張曉棣

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的逐步發(fā)展，兼并收購作為一種資本運(yùn)作方式，越來越受到企業(yè)的青睞及采納，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)在競爭中實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、加強(qiáng)市場控制力、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。企業(yè)在兼并收購的整合過程中，不可避免的會(huì)遇到一系列問題，如戰(zhàn)略的整合、業(yè)務(wù)的整合、制度的整合、組織人事的整合等問題，但企業(yè)文化的整合是最大的難題。兼并收購的企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)自身競爭力的提升，其關(guān)鍵就在于企業(yè)文化的整合方式和企業(yè)文化的融合程度。

一、企業(yè)文化整合中存在的問題

近年來，我國企業(yè)兼并收購的數(shù)量和規(guī)模都在不斷增加，一些企業(yè)通過并購盤活了資產(chǎn)使企業(yè)更好的發(fā)展，一些企業(yè)通過并購反而將并購方帶向死亡的邊緣。所以，企業(yè)的兼并收購是否成功，很大程度上取決于企業(yè)文化的整合是否成功。那企業(yè)文化包含什么含義呢？它主要由企業(yè)最高目標(biāo)或宗旨、以及企業(yè)長期以來形成的共同價(jià)值觀、作風(fēng)和傳統(tǒng)積習(xí)、行為規(guī)范及規(guī)章制度等構(gòu)成，它既是企業(yè)管理的主要內(nèi)容，又是高層次的管理模式。目前，從中外企業(yè)并購的案例中看出，企業(yè)兼并收購后的文化整合，主要存在以下問題。

（一）對(duì)企業(yè)的文化整合重視程度不夠

在企業(yè)的兼并收購過程中，收購方往往把主要精力集中在對(duì)當(dāng)事雙方資產(chǎn)、人員、科技、產(chǎn)品、債務(wù)等問題上，而沒有充分考慮兩個(gè)企業(yè)文化的差異會(huì)給企業(yè)兼并收購帶來的問題。一些企業(yè)通常認(rèn)為，企業(yè)文化是軟性化的東西，不在企業(yè)兼并收購的考慮問題之內(nèi)；還有一些企業(yè)認(rèn)為，只要硬件完成了合并，軟件問題便會(huì)迎刃而解，不存在不融合的問題。事實(shí)證明，一旦忽視了企業(yè)兼并收購后文化的整合問題，便會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。

（二）文化整合方式存在一定問題

一些企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化整合對(duì)企業(yè)并購的重要影響，但是，對(duì)于企業(yè)文化整合的方式則過于簡單、粗暴，以致引起了被收購方員工的強(qiáng)烈抵觸和反感，致使員工缺乏工作激情，最后導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。曾有一家私營企業(yè)兼并了一家管理較為渙散的國營企業(yè)，在并購?fù)瓿珊?，私營企業(yè)立馬對(duì)原有的國營企業(yè)進(jìn)行收購改建，完全拋棄了國營企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式，全部采用收購方嚴(yán)格機(jī)械的管理模式，致使兩種企業(yè)文化碰撞激烈，引起了并購雙方員工的強(qiáng)烈不滿，最后，企業(yè)以易主告終。所以，企業(yè)在并購?fù)瓿珊螅欢ㄒ⒁馕幕系姆绞胶头椒ǎ绻皇呛唵蔚倪M(jìn)行全盤否定或者全盤肯定，只會(huì)使企業(yè)文化的融合更加困難，無法充分發(fā)揮兼并后的優(yōu)勢(shì)。

二、企業(yè)文化整合的方式

文化整合是指不同的文化在相互承認(rèn)、尊重彼此差異的基礎(chǔ)上，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而形成一種全新的組織文化形式。新整合的文化不僅優(yōu)勢(shì)明顯，且具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。企業(yè)文化整合應(yīng)始終把握這一主線進(jìn)行。

（一）文化注入式整合

文化注入式的整合是將優(yōu)勢(shì)企業(yè)的文化強(qiáng)制注入到弱勢(shì)企業(yè)的文化中，用先進(jìn)的文化去改造落后的劣勢(shì)文化。但是，這種模式只適用于“強(qiáng)弱結(jié)合”的收購模式。這樣，優(yōu)勢(shì)企業(yè)便能充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，改造劣勢(shì)企業(yè)。優(yōu)勢(shì)企業(yè)的文化也會(huì)像一劑強(qiáng)心劑注入劣勢(shì)企業(yè)內(nèi)部，帶給企業(yè)鮮活的動(dòng)力，使企業(yè)能夠重新發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合及優(yōu)秀文化的共享，真正發(fā)揮文化的作用。

（二）文化吸納式整合

在文化整合的過程中，我們要吸收劣勢(shì)企業(yè)文化中的積極因素，也許這些因素恰恰是優(yōu)勢(shì)企業(yè)所欠缺的，因?yàn)榱觿?shì)企業(yè)的文化并不是一無是處，而優(yōu)勢(shì)企業(yè)的文化也不可能毫無漏洞。成功的企業(yè)一般都具有濃厚的企業(yè)文化，取長補(bǔ)短達(dá)到理想模式。所以，在企業(yè)并購過程中不僅要重視優(yōu)勢(shì)企業(yè)的文化注入，又要重視對(duì)弱勢(shì)企業(yè)文化的吸納、融合。

（三）文化融合式整合

在“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”融合模式中，雙方企業(yè)都擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化和令人羨慕的經(jīng)營業(yè)績，在這樣的情形下，雙方管理經(jīng)驗(yàn)上應(yīng)加強(qiáng)彼此之間的交流，在相互學(xué)習(xí)中前進(jìn)。在文化上，更要不斷進(jìn)行溝通和交流，相互吸收、相互同化，使兩種不同的企業(yè)文化逐漸融合為一種更加優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。目前，很多收購的企業(yè)都采用了這種融合方式。畢竟每個(gè)企業(yè)在不斷地發(fā)展中都積累了大量的知識(shí)、技術(shù)和觀念，都有值得學(xué)習(xí)的地方。

三、深化企業(yè)文化整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)收購

收購后的企業(yè)在文化整合過程中，不可避免地會(huì)遇到一定的阻力，需要有一定的科學(xué)理論的指導(dǎo)，并按照一定的程序進(jìn)行，才能整合不同企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)文化和劣勢(shì)文化，達(dá)到促進(jìn)企業(yè)成長的目的。

（一）提高員工意識(shí)，大力倡導(dǎo)文化整合

通常，大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)收購僅僅是對(duì)各企業(yè)的資本、人力資源、廠房、技術(shù)等方面物質(zhì)文化和公司的規(guī)章制度等制度文化方面的整合。而我們長期忽視了企業(yè)精神、工作作風(fēng)等企業(yè)深層次文化的整合工作，這也是很多收購企業(yè)最終失敗的原因。所以，在企業(yè)收購的每個(gè)階段，都要重視文化整合工作。首先，企業(yè)的高層管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化整合的重要性；然后，通過各種途徑加大文化建設(shè)的宣傳力度，提高員工意識(shí)，讓企業(yè)的內(nèi)部員工都能從觀念上認(rèn)識(shí)到文化整合的重要作用，從而能夠積極配合文化整合工作的開展。

（二）科學(xué)分析，了解企業(yè)文化現(xiàn)狀

企業(yè)在進(jìn)行收購后，應(yīng)對(duì)收購企業(yè)的文化傳統(tǒng)、管理現(xiàn)狀、經(jīng)營理念、企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系等進(jìn)行徹底的普查，弄清企業(yè)文化的現(xiàn)狀。同時(shí)，還應(yīng)深入基層，了解企業(yè)成員對(duì)企業(yè)收購的態(tài)度、經(jīng)營環(huán)境、文化差異等方面意見，對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化能夠做出一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，能夠梳理出企業(yè)變革的思路和文化的發(fā)展歷程。具體來講，企業(yè)應(yīng)從物質(zhì)文化著手，逐步了解企業(yè)的觀念文化、行為文化和制度文化等，在摸清企業(yè)情況的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)在今后的發(fā)展中，應(yīng)堅(jiān)持什么，摒棄什么，弘揚(yáng)什么。

（三）選擇合適企業(yè)文化整合模式

企業(yè)管理人員，尤其是高層管理人員，應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)文化整合的重要性。收購后企業(yè)文化首先要符合社會(huì)發(fā)展的大背景，其次要同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況相適應(yīng)。企業(yè)文化的整合模式要從企業(yè)的價(jià)值觀入手，確定企業(yè)的基本綱領(lǐng)和信念體系。企業(yè)的價(jià)值觀是衡量企業(yè)經(jīng)營行為、提供產(chǎn)品和企業(yè)員工職責(zé)的總標(biāo)準(zhǔn)。

（四）創(chuàng)新再造企業(yè)文化

在企業(yè)兼并收購過程中，企業(yè)文化的整合應(yīng)立足于企業(yè)自身的實(shí)際情況，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求，以及對(duì)來文化模式的具體要求進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，塑造新的企業(yè)文化。首先，企業(yè)在收購后，應(yīng)對(duì)價(jià)值觀念進(jìn)行整合，統(tǒng)一員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)形象、員工標(biāo)準(zhǔn)等問題的不同看法。其次，應(yīng)按照一定的分工協(xié)作原則，建立健全企業(yè)的規(guī)章制度。制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分。建立完善的企業(yè)制度，有利于促進(jìn)企業(yè)新文化的形成，有利于企業(yè)的發(fā)展。最后，做好物質(zhì)文化的整合工作。

四、結(jié)語

企業(yè)文化融合同資產(chǎn)重組一樣，都是企業(yè)兼并收購的重要組成部分。企業(yè)文化能夠凝聚和激勵(lì)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性，能夠構(gòu)建和諧的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)兼并收購中企業(yè)文化的融合就顯得尤為重要。因此，我們必須要重視企業(yè)文化整合的工作，避免企業(yè)文化出現(xiàn)“兼而不并”的現(xiàn)象，使企業(yè)的兼并收購工作能夠真正實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)兼并收購后的快速轉(zhuǎn)軌，在做大做強(qiáng)的道路上再創(chuàng)輝煌。