伍桓江

(重慶索特(集團(tuán))股份有限公司，重慶萬(wàn)州 404000)

要成為杰出的企業(yè)必須建設(shè)好企業(yè)文化，企業(yè)文化就是企業(yè)的信仰，真正有信仰的組織才是令人敬畏的、無(wú)堅(jiān)不摧的組織，真正有信仰的企業(yè)才是在市場(chǎng)上百戰(zhàn)百勝的企業(yè)。美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司等國(guó)際著名咨詢公司的專家對(duì)全球杰出企業(yè)的研究，得出結(jié)論認(rèn)為:世界500強(qiáng)勝出其他企業(yè)的根本原因，就在于善于給企業(yè)文化注入活力。誠(chéng)然，企業(yè)文化被奉為全球杰出企業(yè)取得成功的法寶之一，國(guó)內(nèi)成功企業(yè)也概莫能外，許多中小企業(yè)近年來(lái)也紛紛提出將建設(shè)企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的有力舉措。但仍有部分企業(yè)，特別是部分中小企業(yè)存在一些諸如對(duì)建設(shè)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)偏差、誤解及企業(yè)文化不能“落地生根”等問(wèn)題。因此，建設(shè)好企業(yè)文化仍是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素;建設(shè)好企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障;建設(shè)好企業(yè)文化是造就偉大企業(yè)的前提條件。

一、企業(yè)文化建設(shè)亟待解決的問(wèn)題

1)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)存在偏差，甚至誤解。認(rèn)為企業(yè)文化是“虛”的，沒(méi)多大作用，企業(yè)應(yīng)該干具體的有直接經(jīng)濟(jì)效益的“實(shí)在”事;認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模時(shí)才應(yīng)該考慮的問(wèn)題;將多數(shù)員工的愛(ài)好作為企業(yè)文化，甚至將企業(yè)“一把手”的個(gè)人愛(ài)好作為企業(yè)文化。

2)企業(yè)文化建設(shè)處于空白，導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)性發(fā)展存在問(wèn)題。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，萬(wàn)州區(qū)2001年確定的重點(diǎn)企業(yè)在10年中絕大部分被重組、收購(gòu)、改制;部分中小國(guó)有企業(yè)處于“維持現(xiàn)狀養(yǎng)活職工”的境況;部分中小國(guó)有企業(yè)甚至認(rèn)為“撿平擱順能穩(wěn)定”就不錯(cuò)了;部分民營(yíng)企業(yè)由于抓住了某個(gè)機(jī)遇、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)項(xiàng)目、某種資源迅速做大，但企業(yè)很難持續(xù)成功。這需要在文化層面解決兩個(gè)基本問(wèn)題:一是要尋找企業(yè)持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的核心使命、遠(yuǎn)景及核心價(jià)值體系;二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考［1］。

3)企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，企業(yè)文化不能“落地生根”。企業(yè)文化建設(shè)變成了單純的“文體化”，甚至是“口號(hào)化”;國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由政府任命，有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，新領(lǐng)導(dǎo)上任往往“另搞一套”，這需要在領(lǐng)導(dǎo)更換時(shí)有效解決企業(yè)文化的融入、傳承、創(chuàng)新與提升。企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進(jìn)機(jī)制與執(zhí)行系統(tǒng)，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機(jī)制，這需要把文化滲透到制度建設(shè)、流程建設(shè)和員工的行為規(guī)范過(guò)程中去，使員工行為從他律走向自律。

4)企業(yè)分權(quán)、分利就分心。這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)家與員工目標(biāo)追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系缺乏理性權(quán)威。這需要將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的核心價(jià)值觀、使命及未來(lái)前景，從而產(chǎn)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制。

5)部分企業(yè)仍按習(xí)慣性思維方式行事，部分國(guó)有企業(yè)仍不同程度地存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的思維慣性。不善于學(xué)習(xí)，按經(jīng)驗(yàn)辦事;自以為是，漠視變化。在快速變化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，習(xí)慣性思維往往導(dǎo)致失敗。因此，當(dāng)外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新階段時(shí)，應(yīng)進(jìn)行文化的繼承與創(chuàng)新或重塑企業(yè)文化。

二、企業(yè)文化建設(shè)的步驟與方法

企業(yè)文化是所有團(tuán)隊(duì)成員共享并傳承的一套核心價(jià)值觀、核心使命、共同愿景、思維方式及行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化建設(shè)實(shí)際上是要審視企業(yè)所遵循的價(jià)值體系，建立起一套可以共享傳承，可以促進(jìn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)及長(zhǎng)足發(fā)展的核心價(jià)值觀、核心使命、共同愿景、思維方式及行為準(zhǔn)則。

(一)挖掘文化的核心——企業(yè)理念

企業(yè)理念定義了一個(gè)組織持久不變的特質(zhì)——這是一種歷時(shí)不變、超越產(chǎn)品生命周期、技術(shù)革新、管理時(shí)尚和個(gè)人領(lǐng)袖的自我認(rèn)同［2］，是組織賴以生存和發(fā)展的根本原因。企業(yè)理念重在代表什么和為什么存在，一般包括核心價(jià)值觀和核心使命。任何組織想獲得成功，首先一定要有健全的企業(yè)理念，作為所有政策和行動(dòng)的前提，對(duì)企業(yè)理念的遵循要始終如一，如果隨著時(shí)間推移而變成不可動(dòng)搖的天條或信念時(shí)，它就成為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心價(jià)值觀是公司精神和持久的原則，是公司“出于自己的需要”決定的。迪士尼追求想象和快樂(lè)的核心價(jià)值觀是發(fā)自自身內(nèi)在的信仰，不是出于當(dāng)時(shí)的環(huán)境或來(lái)源于市場(chǎng)的需要。因此，公司應(yīng)該誠(chéng)實(shí)地按內(nèi)在審視的方式把核心價(jià)值觀挖掘、提煉出來(lái)，對(duì)核心價(jià)值觀的陳述可以用不同的方法，但應(yīng)該簡(jiǎn)單、清楚、純真、直接、有力。通過(guò)自上而下和自下而上反復(fù)挖掘、溝通、提煉，擬定3至8條(不要超過(guò)8條，否則可能會(huì)抓不住真正的核心價(jià)值觀)，再通過(guò)反復(fù)質(zhì)問(wèn)法(即將環(huán)境條件不斷變化而質(zhì)問(wèn))，對(duì)可以經(jīng)受時(shí)間考驗(yàn)的價(jià)值觀予以最終確定。20世紀(jì)50年代索尼的核心價(jià)值觀:提升日本的國(guó)民文化和地位;成為先鋒，不再追隨別人，但做可能做的事情;尊重個(gè)人，激發(fā)個(gè)人能力和創(chuàng)造性［2］。

核心使命反映了人們對(duì)事業(yè)的重視程度——決定了他們的動(dòng)機(jī)，使命表述的是公司在利益之外存在的深層原因。使命是永遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)的，意味著一個(gè)公司要完全投身于它的使命，就要永遠(yuǎn)刺激變革和進(jìn)步。探詢公司使命的有效做法是問(wèn)“為什么”的層層剝筍法，從描述性的聲明開(kāi)始，“制造了甲產(chǎn)品”或“提供乙服務(wù)”，然后問(wèn)“那為什么是重要的”，在問(wèn)了幾個(gè)為什么之后，便會(huì)發(fā)現(xiàn)接近了公司的根本使命。一項(xiàng)完善的使命陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)及采用的基本手段和方式。一項(xiàng)完善的使命應(yīng)滿足這些要求:對(duì)企業(yè)定義并表明企業(yè)的追求;將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別;可作為評(píng)價(jià)現(xiàn)時(shí)及將來(lái)活動(dòng)的基準(zhǔn)體系;表述足夠清楚，能為企業(yè)上下廣泛理解。明確了使命，可以把工作變得更有意義，更能吸引、留住和激勵(lì)杰出人才。20世紀(jì)50年代索尼的核心使命:感受為公眾利益、公眾愉悅推進(jìn)、應(yīng)用技術(shù)的快樂(lè)［2］。

(二)確定文化的愿景——未來(lái)前景

未來(lái)前景通常包括對(duì)公司未來(lái)振奮人心、動(dòng)人而具體的描述及在前進(jìn)道路上標(biāo)志的系列目標(biāo)。未來(lái)前景的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)未來(lái)，必須能振奮公司的員工并能產(chǎn)生“漩渦效應(yīng)”從而吸引員工堅(jiān)定地去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。未來(lái)前景使員工真正能夠發(fā)現(xiàn)自己的差距在哪里及組織內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，從而真正具有主動(dòng)解決問(wèn)題的內(nèi)在動(dòng)力與提升的方向。未來(lái)前景能夠持續(xù)提醒組織內(nèi)所有員工，“任重道遠(yuǎn)”，不得有絲毫懈怠。

未來(lái)前景的描述即把前景從語(yǔ)言變成圖畫(huà)，這個(gè)過(guò)程也可叫做“用文字作畫(huà)”。激情、情感和信念是生動(dòng)描述的重要部分。20世紀(jì)50年代索尼的前景描述:我們要?jiǎng)?chuàng)造能在全世界流行的產(chǎn)品……我們要成為全日本第一家可以直接進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)、美國(guó)分銷(xiāo)系統(tǒng)的公司……我們會(huì)通過(guò)一系列的創(chuàng)新獲得成功，包括像改良美國(guó)公司研究失敗的半導(dǎo)體收音機(jī)……50年后，我們的品牌將成為世界上最出名的品牌……代表創(chuàng)新和質(zhì)量，我們公司將足以和任何最具創(chuàng)新能力的公司媲美……“日本制造”意味著精美而不是劣質(zhì)的產(chǎn)品［2］。

目標(biāo)是組織的愿望和外部環(huán)境結(jié)合的產(chǎn)物，是在實(shí)現(xiàn)使命的過(guò)程中必須達(dá)到的明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使企業(yè)的進(jìn)展有一個(gè)可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)。它給員工提供了方向感;為員工制定決策提供指南;提供了績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)適合未來(lái)前景的目標(biāo)應(yīng)是一個(gè)膽大的目標(biāo)，通常要用10年或更長(zhǎng)的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)，因此這樣的目標(biāo)需要管理層高瞻遠(yuǎn)矚，不能拘泥于小的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。樹(shù)立這樣的目標(biāo)一般從目標(biāo)(定量的、定性的或二者結(jié)合)、常見(jiàn)對(duì)手(打敗一個(gè)常見(jiàn)對(duì)手或打敗行業(yè)巨人)、典型模范和內(nèi)部轉(zhuǎn)型考慮(如把這家公司從國(guó)防承包商轉(zhuǎn)型為世界上最優(yōu)秀的多樣化高科技公司)［2］。在實(shí)施中，目標(biāo)應(yīng)具有定量、可考核、既有挑戰(zhàn)性又有可行性、目標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致、突出重點(diǎn)等特征。

(三)打造文化的血肉——行為文化

制定了企業(yè)理念及未來(lái)前景，我們需要貫徹它，以此引導(dǎo)、規(guī)范企業(yè)員工的思想、行為;需要將理念轉(zhuǎn)化為有形的機(jī)制，發(fā)出持續(xù)一貫、加強(qiáng)理念的信號(hào)，對(duì)員工灌輸理念，規(guī)定必須嚴(yán)密契合公司。

1)領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu):企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的確立、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)出企業(yè)理念及未來(lái)前景的要求，這是行為文化的首要因素。

2)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)(政策):戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和目標(biāo)而采取的途徑的手段，戰(zhàn)術(shù)(政策)是通過(guò)特定的戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程。因此，企業(yè)使命和目標(biāo)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。

3)規(guī)章制度、企業(yè)機(jī)制:企業(yè)理念應(yīng)該表現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)章制度中，員工的行為能夠體現(xiàn)出企業(yè)理念的要求。企業(yè)目標(biāo)制定制度、考核激勵(lì)制度及員工職業(yè)發(fā)展制度依據(jù)的理念上有細(xì)微不同，其結(jié)果必定迥異［3］。質(zhì)量監(jiān)控制度、財(cái)務(wù)管理制度、運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)流程及公司學(xué)習(xí)制度均應(yīng)體現(xiàn)核心理念的內(nèi)在要求。設(shè)置員工相信并保存核心理念的機(jī)制。

4)教育培訓(xùn)、傳播途徑:兼具理念與實(shí)際內(nèi)容培訓(xùn)與后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃;內(nèi)部“大學(xué)”與培訓(xùn)中心;由同事與上司負(fù)責(zé)培訓(xùn);用口頭和文字不斷強(qiáng)調(diào)公司的核心理念、未來(lái)前景及身屬與眾不同團(tuán)體的意識(shí);公司布置體現(xiàn)企業(yè)理念及未來(lái)前景;充分利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊、論壇及其他宣傳陣地。

5)典范、獎(jiǎng)懲:樹(shù)立典范或優(yōu)秀人物;宣揚(yáng)“英雄事跡”和公司典范;采用獎(jiǎng)勵(lì)和升遷標(biāo)準(zhǔn)明確地要求員工全心融入公司理念;用獎(jiǎng)賞、競(jìng)賽和公開(kāi)表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)盡力符合公司理念的人，用明顯、有形的懲罰懲處逾越理念界限的人;寬容不違反公司理念的小過(guò)失，對(duì)于違反理念的行為和人員嚴(yán)懲不貸或解雇。偉大領(lǐng)袖毛澤東曾在全黨號(hào)召學(xué)習(xí)白求恩、張思德，在黨內(nèi)樹(shù)立了無(wú)私奉獻(xiàn)的精神;在全黨講愚公移山的故事，在黨內(nèi)樹(shù)立了長(zhǎng)期艱苦奮斗的精神。

6)典禮、儀式:必要的各類(lèi)典禮和儀式可有效推廣企業(yè)理念，豐富生動(dòng)地貫徹到各個(gè)方面。

行為文化的規(guī)劃應(yīng)依附于總體目標(biāo)，綜合運(yùn)用相關(guān)學(xué)科的知識(shí)與技巧，整體策劃，著眼于長(zhǎng)期性、可操作性。

行為文化的規(guī)劃設(shè)計(jì)要在“共性”(把握事物的規(guī)律性)的基礎(chǔ)上具有沖擊性;要在結(jié)合企業(yè)實(shí)際的基礎(chǔ)上具有鮮明的特色和張揚(yáng)的個(gè)性。具有沖擊性就要借助想象將抽象的、原始的、枯燥無(wú)味的理念用形象的、生動(dòng)的、富有情趣的方式來(lái)表達(dá)。要具有鮮明的特色和張揚(yáng)的個(gè)性就需要精妙運(yùn)籌。3M公司由于建立了刺激進(jìn)步的機(jī)制，由此變成了突變的機(jī)器，不論誰(shuí)做CEO，公司都會(huì)演進(jìn)。其機(jī)制包含:“15%規(guī)定”(鼓勵(lì)科技人員把15%的時(shí)間用在自己選擇和主動(dòng)提出的計(jì)劃上)，“25%規(guī)定”(每個(gè)部門(mén)前5年推出的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)收占年度營(yíng)收的25%以上)，“金步獎(jiǎng)”(頒給取得創(chuàng)新事業(yè)成功的人)，“創(chuàng)世紀(jì)金獎(jiǎng)”，“科技共享獎(jiǎng)”，“卡爾頓學(xué)會(huì)”……［2］

(四)設(shè)計(jì)文化的儀容——視覺(jué)形象

視覺(jué)形象是企業(yè)理念最外在、最直觀的部分，也是具體化、視覺(jué)化的傳達(dá)形式，主要包括企業(yè)標(biāo)志、名稱、商標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、事務(wù)用品、傳播媒介、交通工具、制服等［4］。視覺(jué)形象是依附于企業(yè)理念的，是企業(yè)文化的重要載體，可以使企業(yè)形象在極短的時(shí)間內(nèi)發(fā)生巨大的變化，可在社會(huì)、行業(yè)及員工心理上產(chǎn)生很大反響，因此，應(yīng)以藝術(shù)化、國(guó)際化、簡(jiǎn)潔易讀的設(shè)計(jì)，來(lái)給予強(qiáng)有力的視覺(jué)沖擊，樹(shù)立企業(yè)的形象。

在企業(yè)形象設(shè)計(jì)中，企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色及吉祥物是最基本的元素，設(shè)計(jì)應(yīng)遵循如下原則:能擔(dān)當(dāng)公司理念、精神的象征;可長(zhǎng)久使用，與公司未來(lái)前景相適應(yīng);易于識(shí)別，具有藝術(shù)的美感;與其他行業(yè)有良好差別性;強(qiáng)有力的視覺(jué)沖擊。設(shè)計(jì)時(shí)要廣泛征集，競(jìng)標(biāo)比選;設(shè)計(jì)標(biāo)的要考慮行業(yè)屬性，融入核心理念、經(jīng)營(yíng)特性和目標(biāo);參考國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)行業(yè)設(shè)計(jì)趨勢(shì);進(jìn)行設(shè)計(jì)喜好度調(diào)查，以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù);嚴(yán)格按設(shè)計(jì)程序篩選，把關(guān)，測(cè)試，比選確定。在基本元素確定后，就可以依據(jù)企業(yè)需求進(jìn)行應(yīng)用系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，一般包括導(dǎo)視系統(tǒng)(戶外、戶內(nèi));戶外展示、廣告、宣傳系統(tǒng);辦公用品系統(tǒng);服裝、識(shí)別系統(tǒng);禮品系統(tǒng)等。

設(shè)計(jì)文化的儀容同樣要在“共性”(把握事物的規(guī)律性)的基礎(chǔ)上具有沖擊性;要在結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上具有鮮明的特色和張揚(yáng)的個(gè)性。從一企業(yè)以“三”命名會(huì)議室、學(xué)術(shù)廳彰顯企業(yè)文化的策劃中便可窺斑見(jiàn)豹:三才廳(學(xué)術(shù)交流廳)，寓天、地、人合一;三思廳(黨委會(huì)議室)，寓遇事三思而行(決策先三思、行事勤三思、后果須三思);三省廳(中型會(huì)議室)，寓每曰三省己身(反省工作是否至精至臻、反省為人是否至誠(chéng)至信、反省效果是否至高至善);三德廳(中型學(xué)術(shù)廳)，寓修為三德之人(智德、敏德、孝德)。

(五)做好文化的再定位——傳承創(chuàng)新

企業(yè)文化一旦形成，將持續(xù)指引和激勵(lì)企業(yè)的人，將大大促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)前進(jìn)中的目標(biāo)。企業(yè)文化提供一貫的基礎(chǔ)，使企業(yè)可以據(jù)此演進(jìn)、實(shí)驗(yàn)和改變，而獲致進(jìn)步，因?yàn)槊鞔_了什么是核心(相當(dāng)固定)，公司更容易在不屬于核心的所有事情上追求變化和行動(dòng)。并且企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及外部條件等的變化，處于一種動(dòng)態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，這需要注入新文化、塑造新文化、完善新文化。對(duì)此，文化的再定位應(yīng)該分兩個(gè)“層級(jí)”:一個(gè)“層級(jí)”是除核心理念之外的策略、產(chǎn)品線、目標(biāo)、權(quán)限、政策、組織結(jié)構(gòu)等都應(yīng)改變，唯一不應(yīng)改變的是核心理念，即唯一不可侵犯的東西是核心理念，而其他東西無(wú)不可以改變或取消;第二個(gè)“層級(jí)”就是核心理念本身，隨著動(dòng)態(tài)的發(fā)展，也有核心理念升級(jí)(內(nèi)涵及外延因時(shí)而變或更新提升再定位)的內(nèi)在需求。

三、企業(yè)文化“落地”的關(guān)鍵要素

(一)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)層是首要因素

企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素首先取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)層，企業(yè)文化的基因也來(lái)源于此。成功者的經(jīng)驗(yàn)告訴我們:放棄自己習(xí)慣的、喜歡的，去做正確的。但普通人很難做到這一點(diǎn)，在一個(gè)舊習(xí)慣趨同的群體中更難做到，在困難的國(guó)有企業(yè)中表現(xiàn)得較明顯和普遍。朱镕基在當(dāng)選總理時(shí)向全國(guó)人民作電視講話曾有一句:“無(wú)論前面是地雷或是萬(wàn)丈深淵，我都將勇往直前……”可見(jiàn)群體習(xí)慣的巨大威力，很多企業(yè)沒(méi)有辦法突破它的束縛和制約，便流于平庸，但市場(chǎng)又不給平庸者生存的機(jī)會(huì)，對(duì)此唯一有效的方法是在這個(gè)群體中任命或出現(xiàn)一位領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)層需要勇氣打破群體舊習(xí)慣，改造企業(yè)去適應(yīng)變化或引領(lǐng)變化從而將企業(yè)推向新的高度?！板N煉”組織還需要領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)層具有高尚的人格、成熟的思維和高超的政治智慧。領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)層的境界與層次決定了企業(yè)發(fā)展的上限，只有領(lǐng)導(dǎo)者自身不斷升華和超越，其領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)才能升華和超越。目前流行的一句話“抓落實(shí)，就抓領(lǐng)導(dǎo)”也正說(shuō)明了這一點(diǎn)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)完成四項(xiàng)使命:一是做企業(yè)文化的塑造者，即通過(guò)挖掘、提煉和升華，樹(shù)立企業(yè)文化。二是要完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考——企業(yè)向何處去?產(chǎn)業(yè)要向哪個(gè)方向升級(jí)?企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么?核心能力是什么?關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什么?未來(lái)的商業(yè)運(yùn)作模式是什么?有一句管理名言:“想不清楚，寫(xiě)不清楚，說(shuō)不清楚，那肯定做不清楚?！敝挥蓄I(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)層有成熟的思維，文化才有“落地”的基礎(chǔ)，也才可能有企業(yè)成熟的發(fā)展。三是要領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)層成為企業(yè)文化建設(shè)的忠實(shí)追隨者、布道者、教育者、傳播者、感召者、激勵(lì)者和垂范者。企業(yè)文化由領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)講，在整個(gè)企業(yè)不斷地“布道”，形成一種氛圍，還需身先士卒，充分發(fā)揮示范帶頭作用，這是一個(gè)長(zhǎng)期無(wú)休止的過(guò)程。四是做企業(yè)文化的推動(dòng)者，在企業(yè)文化“落地”的過(guò)程中，可能會(huì)遇到各種阻力，這需要領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)揮權(quán)力及非權(quán)力，通過(guò)卓越的才能去克服阻力并大力推進(jìn)。

(二)核心人才和中堅(jiān)人才是重要主體

企業(yè)的核心人才和中堅(jiān)人才發(fā)揮著承上啟下的重要作用，他們既要認(rèn)真貫徹落實(shí)企業(yè)文化和企業(yè)的重大決策，又要?jiǎng)?chuàng)造性地開(kāi)展本部門(mén)的工作;既是領(lǐng)導(dǎo)班子的參謀和助手，又是本部門(mén)員工的標(biāo)兵和楷模;既是領(lǐng)導(dǎo)班子的一名戰(zhàn)斗員，又是本部門(mén)員工的一名指揮員;既要自己會(huì)干工作，還要會(huì)帶領(lǐng)大家干工作［5］。企業(yè)的核心人才和中堅(jiān)人才是經(jīng)營(yíng)管理的骨干，不但數(shù)量上占管理層的多數(shù)，而且還處在改革發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)定團(tuán)結(jié)的第一線，直接面對(duì)著廣大職工群眾，擔(dān)負(fù)著把企業(yè)文化貫徹落實(shí)到基層的重要職責(zé)，在執(zhí)行過(guò)程中，在堅(jiān)持核心理念的前提下還要具體問(wèn)題具體分析，善于采取靈活多樣的工作方法。企業(yè)的核心人才和中堅(jiān)人才應(yīng)承擔(dān)文化建設(shè)的責(zé)任:一是共同參與企業(yè)文化的制定;二是將企業(yè)文化全方位、全過(guò)程地融入制度建設(shè)和流程建設(shè)等具體工作之中;三是提煉經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，探尋方法，行為帶動(dòng)，樹(shù)立標(biāo)桿，做企業(yè)文化的真正推動(dòng)者、落實(shí)者。

(三)選好人、考核人、用好人是根本保障

在人力資源管理中有一句話說(shuō)得很對(duì):選擇人永遠(yuǎn)比培育人成本更低，并不是所有人都值得培養(yǎng)，并不是所有人都能改變，因?yàn)樗?她)對(duì)自己的信仰或期望是不一樣的［3］。因此，科學(xué)、嚴(yán)格地設(shè)計(jì)招聘政策、流程及測(cè)評(píng)工具，只尋找，吸引，留住易于接受企業(yè)核心價(jià)值觀、核心使命的人，讓不易于接受企業(yè)核心價(jià)值觀、核心使命的人另謀高就，如果沒(méi)有特別適合的員工，則寧可保持觀望態(tài)度，寧缺毋濫。在公司的績(jī)效與激勵(lì)管理體系內(nèi)要將企業(yè)文化的內(nèi)容作為考評(píng)與激勵(lì)內(nèi)容的一部分，其具體做法是將公司核心價(jià)值觀用各種職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)具體描述，作為員工思維和言行的坐標(biāo)，作為員工聘用、提拔的條件。如作為一名企業(yè)管理者必須擁有領(lǐng)導(dǎo)力、建設(shè)性、遠(yuǎn)見(jiàn)、理性和擔(dān)當(dāng)?shù)哪芰蛩刭|(zhì)，其中領(lǐng)導(dǎo)力通過(guò)四個(gè)方面來(lái)體現(xiàn):樹(shù)立團(tuán)隊(duì)的正氣，傳承企業(yè)的使命，激發(fā)下屬的熱情，修正下屬的言行。如此考核的意義是:確保評(píng)價(jià)的客觀、公正;能把員工行為納入量化的評(píng)價(jià)體系，通過(guò)扼制不恰當(dāng)言行和倡導(dǎo)正確言行來(lái)“凈化”企業(yè)文化，從而適時(shí)修正不恰當(dāng)?shù)慕M織行為，保證全員參與“企業(yè)文化”建設(shè);通過(guò)明確告訴企業(yè)主張什么和反對(duì)什么從而指導(dǎo)員工發(fā)展［6］。美國(guó)通用電器CEO韋爾奇認(rèn)為他成功的最大奧秘在于用人:“很簡(jiǎn)單，熱愛(ài)為你工作的人，對(duì)他們負(fù)責(zé)，親自培訓(xùn)他們，盡全力調(diào)動(dòng)他們的積極性，不能進(jìn)步的員工，就請(qǐng)他們走人?！?/p>

四、結(jié)束語(yǔ)

建設(shè)企業(yè)文化是全球杰出企業(yè)成功的一大基石，企業(yè)在組建時(shí)就應(yīng)該建設(shè)具有鮮明的特色和個(gè)性的文化，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵要素(企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)層，核心人才和中堅(jiān)人才，選好人、考核人、用好人)的把握，達(dá)到樹(shù)榜樣、入心田、成習(xí)慣、變物質(zhì)、促發(fā)展、社會(huì)化的目的，使企業(yè)文化真正“落地生根”并推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)必定更可能成為偉大的企業(yè)。

［1］溫元?jiǎng)P.品質(zhì)成就財(cái)富［M］.北京:中國(guó)對(duì)外翻譯出版公司，2005.

［2］柯林斯，波勒斯.基業(yè)長(zhǎng)青［M］.真如，譯.北京:中信出版集團(tuán)股份有限公司，2009.

［3］姜洋.王者歸來(lái)［M］.北京:北京大學(xué)出版社，2008.

［4］全國(guó)管理咨詢師考試教材編寫(xiě)委員會(huì).企業(yè)管理咨詢實(shí)務(wù)與案例分析［M］.北京:企業(yè)管理出版社，2011.

［5］戴用堆.對(duì)國(guó)有企業(yè)中層干部崗位職責(zé)和作用的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)［J］.企業(yè)黨建，2009(6):28.

［6］周大江.決勝紅海［M］.北京:人民出版社，2008.