙牛就是蒙牛，是一個典型的液態(tài)奶品牌。蒙牛這個品牌給消費者的深刻烙印便是液態(tài)奶，甚至成為了整個液奶的代表，而且有很強的娛樂性。堅持用“蒙?！边@個品牌做嬰幼兒奶粉無法贏得消費者的心智認同。

普天盛道點評：按說蒙牛在液態(tài)奶操作中，用全新的“特侖蘇”子品牌來耕耘高端市場取得了很好的成績，但為什么沒有借鑒特侖蘇的成功經(jīng)驗，用一個全新的子品牌來運作奶粉項目呢？

2005年的時候，我們建議蒙牛放棄蒙牛品牌做奶粉，否則很難有所作為；今天，我們依然持相同建議。2011年，蒙牛如果不及時從固有的思維體系中走出來，只會斷送自己的奶粉前程！

娃哈哈：百億夢想

蒙?！? 年做到100個億”的豪言還未遠去，2009年底娃哈哈進入嬰幼兒奶粉行業(yè)后又發(fā)一炮，聲稱要在2010年1 年的時間里做到100 個億！

宗慶后先生在業(yè)界有“經(jīng)營之神”之類的江湖地位，其在飲料行業(yè)的獨道經(jīng)營風格和智慧也一直是我們所欽佩的。但是嬰兒奶粉不是“營養(yǎng)快線”，不是玩玩概念，不是單靠渠道或廣告炒作就能取得巨大成功的。

2010年《中國乳業(yè)》第4 期曾經(jīng)刊登過普天盛道的一篇文章，對娃哈哈奶粉項目打出100 億元的旗號提出了尖銳批評。如今2010年已經(jīng)過去，不知娃哈哈愛迪生奶粉究竟賣出了多少？

其實即使免費贈送，娃哈哈一年也送不出100 個億的嬰幼兒奶粉。從這個口號可看出，娃哈哈還是經(jīng)營飲料的思維，未深入到奶粉行業(yè)中來。

普天盛道點評：2011年，娃哈哈必須沉下心來全方位地思考奶粉，從奶粉的角度重新考慮愛迪生的出路，盡快摒棄“營養(yǎng)快線”的的定勢思維。同時，我們認為，娃哈哈這種不純“洋”也不純“中”的品牌模式值得深思。

未來：我們站在拐點上

外資舞步

外資品牌奶粉企業(yè)在市場上大多采用單品項、全方位團結(jié)消費者的經(jīng)營模式，這也是西方食品企業(yè)最普世的成功模式。

外資品牌堅持以利潤為經(jīng)營導向，很大程度上決定了外資品牌不會在中低端的嬰幼兒奶粉領域有太多的建樹，此前多美滋、貝樂嘉的失利即是明證。

普天盛道認為，2011年外資品牌會在250 元以上價位的高端甚至超高端領域爭先推出新品，搶占國產(chǎn)高端市場。

一旦外資品牌在這方面有所突破，必將給國內(nèi)一線奶粉企業(yè)造成更大的市場壓力；如果未突破，國內(nèi)奶粉企業(yè)壓力則會減半。但是，企業(yè)的生存不是禱告，希望國產(chǎn)一線和二線企業(yè)對高端和超高端領域密切關注。

國內(nèi)拐點

可將國內(nèi)奶粉品牌分為兩大梯隊，第一梯隊包括伊利、貝因美、飛鶴、圣元、雅士利5 家，年銷售額在15 億元以上；第二梯隊則包括所有其他的嬰幼兒奶粉品牌，如完達山、銀橋、搖籃、三元、娃哈哈、蒙牛、光明等。

筆者認為，第一梯隊在2011年將繼續(xù)面臨著與國外高端奶粉的競爭，也承受著國內(nèi)第二梯隊中低端產(chǎn)品的沖擊。他們被夾在中間，壓力非常大。

2011年，這5 家企業(yè)如果在品牌形象改善，利潤導向模式轉(zhuǎn)變，團隊忠誠度提升，快速準確決策和杜絕費用浪費等幾個方面下狠力，將會帶動整個中國奶粉行業(yè)的提升。但是，如果有2～3 家企業(yè)沒有跟上步伐，那有可能會影響未來10 年，中國嬰幼兒奶粉市場上國內(nèi)品牌與國外品牌的市場份額對比。

通過對第二梯隊的觀察，筆者發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)大都存在投入不合理，整體管理松散，團隊老化，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)困難等通病。經(jīng)過“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”后，雖然很多第二梯隊企業(yè)銷售額跨過了5 億元的門檻，有的甚至上了10 億元，但是銷售額快速增長的背后卻是利潤的急劇下降。換言之，在企業(yè)盤子做大，銷售額快速增長的過程中，這些企業(yè)都沒有賺到錢。

第二梯隊企業(yè)必須在2011年徹底摒棄過去的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，同時要對團隊進行換血，加強團隊的專業(yè)性，減少企業(yè)內(nèi)部的消耗。

本來，國家整飭嬰幼兒奶粉市場，這個行業(yè)會出現(xiàn)機會。但是，在外資可能操作高端和超高端產(chǎn)品的壓力下，在國產(chǎn)奶粉企業(yè)的很多積弊可能在2011年集中爆發(fā)的壓力下，這3 個月前還讓很多企業(yè)認為是機會的拐點，今天卻成了隱憂，很多企業(yè)對2011年都不樂觀。

但是，普天盛道仍然認為這是一個拐點。因為，整個行業(yè)集聚驟變的時刻是行業(yè)最大拐點的時刻。在這個拐點上，我們要做的是將事情做正確，將企業(yè)戰(zhàn)略從競爭角度修訂，將團隊忠誠度提升，改善企業(yè)經(jīng)營模式等等。2011年已經(jīng)來了，我們只能勇敢地面對它，迎接它的挑戰(zhàn)。C