摘要：在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)提高管理水平、加強(qiáng)內(nèi)部管理控制的一項(xiàng)重要手段。全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益及運(yùn)行效率起著至關(guān)重要的作用。但在具體實(shí)施過(guò)程中也暴露出一些問(wèn)題，如管理層的重視程度不夠、與企業(yè)戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)、預(yù)算管理組織體系設(shè)置不完善、缺乏執(zhí)行過(guò)程管控等問(wèn)題。本文針對(duì)全面預(yù)算管理工作中的突出問(wèn)題進(jìn)行了深入分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策措施，以提高集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理的水平。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;全面預(yù)算管理;績(jī)效考核

一、全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理是以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)公司一定期間在經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過(guò)程進(jìn)行管理的一種方法。全面預(yù)算管理是由戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制所組成的管理過(guò)程，同時(shí)是一個(gè)將公司績(jī)效評(píng)價(jià)和公司戰(zhàn)略執(zhí)行有效結(jié)合的綜合管理工具。尤其對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，公司管理層級(jí)較多，各分、子公司涉及的業(yè)態(tài)不同，地域分布較廣，規(guī)模大、管理結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，全面預(yù)算管理就顯得更為重要。

（一）實(shí)行全面預(yù)算管理對(duì)落實(shí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略有重要作用

集團(tuán)公司戰(zhàn)略是在深入分析經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)、行業(yè)市場(chǎng)情況、集團(tuán)公司內(nèi)外部環(huán)境等因素的基礎(chǔ)上，制定的實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的計(jì)劃和策略。而全面預(yù)算管理是圍繞集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃開(kāi)展的全面預(yù)測(cè)和籌劃，是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施和細(xì)化，通過(guò)科學(xué)、合理配置公司的各項(xiàng)資源，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和反饋，從而推動(dòng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）通過(guò)全面預(yù)算管理提高公司經(jīng)濟(jì)效益

全面預(yù)算管理可將集團(tuán)公司的資源進(jìn)行較為合理的分配，通過(guò)嚴(yán)格的執(zhí)行，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督和反饋，充分考慮投入與產(chǎn)出的關(guān)系，以?xún)?yōu)化資源配置。如通過(guò)經(jīng)營(yíng)成果的預(yù)算，促進(jìn)收入的增長(zhǎng)，進(jìn)行成本控制;通過(guò)投資預(yù)算，盤(pán)活公司資產(chǎn)，達(dá)到保值增值;通過(guò)資金預(yù)算，平衡集團(tuán)公司間的資金余缺，提升資金使用效率，降低帶息負(fù)債;通過(guò)加強(qiáng)費(fèi)用支出的控制，有效降低營(yíng)運(yùn)成本，從而提高公司經(jīng)濟(jì)效益。

（三）提高運(yùn)行效率，強(qiáng)化內(nèi)部控制

全面預(yù)算管理是公司內(nèi)部管理控制的一部分，通過(guò)全面預(yù)算動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程，以達(dá)到合理調(diào)配集團(tuán)公司下屬企業(yè)間的資源，促進(jìn)集團(tuán)公司人力、財(cái)力和物力等資源的優(yōu)化配置。同時(shí)，當(dāng)實(shí)際與預(yù)算偏離較大時(shí)，能夠及時(shí)對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，以提高公司風(fēng)險(xiǎn)防范能力。全面預(yù)算管理以量化的形式，便于對(duì)集團(tuán)公司下屬企業(yè)以及相關(guān)部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目標(biāo)可循，評(píng)價(jià)考核有據(jù)可依，從而強(qiáng)化內(nèi)部控制的有效性。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及普遍存在的問(wèn)題

全面預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)公司的重要性不言而喻，但在實(shí)際開(kāi)展工作的過(guò)程中，依然存在一些問(wèn)題。

（一）對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度不夠

盡管大多公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，但對(duì)預(yù)算管理工作不夠重視，人力、物力投入不足，認(rèn)為預(yù)算編制是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，只是將全面預(yù)算等同于財(cái)務(wù)預(yù)算。在這種情況下，全面預(yù)算管理往往流于形式，預(yù)算編制相對(duì)也比較片面，不能達(dá)到全員參與、全面落實(shí)的預(yù)期效果。

（二）全面預(yù)算管理與集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)

全面預(yù)算管理是一種企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要工具，制定戰(zhàn)略的目的是通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，確定自己的商業(yè)模式。公司發(fā)展戰(zhàn)略的層面較高，且集團(tuán)公司業(yè)態(tài)較為多元，分、子公司數(shù)量較多，若未能將公司的投資并購(gòu)、項(xiàng)目開(kāi)展、發(fā)展方向等傳達(dá)到位，編制預(yù)算的人員不清楚或不理解公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，進(jìn)而影響公司的預(yù)算與實(shí)際偏差較大或影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）全面預(yù)算管理的組織體系不健全

公司雖然設(shè)置了預(yù)算管理體系，但實(shí)際操作中集團(tuán)公司職能部門(mén)之間，集團(tuán)公司與下屬分、子公司之間缺乏充分的溝通，沒(méi)有明確各職能部門(mén)、各分子公司在全面預(yù)算管理工作中的職責(zé)，存在“編預(yù)算是集團(tuán)公司以及單位負(fù)責(zé)人的事，跟部門(mén)員工沒(méi)有關(guān)系”的觀念，缺乏整體性。預(yù)算應(yīng)該是以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，涉及公司運(yùn)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)、人力、行政等方方面面，公司各部門(mén)應(yīng)緊密聯(lián)系、充分溝通，否則也會(huì)使集團(tuán)公司資源無(wú)法優(yōu)化配置。

（四）缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制

目前的全面預(yù)算管理工作普遍存在注重編制和結(jié)果，而缺乏執(zhí)行過(guò)程管控的情況。年度預(yù)算一般在年初下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行公司或部門(mén)沒(méi)有將目標(biāo)細(xì)化分解，且在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中缺乏監(jiān)督和分析，沒(méi)有及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。當(dāng)實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算偏離時(shí)，只是在第二年預(yù)算考核時(shí)才進(jìn)行相應(yīng)地分析，未及時(shí)分析原因找到問(wèn)題所在，改變經(jīng)營(yíng)策略或調(diào)整預(yù)算。對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督不足，會(huì)使得公司預(yù)算管理與實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況脫節(jié)，使全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理中的作用得不到有效的發(fā)揮。

（五）預(yù)算與績(jī)效考核結(jié)合不緊密

一般集團(tuán)性公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)比較復(fù)雜，管理層級(jí)較多，實(shí)踐中卻往往存在預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)脫節(jié)，未組織預(yù)算考核評(píng)價(jià)工作，或考核體系不科學(xué)、無(wú)法量化的情況，導(dǎo)致對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的難度大、績(jī)效激勵(lì)作用的效果不明顯。部分集團(tuán)公司在預(yù)算考核指標(biāo)中，僅設(shè)置反映最終結(jié)果的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，沒(méi)有過(guò)程考核，也沒(méi)有考慮公司在各個(gè)發(fā)展階段存在的特殊情況，不利于過(guò)程管控和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也不能起到激勵(lì)作用。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策措施

（一）強(qiáng)化全面預(yù)算管理意識(shí)

對(duì)于集團(tuán)公司而言，加強(qiáng)全面預(yù)算管理必須調(diào)動(dòng)各個(gè)管理層級(jí)、各職能部門(mén)的積極性和參與感。首先，領(lǐng)導(dǎo)層要充分重視預(yù)算管理，帶頭參與，并給予全面預(yù)算管理工作相應(yīng)的支持。其次，可以通過(guò)聘請(qǐng)老師進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，以提高員工對(duì)全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)和管理水平。再次，將全面預(yù)算管理納入公司各部門(mén)考核體系，從而形成全面預(yù)算管理的文化，將預(yù)算理念滲透到全體員工當(dāng)中。

（二）將全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合

集團(tuán)公司應(yīng)將公司戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)充分地傳達(dá)給集團(tuán)公司各單位，遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的原則，確保整個(gè)集團(tuán)公司的思想、理念形成共識(shí)。集團(tuán)公司戰(zhàn)略決定了全面預(yù)算管理的基調(diào)，如果公司選擇了擴(kuò)張并購(gòu)戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)拓展，那么預(yù)算編制則要考慮擴(kuò)張戰(zhàn)略相應(yīng)的人、才、物的投入。全面預(yù)算管理應(yīng)該密切聯(lián)系公司的戰(zhàn)略方針和路線(xiàn)，通過(guò)深入調(diào)研，立足實(shí)際，綜合考慮，再確定客觀可行的預(yù)算目標(biāo)，使全面預(yù)算管理提升至戰(zhàn)略層面。

（三）建立全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

建立全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，明確股東（大）會(huì)、董事會(huì)、黨委會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算管理工作的具體職責(zé)和權(quán)限，同時(shí)確定預(yù)算管理的歸口管理部門(mén)和工作機(jī)構(gòu)，設(shè)立必要的預(yù)算管理崗位，配備一定的工作人員，建立必要的工作制度，以確保全面預(yù)算管理的有效運(yùn)行。

例如，集團(tuán)公司董事會(huì)是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)。黨委會(huì)參與全面預(yù)算管理的重大事項(xiàng)的決策，對(duì)重大預(yù)算管理事項(xiàng)進(jìn)行審議并提出意見(jiàn)和建議;總裁辦公會(huì)是集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu);領(lǐng)導(dǎo)小組是集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的決策支持機(jī)構(gòu)，集團(tuán)公司各部門(mén)根據(jù)各自的職能在預(yù)算管理工作中履行相應(yīng)的職責(zé)，如由辦公室負(fù)責(zé)接收預(yù)算上報(bào)文件、行政管理費(fèi)用預(yù)算;營(yíng)運(yùn)部門(mén)負(fù)責(zé)編制、審核集團(tuán)及各單位經(jīng)營(yíng)預(yù)算;財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)編制、審核集團(tuán)及各單位籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算;投資與戰(zhàn)略管理部門(mén)負(fù)責(zé)編制、審核集團(tuán)及各單位股權(quán)投資類(lèi)預(yù)算、固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算、維修預(yù)算;人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)編制、審核集團(tuán)及各單位人工成本預(yù)算等。只有建立起相應(yīng)的組織架構(gòu)并且明確各個(gè)環(huán)節(jié)各部門(mén)的職責(zé)，才能確保全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行。

（四）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制

預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門(mén)、各環(huán)節(jié)和各崗位。原則上預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)下達(dá)，一般不得更改和調(diào)整，預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)按月檢查追蹤預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正執(zhí)行中的偏差，對(duì)異常情況進(jìn)行重點(diǎn)分析，提出改進(jìn)措施和建議，制定下一步行動(dòng)方案，并向公司預(yù)算管理辦公室報(bào)告。由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、國(guó)家政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，或發(fā)生分立、合并等資產(chǎn)重組等，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異，預(yù)算執(zhí)行單位可按規(guī)定程序申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整。集團(tuán)公司應(yīng)建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算小組根據(jù)市場(chǎng)變化、政策調(diào)整等實(shí)際情況進(jìn)行分析和評(píng)估，判斷是否需要調(diào)整預(yù)算。在這一過(guò)程中，通過(guò)對(duì)預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)行分析調(diào)整，使預(yù)算與實(shí)際情況之間的差距不斷減小，使得預(yù)算與實(shí)際更加緊密結(jié)合。

（五）建立績(jī)效評(píng)價(jià)考核機(jī)制

建立績(jī)效評(píng)價(jià)考核制度，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績(jī)效考核相結(jié)合，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行單位的積極性和創(chuàng)造性。集團(tuán)公司可以根據(jù)其經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、行業(yè)特點(diǎn)，制定一套科學(xué)的綜合考核評(píng)價(jià)體系，一般將指標(biāo)進(jìn)行量化，為預(yù)算考核提供依據(jù)，同時(shí)將考核的結(jié)果與績(jī)效、晉升相結(jié)合，以全面提升預(yù)算管理的效率、效果。

比如結(jié)合集團(tuán)企業(yè)自身的管理要求和行業(yè)的基本情況，將利潤(rùn)總額、經(jīng)濟(jì)增加值作為考核的基本指標(biāo);將應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款增幅、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)付賬款增幅、營(yíng)業(yè)收入、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流等指標(biāo)作為分類(lèi)指標(biāo)，將這些可量化的指標(biāo)根據(jù)下屬公司的發(fā)展階段、規(guī)模、業(yè)態(tài)的不同設(shè)置不同的考核權(quán)重和評(píng)分細(xì)則，同時(shí)考核將細(xì)分到月度、季度和年度，注重過(guò)程的控制。再根據(jù)集團(tuán)下屬公司的特點(diǎn)設(shè)置相應(yīng)的管理目標(biāo)，如激勵(lì)指標(biāo)和約束指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)小組根據(jù)審計(jì)后數(shù)據(jù)進(jìn)行年度綜合考核評(píng)價(jià)，國(guó)有企業(yè)還應(yīng)將黨建工作作為一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展壯大，全面預(yù)算管理工作有助于集團(tuán)性公司管理水平的進(jìn)一步提高，同時(shí)對(duì)于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)濟(jì)效益、提高運(yùn)行效率，強(qiáng)化內(nèi)部控制具有重要作用。集團(tuán)公司應(yīng)正視預(yù)算管理在實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，通過(guò)不斷地完善預(yù)算管理體系、加大支持力度、建立健全監(jiān)督考核機(jī)制，從而提升公司價(jià)值。

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作者簡(jiǎn)介：戴文靜（1987—），女，四川宜賓人，中級(jí)會(huì)計(jì)，本科，主要從事財(cái)務(wù)管理研究。